集团管控全案教程

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1、1,集团经营管理模式,北京，2008年1月13日,2,A. 集团控股管理的主要模式 B. 集团主要管理手段 计划/监控 MBO KPI 人力资源 C. 建立集团模式的困难,目 录,3,西方控股模式的形式,管理型控股主要是由巨型集团向下的分立、对外兼并和纯财务控股发展而形成的。,对现有业务独立法人化分立处理,购入公司,将业务向已有的公司转移,通过迄今为止的纯财务政控股取得企业领导权,其它可能性,55%,25%,20%,15%,40%,4,分权,集权,功能管理模块,事业部制,矩阵及多维组织,控股放权,核心资源集中控制,创新学习组织,动态组织,时间,国外集团管理模式的不同演变阶段,5,类 型,目 标

2、,不区分业务领域的收益最大化 红利 / 资金回收 企业的高质量,典型集团总部功能,财务 / 司库 法律 / 预收 集团财务 参股管理,战略资源优化配置 协调的管理 界面管理 经营者队伍管理,财务 集团控制 战略计划 管理者资源发展,总部各部门,所有企业战略和操作 效果最大化 操作控制，功能和业 务领域优化。 市场份额增长,管理者队伍 财务 / 财会 中央采购 车间组织 销售 / 生产协调 集团市场营销 集团服务或选择 科研中心 集团销售,财务导向,业务部门,服务,战略导向,操作导向,根据下属公司所处行业特点、管理能力和战略重要性，集团总部可组合使用不同的控股管理元素,6,为能实现控股层人员的精

3、练目标同时实施分权管理的原则，总部通常将操作性的管理功能下放或外包。,领导的需求,需要的领导功能,人员规模,财 务管 理,战 略管 理,组合战略 / 参股组合投资回报 资源配置财务管理 财务管理 / 司库 参股管理 / 报告制度 投资导向 / 投资审查,5060人,集团战略计划 / 控制 参股计划 / M+A项目 通过委员会进行协同效应管理 业务单位计划的协调 人事基本问题 / 管理能力的发展 需要时设立中央服务 / 专业功能,操 作 管 理,100120人,操作控制 / 预算管理 中央管理功能 / 系统 产品发展的协调 经营的协调 采购的协调,功能增加,中央部门人员,7,战略管理控股 战略控

4、股主要表现在领导和发展导向的功能,人力资源发展，尤其是经营管理者队伍的建设 收购和兼并 战略计划 / 控制，亦即集团发展 以及在财务型控制管理中已有的功能 财务 参股控制 这些同时也具备了战略的意义 技术方面的导向，尤其对高技术集团来讲，在控股管理上具有重要的意义，这些功能可以分别列为中央功能和服务功能，例如： 技术中心 / 工艺部门 专利和生产许可证 新技术计划 协同性项目组,8,通用电气集团是世界上运用财务和战略型控股管理模式最为成功的公司,GE,GECS,1990年,亿美元,电站设备,材料,工业系统,电器,飞机引擎,1998年,GECS,GE,医疗仪器设备,电视/电台,医疗仪器设备,电视

5、/电台,电站设备,材料,工业系统,电器,飞机引擎,亿美元,GE：通用公司电气部门 GECS：通用公司金融部门,资料来源：GE1998年度财务报告,9,Mercedes-Benz 梅赛德斯 - 奔驰,ADRANZ及 戴姆勒 - 奔驰 工业,DASA 戴姆勒 - 奔驰 航空,戴姆勒 - 奔驰 debis,私人轿车 商业用车,铁道系统 微电子 柴油发动机 能源技术 自动化技术,航空学 宇航学 军用和 民用系统 发动机 其他贸易领域,软件系统开发 金融服务 保险 商业 市场服务 移动通讯 房地产,戴姆勒 - 奔驰康采恩,战略控股实例 Daimler-Benz,10,工业集团中，随着经营领域数量减少，存

6、在着由财务控股和战略型控股向操作型 控股方式转 化的趋势。,多,财政型,战略型,操作型,42,控股型式和经营领域数量的关系,=控股层雇员人数,中,少,经 营 领 域 数 量,70,90,217,115,158,132,358,169,541,510,234,11,操作导向控股管理直接控制集团各领域和控股企业的日常经营,操作管理控股,CEO 总裁,财政和财务,人力资源,科研和发展,物料经济,营 销,集团计划,收 购,法 律,管理资源发展,公共关系,投资 / 现金,控制 / 内审,财 务,调 整,信息处理,资源管理,管理资源发展,人事管理,科研中心,设计/技术发展,项目组,采 购,物料经济,市场营

7、销,销售物流,销售渠道,经营单位/ 部门,12,操作型控股实例：西门子组织结构,监事会，由21人组成。,执委会,电机（KWU）,自动化（AUT）,交通系统（VT）,无源件及电子管（PR）,SIEMENS NIXDORF AG (SNI),地区性组织：地区分部，地区代表处，子公司，销售公司，销售代理。,OSRAM有限责任公司,产品部,能源传输（EV）,公共通信网络（ON）,汽车（AT）,电动机械元件 （EC）,独立法人实体,工业及大楼系统（ANL）,私人通信系统（PN）,医疗工程（MED）,视听系统（AV）,事业部,网络系统（VS）,动力及标准件（ASI）,电子防御（SI）,半导体（HL）,集团

8、财务（ZF）,科研发展中心（ZFE）,人力资源开发（ZP）,生产及物流（ZPL）,计划发展中心（ZU）,经济研究及公关（UK）,集团沟通（WPA）,公用设施服务（ID）,人事服务（PD）,计算机网络（RK）,总部横向协调职能部门 总部办公室,13,事业部是指集团内部的产品或地区划分的具有相对独立性的生产经营单位。其基本规则是“集中决策，分权管理”,事业部是三个中心的统一： 企业责任中心 利润责任中心 分权化中心 事业部按产品分类，有利于集团的专业化生产和协作 各事业部的财务管理权通常仍然在集团（总）公司中，财务的集中控制有利于资金的统筹使用,14,大集团组织的三个基本要素,功能,地域,产品,大

9、集团的每一部分，反映在其组织上，都由功能、产品和地域组成。这三个要素相互冲突、竞争和补充。集团可以依据这三个基本要素的特点或需要把组织活动归类并划分成不同的部门、岗位，并规定岗位之间的联系。,最终组织模式 的设计思想,以产品归类设立产业发展模块,以业务和地域按矩阵模式设立区域发展模块,以职能归类设立总部职能机构,新组织模式属于可以以产品和地域划分为主线的混合组织结构模式，这也是国际大企业集团普遍采用的组织模式。,中海航,最高决策机构,总部直接领导的投资发展模块,15,一个实现战略控股目标的集团管理模式应符合以下原则,公司总部是战略导向组织，其主要职责是把握长期战略和财务监控，优化集团核心资源配

10、置，引入和培育优秀管理人才，制定有效的激励机制 督促和帮助下属业务单元提高经营业绩，为下属企业提供附加值 集团下属业务单元主要是产权清晰，业务方向明确的法人企业，这些企业业务发展方向需符合集团发展战略 总部及业务经营单元之间权责划分明确，加强第一线的决策力 总部必须有能力对核心活动（项目投资管理，物流网络建立，IT技术的应用等）进行协调与监控 总部机构需高效，并有灵活反应和创新能力 管理流程清晰简洁，管理幅度适当 最大程度避免官僚行为及个人意志作用 业绩透明，考评体系合理,16,A. 集团控股管理的主要模式 B. 集团主要管理手段 计划/监控 MBO KPI 人力资源 C. 建立集团模式的困难

11、,目 录,17,18,战略和计划控制的机制,职 责 划 分,战略规划,战略实施计划,预算制定,实施/执行,分析/评估,总裁办公会,董事会,财金部,总部其他职能 部门(包括附属 机构),业务单元/子公司,讨论审议和批准,讨论审议和批准,讨论审议和认可,审阅月度/季度计划/预算执行情况,审查计划/预算得执行报告 并做相应指示,主持具体的研讨 和制定工作,主持制定,计划/预算 批准编制总体计划/预算,定期系统了解集团公司年度计划执行 情况并及时向最高管理层报告重要信 息,协助起草月度/季度/年度计 划执行偏差分析报告,参与研讨分析,制订相应的财务实 施计划,本部门预算 编制集团总体计划/预算,对计划

12、/预算的执行情况从财务数据 方面进行监控，并及时向总裁办公会 报告重要信息,起草预算计划月度/季度执 行偏差 分析报告,参与研讨分析,参与相关部分制定,本部门计划/预算草案 财务部及最高管理层协 商并根据要求修订,确保本部门计划预算执行 及时说明计划/预算执行出现困难的 原因,本部门计划/预算执行情况 初步分 析、判断,参与研讨分析,参与相关部分制定,本部门计划/预算草案 财务部及最高管理层协 商并根据要求修订,确保本部门计划预算执行 及时说明计划/预算执行出现困难的 原因,本部门计划/预算执行情况 初步分 析、判断,内容,周期/特点,战略目标(经营额 利润、资产收益 率等) 实现目标的战略

13、方针,如何实施战略规划 的细化方案(包括资 源分配框架) 对多种方案进行分 析并作出决策,明确年度量化目标和任务 计划(经营额、利润、现金 流、应收帐款周期、库存 周期等) 具体的年度资源分配,各业务单元及职能部门实施执行预算 计划并定期做总结汇报,对预算计划的执行情况进行分析 和评估 建议采取有关措施改进实施或调 整预算计划,任何部门/个人都 可提出战略设想 没有严格的时间性 (可以长期保持不 变，不过一旦市场 环境的某些要素发 生变化，就要调整) 非系统性,明确的时间性(通常 3-5年) 系统性、程式性 框架的分析和讨论 多于定量的细节的 东西 围绕项目或业务活动,通常以年度为单位(每年9

14、 月份开始制定下一年度) 以战略实施计划为框架来 制定 围绕责任中心(部门),每季度或每月,至少每季度一次,19,战略规划程序流程,战略议题分析及解决,集团总部制定确认公司战略,产业单元制定部门发展战略,总部质询批准战略规划,日常工作，每二个月开会,发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决（决策）,质询、修改、批准集团规划（决策）,重新评价集团发展宏图（咨询）,向产业单元下达集团战略规划；建议产业单元应特别关注和解决的议题（咨询）,为产业单元的战略规划提供必要的建议,对主要产业单元规划逐一质询，提供方向性指导；批准产业单元规划（审批） 参与质询会，提供集团领导分析及技术支持（咨询）

15、 陈述本产业单元战略规划；进行规划之必要修正（执行） 参与质询会，提供领导分析及技术支持（咨询）,进行状况分析；发现集团战略新问题,解决部分战略问题（执行）,发现、关注产业单元内新问题；组织深入调查或解决（决策）,进行状况分析；发现产业单元战略新问题（执行）,解决新问题（执行）,总裁/总裁办公会,在CEO领导下起草集团战略计划；汇总、收集产业单元负责人意见（执行）,提供建议（咨询）,在产业单元规划部门的支持下，起草、制定产业单元的战略规划（决策、执行）,提供技术分析支持（执行、咨询）,形成集团及产业单元战略规划文本化,（实施）,副总裁,产业单元负责人,产业单元内部 计划部门,董事会批准,实施,20,计划/预算控制模式的审批和控制,根据上一年度实际业绩，按照战略规划及市场实际提出年度总指标及分解指标 由上至下根据要求指标提出计划、预算；由上至下进行质询和平衡；最终达成一致 比如，每一季度总裁办公会需与事业部总经理就计划和预算的执行情况进行深入地回顾，分析偏差，考虑调整措施,21,总部下达初步的期望指标,产业单元制定部门计划及财务目标,汇总质询谈判修正产业单元计划,批准产业单元计划,月度季度经营业绩考核及半年度计划修订,根据集团战略规划制定集团财务业绩目标,分解、制定