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1、产品,2010年8月,韩芳,设计与开发,产品开发工作绪论 产品设计与开发过程详解 总结,概 述,目录,制造企业的成功，取决于它们确定消费者需求、并低成本迅速制造满足该需求的产品的能力。 达到上述目标是不仅仅是营销问题，也不仅仅是设计或制造问题，它是所有包含这些功能的产品开发问题。,绪 论,产品质量,产品成本,开发能力,开发成本,开发时间,成功的产品开发的特点,谁设计和开发产品,营销 设计：工程设计和工业设计 制造,开发团队组成,决策,提高性能与成本之间的折中,技术进步、消费者偏好演变、竞争者引入新产品、宏观经济环境转变,产品开发的挑战,一般的开发过程是怎样的？ 如何改造该过程以满足特定工业条件
2、要求？ 用什么构成一个产品开发的组织？,开 发 过 程 与 组 织,产品开发的一般过程,市场营销 详述市场机遇 定义市场分块 设计 考虑产品平台和体系 评估新技术 制造 确定生产约束条件 确定供应链策略 其他 研究：展示现有技术 财务：提供规划目标 总体管理：分配项目资源,收集客户需求 确定领先用户 确定竞争产品 调研产品概念的可行性 开发工业设计概念 建造并测试实验性原型机 评估制造成本 评估制造可行性 财务：实施经济分析 法律：调研专利事项,建造产品选项和扩展系列规划 确定一个或多个目标销售价格点 建造备选的产品体系 定义重要子系统和接口 提炼工业设计 确定关键部件的供应商 进行市场分析
3、确定最终装配方案 确定目标成本 财务：实施制造-购买分析 售后服务：确定售后服务相关事宜,建立营销规划 定义零件的几何尺寸 选择材料 分配公差 完成工业设计的控制文件 定义零件的制造工艺 设计工装 定义质量保证过程 开始获得较长先到期的工装,准备促销和发售材料 实施现场测试 可靠性测试 寿命测试 性能测试 获得证书批准 完成设计变更 启动供应商的生产活动 改进制造和装配过程 培训工人 改进质量保证过程 销售：建立销售规划,针对关键客户进行早期生产 评估早期生产结果 开始整个生产系统的运作,生成产品概念,建立目标指标,确认客户需求,概念开发：前端过程,选择产品概念,测试产品概念,确定最终指标,规
4、划后续开发,任务陈述,开发规划,进行经济性分析,与竞争产品进行标杆比较,建立并测试模型和原型机,对一般的产品开发过程的改编,不透明，防水透气，抗撕裂,产品开发组织,本章阐述了一个公司如何通过首先考虑其可能从事的潜在的项目群，决定哪些项目是最急需的，之后再根据中心任务开始各个项目的方式，使其产品开发工作的效率最大化。,产 品 规 划,产品规划全过程,产品规划：确定该组织将要开发的产品组合，以及他们投放市场的时间安排。规划过程考虑由各种来源所确定的产品开发机遇，这些来源包括来自市场、研究、客户、当前产品的开发团队等的建议以及与竞争对手的比较。 产品开发项目的四种类型 新产品平台 现有产品平台的衍生
5、 对现有产品的逐步改进 全新产品,产品规划全过程,步骤一：确认市场机遇,产品开发机遇的确认 记录当前客户所体验的对现有产品的挫折和抱怨 会见领先客户，把注意力放在他们做出的创新和对现有产品可能进行的改动 注意生活方式、统计数字、现有产品类型中的技术和新产品类别的机遇的趋势所蕴含的内容 系统的收集当前客户的建议，比如通过销售部门或者客户服务系统 在当前（竞争标杆）基础上仔细研究竞争对手的产品 追踪新出现技术的状态，以促进基础研究和技术开发得到适合技术转化为产品开发,步骤二：项目评估和优先级顺序,竞争策略 技术领先地位 成本领先地位 以客户为中心 模仿 市场分块 技术路线 产品平台规划,平衡组合,
6、步骤三：分配资源和安排时间,资源分配 确定项目的时间和顺序（有时称为“管道管理”，pipeline management)必须考虑的因素如下： 产品上市时间 技术储备 市场预备 竞争,步骤四：完成项目前期规划,任务书 对产品的简短描述 关键商业目标 产品的目标市场 指导开发工作的假设条件和约束 相关利益者 假定条件和约束 人员安排和其他项目前期规划活动,步骤五：对结果和过程进行反思,确 认 客 户 需 求,直接控制产品细节的人必须和客户沟通，并体验产品的使用环境。 本章提供了综合确定客户需求的方法。,步骤一：从客户处收集原始数据,常用方法 访谈 焦点小组（focus group) 观察使用中的
7、产品 与客户交流的技巧 顺其自然 使用视觉激励和道具 抑制有关产品技术的先入为主的假设 让客户阐述产品和（或）与产品相关的典型任务 对出乎意料的事情和对潜在需求的表达要敏感 注意非语言信息,您什么时候使用这种产品？为什么？,请表演一下使用该产品时的典型情况,您不喜欢现有产品的什么地方？,您喜欢现有产品的什么地方？,购买产品时，您考虑哪些问题？,您希望对产品进行哪些改进？,步骤二：把原始数据翻译成客户需求,步骤三：把需求组织成等级,在单独的卡片上或便签纸上打印或写出每一条需求陈述 删除冗余陈述 根据卡片表达的需求的相似性对其归类 为每个卡片组选择一个标签 考虑创造一个包含2-5个卡片组的“超级组
8、” 回顾并编辑组织好的需求陈述,依靠团队成员与客户接触的经历所达成的共识,将重要性评估建立在进一步的客户调查上,A,B,步骤四：建立需求的相对重要性,两条基本途径,步骤五：对结果和过程进行反思,产 品 指 标,如何将相对主观的客户需求转化为后续开发工作的精确目标？ 本章提供了建立产品指标的方法。,什么是指标,产品指标（production specifications): 产品必须达到的性能的精确描述，是多个指标（度量和数值）的集合。,何时建立指标,在选择产品概念后，必须对目标指标进行提炼。开发团队重新审视这些指标，同时评估实际的技术约束和期望的生产成本。,建立目标指标（初步指标）,包含步骤
9、准备度量列表 度量应该是完整的。度量值应该与满足客户需求完美联系在一 起。 度量应该是关联变量，不能是独立变量。 度量应该实用。 一些需求很难转化为可以量化的度量。 度量应包括在市场中进行比较的、广泛使用的标准规范 收集竞争性标杆信息 设置理想值和最低可接受值 对结果和过程进行反思,收集竞争性标杆信息（见案例“基于度量的竞争性标杆比较图）,设置理想值(ideal value)和最低可接受值(marginally acceptable value) 理想值：团队所能期望的最好结果 最低可接受值：能使产品勉强商业存活的值 表达度量值的方法： 至少X 最多X 在X和Y之间 精确为X 一组离散的值（例
10、如耳机直径可以是1.000in、1.125in或 1.250in),对结果和过程进行反思,设定最终指标,建立该产品的各种技术模型 产品的技术模型是针对特定的一组设计决策来预测其度量的值的一种工具。“模型”既表示产品的解析近似，也表示产品的物理近似。 模型的输入量是与产品概念相关的独立的设计变量，输出量是度量的值。,步骤,建立该产品的成本模型 这一步骤的目标是确保产品能以“目标成本”生产出来。 目标成本是“公司及其销售商能够获取足够的利润，同时又能以具有竞争力的价格向最终客户提供产品” 的制造成本。 列出材料明细（包括所有零件列表）并估计每个零件的购买或制造价格 预估装配和其他制造成本,对指标进
11、行提炼，必要时进行权衡折中 支持这种决策的一个重要工具是“竞争分布图”。,适当地“顺延”（flow down)这些指标 要确保子系统的指标确实反映了整体产品的指标。即如果子系统达到了指标，那么整个产品也将达到指标。 确保不同子系统的指标的难度相同。,对结果和过程进行反思,概 念 生 成,哪些现有的解决概念能成功适合应用要求？ 哪些新概念可以满足已建立的需求和指标？ 哪些方法可以用来促进概念生成过程？,概念生成的活动,产品概念是对产品的技术、工作原理和形式的近似描述，是对产品如何满足客户需求的简洁描述。概念通常表达为一幅草图或一个粗略的三维模型，并常伴有简洁的文字描述。 概念生成过程从一组客户需
12、求和目标指标开始，最终产生一组开发团队要从中做出选择的多个产品概念。,降低昂贵问题的可能性的结构化途径 在概念生成阶段，开发团队表现的普遍的机能紊乱包括： 只考虑一两个通常是由团队中最自信的成员提出的选项 没有仔细考虑其他公司在相关产品和非相关产品中所采用的概念的优点 过程只涉及一两个人，导致小组其他成员缺乏信心和认同 有希望的局部解决方案不能有效结合 没有考虑解决方案的整个范围,1.理清问题 理解 问题分解 集中考虑关键性子问题,2.外部搜寻 领先用户 专家 专利 文献 标杆比较,3.内部搜寻 个人 小组,4.系统探索 分类树 组合表,5.对解决方案和过程的反思 构造性反馈,概念生成的5步骤
13、,步骤1：理清问题,把复杂问题分解成简单的子问题（问题分解） 分解方案 功能分解 使子团队启动工作的有效技巧 对一种现有产品创建一张功能图 基于团队已经生成的任意产品概念，或基于一种已知的功能技术，创建其功能图。应保证功能图被一般化成合适的抽象程度。 跟随某条流动（例如材料流）并确定需要什么操作。通过考虑其他流动与这条初始流动的关系，就可以推断出其他流动的细节。 按用户操作顺序分解 按关键的客户需求分解 将初始努力集中在关键子问题上,步骤2：外部搜寻,领先用户调查 领先用户：在市场主体之前数月或数年就体验了需求，并且本质上一定会从产品创新中受益的客户。 专家咨询 专利检索 检索出版文献 见证性
14、标杆比较,步骤3：内部搜寻,内部搜寻：是利用个人和团队的知识和创造性来产生解决概念的过程。这个过程可以由相互隔绝的个体单独执行，也可以由一起的工作小组执行。 原则 暂缓评判 产生大量想法 欢迎似乎不可行的想法 使用图形媒介和物理媒介 举行个人会议和小组会议都有作用,生成解决概念的提示 进行类比 希望和提问 使用相关的激励 使用不相关的激励 设置定量指标 使用画廊方法（同时展现大量的概念以供讨论）,步骤4：系统检索,概念分类树（concept classification tree) 概念组合表(concept combination table) 管理探索过程,功能,确认解决问题的独立途径,删
15、减没有前途的树枝,找出被不恰当强调的某些树枝,为某个特定树枝修正问题分解过程,步骤5：对结果和过程进行反思,概 念 选 择,开发团队面临为进一步设计、修正和生产选择最好的概念的问题。 本章重点阐述了概念选择的方法。,概念选择（concept selection)：是一个依据客户需求和其他标准评估概念的过程，以便比较各概念的相对优点和缺点，从而选出一个或多个概念进行进一步的调查、测试或开发。,所有团队都将使用某些概念选择方法,外部决定,产品支持者,直觉,多数表决,辩论,原型和测试,决策矩阵,相关单位建造每个概念的模型并进行测试，然后根据测试数据做出选择,概念选择的两个阶段,1.概念粗筛,2.概念
16、评分,Concept screening,Concept scoring,概念粗筛,准备选择矩阵 选择一种适合与当前问题的物理媒介 将各种输入（概念和标准）填入矩阵中 选择标准列在矩阵左侧，这些标准的选择依据是，团队已经确认的客户需求及本企业的需求 经过仔细考虑后，团队选择一个概念作为“标杆”或称“参照概念”，其他概念的评价都以它为参照。 概念评价 概念排序 组合和改进概念 选择一个或多个概念 对结果或过程进行反思,概念评分,准备选择矩阵 概念评价 概念排序 在填入了所有概念的评分之后，加权评分可以用原始评分乘以 标准的权重计算出来。每个概念的总分是各加权评分的和。 组合和改进概念 选择一个或多个概念 对结果和过程进行反思,概 念 测 试,概念测试与概念选择紧密相关，二者都致力于缩小要考虑的概念的范
