人力资源管理ppt之员工素质模型研究

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1、员工素质模型研究,人力资源管理研究 第五讲,主要内容,第一部分：素质研究 第二部分：素质与绩效关系研究 第三部分：素质模型建立 第四部分：素质模型举例 第五部分：素质模型案例研究,第一部分 素质研究,素质的提出 为什么要关注素质?,企业是选对人重要还是培养人重要? 哪些是决定与影响个人绩效的因素？ 个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异？,选对人重要还是培养人重要？,盖洛普的观点：选对人比培养人重要 微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。 选错人的代价 企业的代价：人员招聘成本、培训开发成本、人员流动成本、组织绩效低 员工的

2、代价：职业选择的偏离与职业发展前景的迷惘、个人绩效低 人力资源管理的目的：岗位与人的匹配，关注的重点从过去的单纯对岗位的关注，要求人一味满足岗位的要求，变为追求人与岗位的特征的匹配，提高员工的适岗率。在选对人的前提下再去培养人。,微软的素质观,选对人比培养人更重要要选择什么样的人 迅速掌握新知识的能力 仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力 可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系 扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力 关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此 非常强的集中注意力的能力 对自己过去的工作仍然记忆犹新 注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应,麦克利兰（DAVID C

3、. McClelland）,Testing competence rather than intelligence, 1973年 传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未来工作中的表现 人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效 这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征”，就是“素质” Competence,“素质”的提出,Dubois ，1993年 “素质”是为达到或超出预期的质量水平的工作输出所必需具备的能力 素质是一名员工潜在的特性例如：动机（motive）、特质（trait）、技能（skill）、自我形象（self-i

4、mage）、社会角色（social role）、所拥有的知识（knowledge ）等，这些因素在工作中会导致有效或杰出的绩效表现。,“素质”的提出,美国薪酬协会（The American Compensation Association ）：个体为达到成功的绩效水平所表现出来的工作行为，这些行为是可观察的、可测量的、可分级的。 Spencer（1993）：个人所具有的一些潜在特质，而這些潜在特质是与其在工作或职位上的绩效表现相关的，同时也可依此来预期、反应其行为及绩效表现的好坏。,“素质”的提出,汉普公司： 用行为方式来定义员工所需具备的知识、技巧和工作能力。 这些行为和技能必须是可衡量的、

5、可观察的、可指导的、而且对个人绩效和企业成功产生极其重要的作用。 胜任能力具有阶段性，当经营目标发生改变时，胜任能力也发生变化。,“素质”的提出,“素质”的提出,美国HAY公司 素质是在既定的工作，任务，组织或文化中区分绩效水平的个性特征的集合。素质决定一个人是否能够胜任某项工作或很好的完成某项任务，它是驱使一个人做出优秀表现的个人特征的集合。,素质（ competency ）是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。,“素质”定义,对“素质”定义的解析,素

6、质是和绩效、特别是高绩效水平密切相连的，素质的差别最终体现在工作绩效高低的不同上面。 素质表现是和一定的情境因素相联系的，具体说来，这些情境因素包括特定的工作角色、岗位性质、职责、组织环境、企业文化、管理风格等等。不同的岗位对素质有不同的要求，同样的素质在不同的岗位上所发挥的作用也不一样。高素质并不一定能带来高绩效。,对“素质”定义的解析,素质的本质和基础是个体特性的综合表现，包括内在的心理现象、心理过程的品质特征以及外在的行为表现特点，因此，素质的落脚点是个体特性，素质研究中会经常用到心理学的方法、手段。由于心理现象的纷繁多样及其与环境的交互作用异常错综复杂，造成了素质研究的困难性。 人力资

7、源管理中素质研究的着眼点是绩效，一切对素质的研究都以员工个人绩效、团队绩效、组织绩效的提高为根本目的。而组织绩效、团队绩效、个人绩效与组织战略、竞争优势、核心竞争力密切相关。因此，人力资源管理素质研究中的心理学应用应该是作为一种工具而非目的，应该将研究置于企业战略的框架之下，结合组织内外部的生存与发展环境而展开。,对“素质”定义的解析,绩效的不同源于素质的差异， 因此素质必须是可测评的、可分级的。素质的类型各异，表现程度也有不同，人们可以借由各种方法手段对素质进行识别、测评并按照行为表现程度划分等级。,素质的提出 概念的总结,Competence / Competences 强调组织的特点与工

8、作的特征 工作胜任力 Competency /Competencies： 强调个体特征 Ability/Capacity/Quality 素质、资质、能力、潜能、才干,素质的构成要素 哪些是决定个人绩效的因素,构成素质的有哪些因素？ 这些因素是如何决定个人的素质，从而影响工作绩效的？,素质的构成要素 哪些是决定个人绩效的因素,素质冰山模型,素质冰山模型,技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况 知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。 社会角色：指一个人留给大家的形象。 自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。 品质：指

9、个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。 动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。 个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定，既有易于感知的知识、技能与行为，又有难以被挖掘与感知的潜能。更进一步的，“水面上”知识与技能等仅仅是冰山的一个小角，“水面之下”的更宏大的潜在素质，对绩效起到更大的决定作用。,素质洋葱模型,洋葱模型解析,知识/技能 促进团队 交流 影响 战略领导 网络 演讲 资源管理 专业 增进创造力和 知识,自我认知/ 社会角色

10、 客户导向 商业导向 建立关系 结果导向 社团导向 企业家定位,个性/动机 成果驱动 分析型思考 概念型思考 主动行为 弹性 判断力 系统思考 学习能力,对素质构成要素的解析,通过培训、工作轮换、调配晋升等多种人力资源管理手段与措施，使员工个体具备或提高知识与技能水平是相对比较容易且富有成效的。 相对于知识、技能而言，素质要素中的潜能部分则较难于评价和培养，花费的成本较高，且往往效果不佳。潜能的形成与人的大脑的生成过程有密切的关系。由于人脑的内在结构在经历了先天的塑造与后天的培养之后，到了一定年龄将不易改变，因此这些潜在的动机、内驱力、个性、自我形象、价值观、社会角色等在一定程度上也是持久不变

11、且与众不同的。,个体素质特征的生理构造机理,基于“大脑优势”的潜在职业素质 原理：大脑分工与人的思维方式、创造力、学习力相关联 应用：依据个人的脑部分工特点而产生的兴趣偏好，影响个人动机与能力发展的理论，建立的企业各职类职层人员产生高绩效所需的潜在素质类型要求与标准。企业员工招聘、绩效诊断、调配及晋升时，可以应用这一潜在素质模型判断某一员工潜在素质是否适合所从事的工作岗位人的大脑的分布。,大脑优势与能力、偏好,大脑优势 兴趣 偏好 弱 动机 强 低 能力 高,大脑分工,大脑优势与优势剖面棋格图,四个不同的本体,全脑模型,大脑优势剖面棋格图,概念和构造的基础,行为上的表现,范例,如何利用全脑模型

12、: 某员工潜在职业素质与不同职种要求的对应程度,几种错配的情况,第二部分 素质与绩效关系研究,素质如何驱动高绩效的形成,素质如何驱动高绩效的形成？ 个人潜在的素质如何转化成现实工作中的绩效？,安达信模型,素质与绩效的关系 素质的投入产出模型,能力 1-知识技能 2-自我形象 3-个性 4-动机,绩效 1-产品质量 2-满意度 3-新技能掌 握程度等,行 动 1- 特定的行为方式,合适的素质（适合做什么）+有效的行为方式（应该怎样去做） =高绩效（做了什么） 合适的素质（适合做什么）= 强动机 + 合适的个性与价值观 + + 高能力,素质与绩效的驱动关系,素质与绩效：个人能力个人行为个人绩效组织

13、绩效,素质,行为,绩效,如果组织不关注员工成就动机的培养，员工的绩效将不会有大的改进，组织的业绩增长也会受到阻碍。,素质与行为的驱动关系举例,高绩效与素质特征（华为公司）,素质与绩效 个人、团队、组织,素质模型与企业的核心竞争力,素质模型驱动战略目标的达成,组织的核心能力与员工的核心专长与技能,组织目标实现与员工职业生涯发展,核心能力,组织的战略要求,员工的职业需求,组织的战略目标； 为了实现战略目标，组织将要面临的挑战与问题； 为迎接挑战与问题需要的核心专长与技能； 要求员工达到的水平。,在组织中寻找机会，发挥我的专长与技能： 调适并认同组织的核心价值观； 发育并强化核心专长与技能； 规划基

14、于核心专长的成长路径。,第三部分 素质模型构建,素质模型的构建,素质模型的构成 企业应该如何建立适应战略需要的特定职位的素质模型，如何提高人力资源开发与管理的有效性 建立素质模型的流程与方法,构建素质模型基本原理,辨别杰出者和胜任者在知识技能、性格、态度、内驱力等方面的差异，并将发现的数据整合、量化，从而形成可以用以对照判断competency及相应层次的可操作的体系。,素质模型驱动绩效达成,素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同素质要素的组合 素质模型的形式简单易懂，通常由4-6项素质要素构成。 通过素质模型可以判断并发现导致绩效好坏差异的关键驱动因素。,素质模型建

15、立的一般流程,准备（确定关键绩效领域、选择样本和分组） 收集数据（用BEI或其他方法） 数据分析,一般性操作步骤,全面的建模方法,分析和确定competency的过程,访谈者以轻松的口吻进行自我介绍 告知被访谈者访谈的目的和访谈程序 创造融洽和谐的谈话气氛,被访谈者描述其在岗位上的实际工作内容、工作关系 获得代表性事件的初步信息,以被访谈者讲故事的形式,采集访谈者在岗位上经历过的典型或关键事件,访谈者请被访谈者归纳胜任该岗位所需要的知识、技能、个性等特征 回顾、拾遗补漏阶段，对前一步骤地检验与确认,整理访谈记录 编写访谈报告,一、素质研究与开发,1、选定研究职位：素质模型的建立对企业来讲是耗时

16、耗力的事情，要建立一套完整的素质模型通常要花费2-3个月的时间。因此，企业在建立素质模型之前必须确定哪些是企业的关键职位，是值得企业对其进行这样投入的。一般可以通过收集分析组织结构图、战略计划执行记录，或对企业高层进行访谈的方式进行。,素质研究与开发,2、明确绩优标准：对于选定的职位而言，明确绩优标准，就是要制定一些客观明确的标准与规则，用来确定与衡量什么样的绩效是优秀的，什么样的绩效是较差的。根据我们绩效考核的实践经验，有些职位的绩优标准是显而易见，并且较容易衡量的。绩效标准除了评价工作成果之外，还要由该职位的上级、同级及其他相关人员对任职者的绩效进行评价，以此来界定该职位的绩优标准。 根据绩优标准与实际考核结果，甄选该职位的素质模型研究样本：一组为具备胜任能力但是业绩不够突出的人；另一组为绩优人员，其中绩优人员3-6名，一般人员2-3名。,素质研究