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1、部门主管常犯的十四种错误,主讲：郭 鹏 北京前沿创新企业管理研究所 研究员 香港泛恩国际集团 高级讲师,学校所学的知识，工作后能用的上的只占3%，97%靠后天学习,四年本科毕业生，毕业时其知识折旧50%，“毕业”不是学习的终结，而是新的起点。,70年代-2000年知识总量是过去2000年的总和，到2003年，又增加了一倍，到2050年，目前的知识只占那时知识总量的1%。,所以，二十一世纪，你唯一的竞争优势，就是有能力比你的竞争对手学习的更多、更快、更好！ -彼得。圣吉,你永远不能休息，否则你永远休息！ -比尔。盖茨,三种学习方式的比较： 一，填鸭式：一周后记住30% 二，互动式：一周后记住70
2、% 三，演练式：一周后记住90%,一，拒绝承担个人责任,有人做过统计： 在世界五百强企业里美国西点军校毕业出来的懂事长有1000多位，总经理以及中层领导有5000多名。 世界任何一家商学院都没培养出这么多高级人才！ 什么原因？,西点学校的校规： 准时，守纪，严格，正直, 刚毅，尽职尽责 这些不正是现代企业员工最需要的基本素质和条件么！,案例 墨西哥奥林匹克体育场已是夜晚，体育比赛早已全部结束，四周漆黑一片，凉风习习！ 坦桑尼亚的马拉松选手艾克瓦里吃力的跑进奥运体育场，他是最后一名抵达终点的选手。他双脚沾满血污，绑着绷带，拼尽全力饶场一圈后，费力的闯过了终点！有个记者看到了这一幕，好奇的问艾克瓦
3、里为什么这么做，这位年轻人说“我的国家从两万多公里之外送我参赛，不是叫我来起跑的，而是叫我来跑过终点的！,一个勇于承担责任的人必备的三大条件： 一，信守承诺 二，不找借口 三，永不放弃,成功的管理者应该为事情的结果，负起责任，而主动认错是承担责任的开始！ 为什么中国人不愿意承认错误？ 原因一：历史原因（文化大革命的影响） 原因二：家庭影响（小孩子打架的故事，撞桌子的故事） 原因三：周边环境的影响,其实，每个人都会犯错，成功人士是在不断反思错误中成长起来的！ 认错是对事情有个了结，是改进错误和承担责任的开端！ 主动认错，敢于承担责任，不但是一种勇气，更是一种智慧，是一个人成熟的标志！,认错的艺术
4、： （一），下属的错误，主管要主动承担责任，在上司面前不要提及下属的名字！ （二），凡事要先检讨自己的错 1，错在哪里？ 2，为什么错？ 3，怎么改正？ 4，何时改好？,（三），对认错者要鼓励，不是原则性的错误或重大错误，尽量不处罚！ 工作中有两种行为：不停的辩解，努力的展示 你选择哪一种？,二，未能启发和培养下属的能力,（一），角色错位 角色认知： 老板是通才，主管是专才，专才制定方案，通才拍板。(老板和人才的定义，四种人） 老板是裁判，主管是教练，员工是球员。 （王石登山的故事）,（二）过多干涉下属工作（保姆型的主管） 美国人做事愿意发挥自己的想象力，他们不轻易去敲主管的门，因为主管的话会
5、成为一个框架，影响自身的想象力。（美国调色师调口红的故事） 日本人也不轻易去敲主管的门，那样会被主管认为无能。,【案例1】 有一次，去化妆品公司检查，经过一个调色师的桌子，一个美国的女调色师在调口红的颜色，口红的样本正好摆在她的桌上。一位检查者无意中说了一句话：“这红色好看吗？”那个女的站起来讲话了，说口红的颜色现在还没有完全定案，定案后会一定拿给领导看，她是专业调色师，有自己的眼光，另外口红是给女人抹的，男人喜欢的颜色，女人不一定喜欢。 这位员工发挥了她的思考性、自主性。如果领导老这样讲废话，就无意中让员工变得不自主，不思考，也不合作了，不利于水平沟通。,【案例2】 日本人不太敲主管的门，日
6、本干部经常有事不愿意麻烦领导。原来日本人有个习惯，尽量不要去敲领导的门，这一敲就表示自己很无能，所以日本人尽量先在外面水平沟通，自己先解决问题，实在万不得已就去敲领导的门，这一敲就要准备一个可怕的后果。如果一个日本人去敲领导的门，就是这件事想了很久想不起来，让领导教教吧，后果必然是领导会很厉害地教导这位请教领导的敲门者。日本人不敲主管的门，是害怕主管以为他无能；美国人不敲主管的门，是希望拥有自己的创意。也就是美国人通过独立思考来激发自己的创意，日本人则是尽量展开自己的合作水平，来让主管安心，表示我很有能力，不要让主管觉得我无能。这个就是团队的概念。,（三）未能训练员工，提升他们的业绩 员工的能
7、力60%来自于他上级主管的指导和训练，只有40%是人力资源部培训出来的！ 教育要:随时，随地，随人，随事！ （写信封的故事，新加坡劳教，罚款之教）,附： 做主管必须具备的四种能力： 智力能力（智商IQ：思考力，决策力，执行力） 自控能力（情商EQ：环境适应力，情绪掌控力，人际关系处理能力） 逆境承受力（逆商AQ） 管理能力（计划，组织，协调，沟通，激励，控制）,思考力,决策力,执行力,紧盯,人们不会自觉做你希望的事，而是去做被检查的事 一把手不是一把抓！要紧盯! 紧盯靠流程和表单,【案例】 新加坡原总理李光耀在新加坡长大，原来新加坡是马来西亚的一个州，后来他到英国去求学，回来以后在马来西亚议会
8、里担任议员。但是李光耀因为受过现代教育，拥有英国思想，对于西方的制度和文明非常赞赏，他就认为马来西亚需要改革，保守派认为他麻烦事多就让新加坡独立了。新加坡独立的那天晚上放烟火，李光耀流下眼泪，没有想到马来西亚不要他，但现在新加坡却变成了世界强国，排在世界前30名，开放国家里面新加坡排在前10名。新加坡独立后发生的第一件事情就是没有水喝，结果李光耀跑去求马来西亚，但当时马来西亚首相马哈蒂尔不同意。后来达成一个协议，马来西亚为新加坡提供水源，新加坡净化处理，净化处理之后的洁净水退还一半给马来西亚，就这样一直延续到今天。新加坡是一个比上海还小的地方，所以李光耀此生的最后一个愿望，是希望活着时能看到新
9、加坡回家。于是李光耀又跑去求马来西亚当时首相马哈蒂尔，结果马哈蒂尔说考虑一下，然而至今都没有答案。,三，只重结果，忽视思想教育,思想 行为 行为受习惯的影响 （插手游戏） 思想受环境的影响 （孟母三迁）,命运,一，成功人士与不成功者之间的差异，就在于前者已养成了某种良好的做事习惯 二，思想在启发，不在教条（美国一题多解，打鸟的故事，欣赏式教育） 三，行为在训练，不在启发（习，骑自行车）,举例：企业文化建设 企业文化是看不见的软件，不能把它仅仅看成口号、标语和希望。 企业文化是一种价值观，要融入员工的日常实际行为之中。（以海尔工作作风和真诚为例）,【案例1】 上海医药股份有限公司的企业文化共有3
10、条：第一条诚信是金；第二条关爱为桥；第三条架设健康金桥。先谈关爱为桥，可以反思几件事情。如果上海市医药股份有限公司的工作同仁在街上逛街，看到一个小孩哭哭啼啼，他们会不会上去关心一下？第二件事情，上海市医药股份有限公司的工作同仁，如果走到人行道上，看到一部自行车倒在地上，会不会走过去把它扶起来？第三件事情，上海市医药股份有限公司的工作同仁在地铁站下台阶时，看见一个女同胞双手各拎着一个很沉重的箱子，腋下又夹着一个皮包，他们会不会立即上前帮着拎一下呢？如果他们做到了，“关爱为桥”在实际上就是他们的文化；如果他们没做到，“关爱为桥”在实际上就只是他们的口号，不是他们的企业文化。,文化就是一种价值观，通
11、过启发，引导，训练融入到行为中，最好养成一种良好的做事习惯!,四，拉帮结派，形成内部对立,原因分析： 一，从语言上形成对立 中国人的三“自”：自大，自我，自负， 外企三“自”：自我发现问题 自我学习 自我解决问题 用“我们”代替“你们”“他们”,举例： 比如接电话，从这一小节，就能反映出一个公司有没有团队意识。(外企电话管理) 接电话常犯的四个错误： （1）他（她）不在 应该这么说：他今天请假，有什么事我能替您转告么？ 他刚才还在，估计没走远，是让他回来给您回电话呢，还是您过会再打过来？,（2）“不知道” 应该这么说：这件事我不太清楚，这样吧，你找。（或，您过几分钟再打过来，我给您问一下） （
12、3）“这不归我管” 这件事是。我把电话切过去，您和他谈，好么？ 这件事。了解，他刚出去，您留个电话，他回来我让他打给您，好么？,（3）“我们没有” （希尔顿和香格里拉）,二，从组织结构上形成拉帮结派 见：规范化管理解决方案,三，从体制机制上形成帮派 解决方案： 1，股份制：只看碗里不管锅里为大河有水小河满。 2，绩效合作伙伴（海尔的内部客户关系STT） 3，海尔的SBU,五，一视同仁的管理方法,制度执行可以一视同仁，但管理方法应因人而异。 孔子培养学生“因材施教”，我们管理员工也要“因人施管”，不同性格的人要用不同的管理方法。 俗语云“一等人用眼教，二等人用话教，三等人用棍教”，管理同理。,铁
13、钉和钥匙的寓言：一把钥匙只能开一把锁 孙子云“知己知彼，百战不殆，知己不知彼，一胜一负，不知己不知彼，每战必败”，管理于同作战，了解每个员工的性格和做事方法，才能做到“因人施教”,结论：要管人先要了解人，了解一个人要从以下几个方面： 一，性格: 1, 完美型 2，活泼型 3，抑郁型 4，和平型,二，生长环境 一方水土养一方人，江南的细雨淋漓出南方人的细腻，北方的雪花飘洒出北方人的直爽和坦诚，西北的风沙吹荡出西北人的粗犷和豪放，不同地域的人有不同的性格特征，应该因势利用。,三，出生时辰和季节,四，血型,总经理是A型血的，助理或副总最好是O型或B型。 总经理是B型血的，助理最好是A型血，夫妻结合也
14、是同理，这叫性格互补。,五，遗传家史 家庭环境：民间有句俗语：“龙生龙，凤生凤，老鼠生儿会打洞”，这在一定程度上说明了遗传和家庭环境对一个人的重大影响。比如：音乐世家，体育世家，艺术世家等，遗传因素加之耳濡目染，家庭环境往往会影响人的一生，知道人才的家庭背景，会对他的专长和品格有一个更全面的了解。,六，所受教育及经历,权变管理理论: 人会根据周边环境自觉调整自己的行为，所以，创造一种好的管理氛围是管理的基础平台！（海滨浴场） 注意：没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变！,“猴子式”管理： 人的做事本能：逃避风险，追求快乐与安全！ 领导替下属思考等于下属把责任转移到领导身上 正确的处理方法：把
15、“猴子”仍然落到下属的肩上，告诉他们指导思想和原则，不具体提供详细方案。,尼采说过一句话： 人的一辈子都在寻找重要感！ 所以：如果你追求权利，那你就凡事都超越下属；如果你追求效益，那你就让下属超越你吧！,注意： 能站着就不要座着开会； 能在办公桌解决的就不要到会议桌， 能写便条和交办单的就不要写 会议记录,下红头文件； 能今天解决的就不要拖到明天；,六，管理过度，领导不足,管理和领导的区别： 管理重指令，领导重引导！ （毛泽东和将介石的区别）,管理靠权利，领导靠魅力！,死在印度的修女德蕾莎，她是塞尔维亚人，早年在英国受教育，但是她在印度时就一直不穿鞋，人家就问她，德蕾莎修女，你怎么不穿鞋啊？德
16、蕾莎说，我服务的印度大众都太苦了，他们很多人都没有鞋穿，我如果穿上鞋，就跟他们的距离差的太远了。有一次戴安娜王妃去访问印度，亲自去晋见德蕾莎，她突然间发现德蕾莎的脚上没有穿鞋，事后她跟别人讲了这么一句话，我跟她握手的时候发现她没有穿鞋，我脚上穿了一双白色的高跟鞋，真羞愧呀。后来南斯拉夫爆发科索沃内战，德蕾莎去问负责战争的指挥官，说战区里面那些可怜的女人跟小孩儿都逃不出来，指挥官跟她这样讲，修女啊，我想停火，对方不停啊，没办法。德蕾莎说，那么只好我去了。德蕾莎走进战区，双方一听说德蕾莎修女在战区里面，双方立刻停火，后来她把一些可怜的女人跟小孩儿带走以后，两边又打起来了。 这个消息后来传到联合国，联合国秘书长安南听到这则消息叹了口气说：“这件事连我也做不到”。其实联合国调停了好几次，南斯拉夫的内战始终没有停火，德蕾莎走进去以后双方却能立刻自动停火，后来德蕾莎逝世，她的祖国塞尔维亚希望她能够归葬，印度总理特别为此打电话给塞尔维亚领导人，恳求让她安葬在印度，后来塞尔维亚同意，她的躯体安葬
