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1、2013年一级建造师建设工程项目管理P1 规律:选项带”增值”的一般为正确选项 IZZ201010 建设工程项目管理的目标和任务 项目的实施阶段包括设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用前的准备阶段和保修期。招标投标工作分散在设计前的准备阶段，设计阶段和施工阶段中进行的,因此一般不单独列为招投标阶段。 项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现;建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。 建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标，进度目标和质量目标得以实现。 “费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标
2、P2 由于项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。 业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心 按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理如下几种类型： 1、业主方的项目管理（如投资方和开发方的项目管理，或由工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务）； 2、设计方的项目管理 3、施工方的项目管理（施工总承包方、施工总承包管理方和分包方的项目管理）不包括项目总承包； 4、建设物资供货方的项目管理（材料和设备供应方的项目管理）； 5、建设项目总承包（建设项目工程总承包）方的项目管理，如设计和施工任务综合的
3、承包，或设计、采购和施工任务综合的承包（简称 EPC 承包）的项目管理等。 IZ201011 建设工程管理的任务 一、建设工程管理的内涵 建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段，实施阶段和使用阶段。项目立项是项目决策的标志。决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义P3建设工程管理的内涵涉及工程项目全过程的管理（等同于P13图形所示项目全寿命期管理）包括：决策阶段开发管理DM、实施阶段项目管理PM、使用阶段设施管理FMP4工程项目管理工作仅限于项目实施期，建设工程管理涉及项目全寿命期;建设工程管理的核心任务是 为工程的建设和使用增值IZ201012 业主方和项目其他参与方项目管理的目标和任
4、务 一 主方项目管理的目标和任务 业主方项目管理服务于业主的利益（其他各方服务于自身利益及项目的整体利益），其项目管理的目标包括项目管理的投资目标，进度目标和质量目标。其中投资目标指的是项目的总投资目标，进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标。如工厂建成可以投入生产，道路建成可以通车，办公楼可以启用，旅馆可以开业的时间目标等。质量目标包括满足技术规范和技术标准的规定。P5 业主方项目管理的任务（三控三管一协调）：安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织和协调。（其他各方的任务均为此七项）安全管理是项目管理中的最重要的任务。项目的投资目标，进度目标和
5、质量目标直接按既有矛盾的一面，也有统一的一面。它们之间的关系是对立的统一关系。 P11 设计方项目管理的目标包括设计的成本目标，设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标决定了甲方的投资,涉及实施阶段的全过程(供货方也是涉及实施阶段全过程)业主方、设计方、供货方、建设项目工程总承包方的项目管理均涉及实施阶段全过程业主方、设计方、建设项目工程总承包方的项目管理还涉及投资目标，施工及供货仅涉及成本目标P14 IZ201013 建设工程项目总承包项目管理的目标和任务（三控三管一协调）一、建设项目工程总承包方项目管理的目标 项目管理的目标应符合合同的要求： 1、工程建设的安全管理目标； 2、项
6、目的总投资目标(因为项目工程总承包需要做设计)和建设项目工程总承包方的成本目标（其前者是业主方的总投资目标，后者是建设项目工程总承包方本身的成本目标）； 3、建设项目工程总承包方的进度目标； 4、建设项目工程总承包方的质量目标。 P15 建设工程项目总承包项目范围管理：涉及范围计划编制、范围定义、范围验证和范围变更控制的管理；IZ201014 施工方项目管理的目标和任务（三控三管一协调） 一、施工方项目管理的目标 如果采用工程施工总承包或施工总承包管理模式，施工总承包方或施工总承包管理方必须按工程合同规定的工期目标和质量目标完成建设任务。它未涉及实施阶段全过程因为没有设计前准备阶段P17 控制
7、项目目标的措施：组织措施（最重要），管理措施，经济措施，技术措施；组织论主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织。系统的目标决定了系统的组织,而组织是目标能否实现的决定性因素。考题中涉及”最重要的第一位的最优先的”肯定有 组织 ;组织结构模式反应了一种 指令关系P18 组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。组织工具包括1 项目结构图 2组织结构图 3 工作任务分工表 4管理职能分工表 5 工作流程图等项目结构图是一个组织工具，
8、它是通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。 P22项目结构图是项目结构编码的依据.项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。P23 考图形特点:项目结构图直线 ; 组织结构图单向箭线 合同结构图双向箭线 P24职能组织结构是一种传统的组织结构模式。每一个工作部门可能等到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源，一个工作部门的多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行。 P25线性组织结构每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个工作部门只有唯一的指令源，避免了
9、由于矛盾的指令而影响组织系统的运行， 在一个特大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。 矩阵组织结构（两个指令源）。矩阵组织结构是一种较新型的模式，一般用于大的组织系统。P26 项目结构图描述的是工作对象之间的关系; 项目组织结构图反映组织关系；P28每一个建设项目都应编制项目管理分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分 P29 在工作任务分工表中应明确各项工作任务由那个工作部门负责，由哪些工作部门配合或参与。视必要可对其调整 P31 管理的环节组成（即职能）：提出问题-筹划-决策-执行-检查以一个事例来解释管理职能的含义：内容的判断
10、1、提出问题通过进度计划值和实际值的比较，发现进度推迟了； 2、筹划加快进度有多种可能的方案，如改一班工作制为两班工作制，增加夜班作业，增加施工设备和改变施工方法，应对这三个方案进行比较； 3、决策从上述三个可能的方案中选择一个将被执行的方案，即增加夜班作业； 4、执行落实夜班施工的条件，组织夜班施工； 5、检查检查增加夜班施工的决策有否被执行，如已执行，则检查执行的效果如何。 管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理，各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。 P34 IZ201025 工作流程组织包括： （1）管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付
11、款和设计变更等流程（2）信息处理工作流程组织(与报表有关)，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程； （3）物质流程组织(技术采购有关)，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。 P35 工作流程图反应各项工作的逻辑关系,矩形工作;箭线逻辑关系; 菱形框判别条件P38建设工程项目决策阶段策划的主要任务：是定义项目开发和建设的任务和意义（同p2决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义相呼应）。工程项目策划的过程是专家知识的组织和集成，以及信息的组织和集成的过程，其实是知识管理的过程，即通过知识的获取，经过知识的编写，组合和整理，而形成新的知识。 IZ20103
12、1 项目决策阶段策划的工作内容 3、组织策划4、管理策划5、合同策划6、经济策划7、技术策划： P39 建设工程项目实施阶段策划的主要任务是 确定如何组织该项目的开发或建设P41 在国际上 项目管理咨询公司 可以接受业主方、设计方、施工方、供货方、建设项目总承包方的委托，提供代表委托方利益的项目管理服务。P42 建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程中的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离制使投资增加，以克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊端。 建设项目工程总承包的主要意义不在于总价包干“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工
13、的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的 设计纲要是项目总承包方 编制项目设计建议书 的依据P44 一、施工总承包 1、施工总承包以 施工图设计 为投标报价基础；有利于业主的总投资控制2、进度控制方面 这是施工总承包模式的最大缺点，工期不可能太早 建设周期会比较长。 3、质量控制方面 建设工程项目质量的好坏在大程度上取决与施工总承包单位的管理水平和技术水平。 P45 二、施工总承包管理 1、以 施工图 为投标报价依据；只确定施工总承包管理费，可能成为业主控制总投资的风险。 2、有利于 缩短建设周期3、质量控制方面 （2）分包工程任务符合质量控制的“他人控制”的原则，对质量控制有利； 施工总承包管
14、理模式的基础出发点：大大减轻业主的工作3、合同关系 施工总承包管理模式的合同关系有两种可能，既业主与分包单位直接签订合同或者由施工总承包管理单位与分包签订合同；施工总承包模式时由施工总承包单位与分包单位直接签订合同。3、分包单位的选择和认可 施工总承包管理模式中分包合同由业主和分包单位直接签订，但分包人的选择和分包合同的签订都要经过施工总承包单位的认可；施工总承包模式时分包单位由施工总承包单位选择由业主方认可。4、对分包单位的付款 对各个分包单位的工程款项1、可以通过施工总承包管理单位支付， 2、可以由业主直接支付（需通过施工总承包管理单位认可），分包合同价 对业主是 透明的。当采用施工总承包
15、模式时由施工总承包单位直接向分包单位支付。P47 施工总承包管理合同中的一般只确定施工总承包管理费，而不需要确定建筑安装工程造价。 P48 IZ201050 建设工程项目管理规划的内容和编制方法 建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件，建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。如果采用建设项目工程总承包的模式，业主方也可以委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划，因为建设项目工 程总承包方的工作涉及项目整个实施阶段。 项目管理规划应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。建设工程项目管理规划描述：为什么要进行项目管理、项目管理需要做什么工作、怎样进行项目管理、谁做项目管理的哪方面的工作、什么时候做哪些项目管理工作、项目的总投资、项目的总进度（5W1H）（1）“项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制”； （2）“项目管理实施规划应由项目经理组织编制”。 P53二、施工组织设计的分类及其内容 根据施工组织设计编制的广度，深度和作用的不同，可分为： （1）施工组织总设计； 以整个 建设工程项目为对象，指导全局性施工的技术和经济纲要施工组织总设计编制顺序：（多选题或者排序
