员工素质培训---如何与领导相处__(领导科学类课件)

《员工素质培训---如何与领导相处__(领导科学类课件)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《员工素质培训---如何与领导相处__(领导科学类课件)（43页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、幾何領導新議題 對學校領導的啟示,指導老師：林國楨 教授 報告學生：簡芳達,壹、前言,討論議題強調在組織變革的情境下，領導人應如何有效掌握領導的方向及重點，帶領組織順利迎接挑戰或化解危機，使組織能永續經營及發展。,貳、領導新議題的內涵,針對火線領導、動盪領導、香蕉皮領導等三項議題加以析論。,貳、領導新議題的內涵_火線領導,一、火線領導： 主要內涵在闡釋領導者如何有效回應危機，進而能成功領導。 組織問題區分為技術性問題和適應性問題。 分析技術性問題和適應性問題的差異，指出將領導風險降至最低的具體方法。,貳、領導新議題的內涵_ 火線領導,(一)技術性問題與適應性問題 ： 就組織之危機事件分類。 技

2、術性問題：標準操作程序可以解的問 題。 適應性問題：必須學習新方法加以因應 解決不斷變化的問題。,貳、領導新議題的內涵_ 火線領導,Heifetz 和 Linsky (2002)一書中亦指出導致領導失敗的主要原因：是領導人經常會將解決技術性的問題的方法用在解決適應性的問題上。,貳、領導新議題的內涵火線領導,(二)領導的危機與困境： 領導是一件危險的工作，因為領導者欲改變組織現狀或進行改革將會遭遇反抗。 愈需要求新求變時，抗拒力也就愈多，領導人的危險也就愈大。,貳、領導新議題的內涵火線領導,領導人在解決問題的過程，中可能會發生下列四種危險情境： 1.被邊緣化：領導者的作風被視為獨樹一格， 其他人

3、不認同你的創新想法。 2.聲東擊西：採取破壞策略，排擠支持領導的 同儕，使領導人無法推動計畫。,貳、領導新議題的內涵火線領導,3.攻擊：採取攻擊領導人的人格或領導風格的 方式，甚至採取醜化和人身攻擊，藉 以模糊焦點，分散領導人的注意力， 耗損領導人的領導能量，並轉移公眾 所注意的目。 4.誘惑：利用誘惑手段，包括物質一的誘惑， 使領導卸下心防及減弱其心理防衛機 制，進而自我迷失。,貳、領導新議題的內涵火線領導,當領導人推動改革時，必須經常調整部屬不切實際的期待，而非去設法滿足部屬的需求，說他們不想聽的話而非想聽的話。 領導人去挑戰部屬既有的信念是不會有善意的回報，至少短期間你所得到的是噓聲而非

4、喝采，假如有掌聲的話你必須很久才能聽到掌聲。,貳、領導新議題的內涵火線領導,(三)火線領導的原則： 不論何種危險，都顯示抗拒變革者希望維持現狀。因此，領導人可以在領導的過程中參照下列火線領導的原則： 1. 到陽台上 (getting on the balcony) 領導人在充滿危險的領導中，必須具有能 進能出的能力，既身處其中又能置身事外，來回穿梭於參與者和旁觀者兩種角色之間。,貳、領導新議題的內涵火線領導,2. 從政治面思考 領導人應該爭取盟友，親近對手，也要 能贏得未曾表態之中間人的信賴。 3. 調和衝突 領導人欲領導變革，必須先建立關係架構，處理 棘手問題；並建立規範，使激進反對的人士有

5、發 表意見的管道。領導人也必須自我控制，勿給反 對人士太多的壓力與刺激,貳、領導新議題的內涵火線領導,4. 能進能出 領導人應培養部屬解決問題的能力，而非由領導人自己來解決。 5.從容不迫 領導人進行組織變革時一定會遭遇阻力，而從容不迫正是領導人達成任務的唯一方法。,貳、領導新議題的內涵動盪領導,二、動盪領導 局勢愈動盪，領導力愈重要。茲就動盪領導的主要論點分述如下：,貳、領導新議題的內涵動盪領導,(一) 具有局勢敏銳度 領導人必須具有局勢敏銳度，領導者必須觀照全局，知道目前正發生的變化，以及預測未來可能發生的狀況。 領導人必須保持適當的平衡。一方面不能太執 著於細節；另一方面，又不能離細節太

6、遠。換言之，領導人必須一方面與情勢保持距離；另一方面又要對情勢有所瞭解。,貳、領導新議題的內涵動盪領導,(二)排定優先次序： 領導人必須一方面與情勢保持距離；另一方面又要對情勢有所瞭解。 1. 解決眼前的問題 2. 引進新技術 3. 懷有模糊及開放的願景,貳、領導新議題的內涵動盪領導,(三)選擇性的干預： 係指領導人並非對任何事都授權，也不是對每一項計畫均投注相同的時間。 領導人對於多數的問題、機會、威脅和決策等，只是傾聽並不立即採取行動。 優秀的領導人會依據他的判斷力作出最好的決策，而且勇敢的作出決策，以免錯失先機,貳、領導新議題的內涵動盪領導,(四)領導的大格局： 領導人是站在浪頭的最前端

7、，必須具有大格 局的視野，才能看得遠。位處愈高的領導人格局要愈大，應多將時間花在掌握資訊力、判斷力、邏輯觀、國際觀及對外部的公共關係上。,貳、領導新議題的內涵香蕉皮領導,三、香蕉皮領導 香蕉皮領導係強調如何從失敗的經驗中學習的觀念，Finkelstein 花了六年的時間進行一項企業失敗案例的研究計畫，深度訪談50家以上知名企業，近200名高階主管及員工，進行資料的蒐集。Finkelstein的主要研究發現如下：,貳、領導新議題的內涵香蕉皮領導,(一)領導失敗的時機： 當組織開創新事業、面臨創新與轉變、進行併購及面臨新競爭的威脅等四項是最容易導致領導失敗的時機。,貳、領導新議題的內涵香蕉皮領導,

8、(二)領導失敗的原因： Finkelstein 分析其領導失敗的主要癥結，包括下 列四項： 1. 高層主管錯估現實，讓企業盲目追求錯誤的 願景。 2.企業文化過於封閉，造成企業與外在現實環境脫節。 3.企業領導人無法掌握重要訊息，作出正確的因應。 4.企業領導人性格上的缺失。,貳、領導新議題的內涵香蕉皮領導,(三)領導人的性格缺失： 失敗之企業領導人的七項特質，包括： 1. 領導人把自己和自己的企業看成是環境的 主宰者，所有的遊戲規則都由他們制訂。 2. 領導人認為自己代表公司，個人利益和企 業利益之間界限不清。 3. 領導人認為自己掌握了所有問題的解答。,貳、領導新議題的內涵香蕉皮領導,4.

9、 領導人無情地剷除任何不能百分之百效忠自己的人。 5. 領導人是企業的超級發言人，花最多的功夫經營公司形象。 6. 領導人往往低估重大的挑戰。 7. 領導人頑固堅持往昔的成功模式。,貳、領導新議題的內涵香蕉皮領導,(四)如何從失敗中學習： Finkelstein認為應以失敗為師。 企業領導人必須以身作則，建立開放的企業文化，鼓勵訊息的流通與分享，建立組織學習的文化，並且向最差的做法(worest practices)學習。 列舉一張過去曾經犯錯的清單，找出可能重演的錯誤並預防其再度發生。Finkelstein 亦認為，建立學習型組織並且積極採取行動加以改善，應可避免或減少錯誤的再度發生。,參、

10、領導新議題對學校領導的啟示 學校組織的火線領導,一、學校組織的火線領導： (一)學校組織的技術性問題與適應性的問題 學校組織生態中，學校行政運作的問題確實很難完全以標準操作程序來解決問題，學校領導人必須學習新方法來因應學校組織的變革。 學校領導人必須學習如何解決這些屬於適應性的爭議問題，並運用其問題解決策略，將適應性問題轉化成比較容易克服的技術性問題。,參、領導新議題對學校領導的啟示 學校組織的火線領導,(二)學校領導的危機與困境 學校領導人秉持正義倫理的立場，試圖改革學校組織所存在之不合理制度或措施時，必然會引發既得利益的抗拒與反撲。而如果領導人採取的改革腳步太快，其所面臨的危險也會加大。,

11、參、領導新議題對學校領導的啟示 學校組織的火線領導,1.被邊緣化： 學校領導人甫到一學校任職，和同的相處時間較短彼此瞭解不深。 學校同仁受非正式組織文化的影響較深。 學校各處室主管未認同學校新領導人的理念。 綜合以上，如領導人遽然取較為積極的改革措施，將會學導致學校領導人陷入孤立無援的狀態。 2.聲東擊西： 對於支持改革的同仁施壓，使其放棄支持的立場，以增加學校領導人改革的困難度。,參、領導新議題對學校領導的啟示 學校組織的火線領導,3.攻擊： 反對改革的人會對領導風格提出質疑；或製造類以緋聞事件用以造成領導者的困擾，並試圖影響其幾繼續任職的困難度。 4.誘惑： 運用金錢或色誘使學校領導人掉入

12、陷阱。,參、領導新議題對學校領導的啟示 學校組織的火線領導,(三)學校領導人火線領導的原則 由於急於改革及展現績效，很容易使學校領導人深陷上述危險之中。對於學校導領導人有下列的各項的建議： 1.到陽台上 學校領導人應反觀自己改革的過程是否有過當之處。 學校領導人宜培養適時到陽台上的修養功夫，平心靜氣缺乏自我省思及檢討，保有清晰的思維並調整策略及腳步再繼續往前，如此才能擁有持續革新的動力。,參、領導新議題對學校領導的啟示 學校組織的火線領導,2.從政治面思考 與同仁建立公私情誼，爭取同仁對自己理念的支持。 對於反對其理念的同仁，也應安排適當機會試圖與其親近及溝通，如能化敵為友更是上策，惟亦應有專

13、業而不輕易妥協。 對部份抱持事不干己的同仁，學校領導人則應以坦誠的態度及對學校無私的奉獻，逐漸感動他們並進一步贏取他們的認同與支持。 3.調和衝突 反對其理念的教師同仁，除採取關懷的策略外，也可以透過學校教師會反應。 學校領導人宜提供同仁更多溝通的管道，並且採取走動管理的方式，主動親近同仁及聆聽更多校務改進的建議。 推動的改革的腳步也應放慢。,參、領導新議題對學校領導的啟示 學校組織的火線領導,4.能進能出 培養部屬解決問題的能力，並提供部屬解決難題的歷練機會。 領導人適時介入處理。 5.從容不迫 面臨危機與困境時，應能沉穩思考解決方案，勿因反對者的言詞批評、譏諷、挑釁而表現出憤怒的情緒。 學

14、校領導人以和平的態度主動和反對者接觸和溝通，並傾聽其意見，表現出高度的善意，應能使反對者的不滿情緒降溫，進而願意採取理性的互動方式，化解彼此對立的態度。,參、領導新議題對學校領導的啟示 學校組織的動盪領導,二、學校組織的動盪領導： 學校轉型的過程、人事更迭頻繁或新舊任校長交替時，均可能產生動盪領導的現象。 (一)具有局勢的敏銳度 學校領導人必須能觀照全局，了解學校組織正進行中的變革。 規劃不同世代同仁能彼此接觸、增進相互瞭解的機會，鼓勵同仁培養彼此包容與欣賞的態度，亦為學校領導人另一項掌握局勢的敏銳度的具體做法。,參、領導新議題對學校領導的啟示 學校組織的動盪領導,(二)排定優先次序： 在組織

15、成員心理不穩定的時期，不宜遽然進行全面性的改革。宜安定人事為首要，期使不確定因素降到最低。 依輕重緩急漸進地推動改革。 以新的思維看問題，以新的策略解決困境。 領導人如何培養自我超越的心境，也是學校領導人未來的重要課題之一。,參、領導新議題對學校領導的啟示 學校組織的動盪領導,(三)選擇性的干預： 適時的授權。 應將大半的時間投注在未來校務發展的規劃與重要校務事項的掌握。 對於其他執行細節則不宜過度干涉，以增進部屬的自主性與成就感。 適時出關鍵決策的能力並勇於負責。,參、領導新議題對學校領導的啟示 學校組織的動盪領導,(四)領導的大格局： 學校領導人對校務的規劃及領導應具有全球化的視野及前瞻的

16、眼光。 及時掌握教育的新思潮與革新的趨勢，並能具有國際觀，在學校經營上展現大格局的風範。,參、領導新議題對學校領導的啟示 學校組織的香蕉皮領導,三、學習組織的香蕉皮領導： (一)領導失敗的時機與原因： 學校組織基本上是屬於維持性及保守性的組織，因應變革的條件與能力較企業組織不足。 學校面創新及轉變，或有新競爭對手出現時，如果學校缺乏適當的資訊導致錯估情勢，無法掌握情勢敏銳度，則容易造成學校組織創新或變革的失敗。,參、領導新議題對學校領導的啟示,(三)失敗學校領導人性格特質： 1.學校領導人將自己視為學校組織的主宰者，要求部屬遵守其制定的遊戲。 2.學校領導人將自認是學校的唯一代表，並有公私不分的現象。 3.學校領導人認為自己能力卓越，自視過高。 4.學校領導人排除異己，缺乏包容力。 5.學校領導人重視表面工作，不務實。 6.學校領導人安於現狀，缺乏危