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1、杭州精英在线系列课件 http:/摆脱关于行为的直觉观点 学会系统地分析人的行为徐莉中国青年政治学院教授今天非常高兴有这样的机会与咱们分享交流、探讨组织行为的有关问题。一、组织行为学的概念首先，咱们开始第一个问题。第一个问题介绍了什么叫组织行为学，组织行为学的概念、组织行为学的研究方法、组织行为学的学科性质，这是第一个咱们需要解决的。讲了这三部分的内容，核心要达到的一个目的，就是让大家从现在开始就能摆脱关于行为的直觉观点，学会系统地科学地去分析、去判断、去引导、去控制人的行为。最终我们要达到这样的目的。下面，咱们首先来看看组织行为学的概念。组织行为学的概念也有不少。我选取了一个，看着文字比较多
2、，实际上是非常清晰地介绍了组织行为学，大家可以看看这个定义，这个定义是由三部分组成的。第一部分，大家看交待了一个什么问题。它采用的是系统分析的方法，研究个体、群体以及结构对组织内部行为的影响。这句话交待了什么？大家看看。是研究的对象，而且这个研究的对象是从几个层面来进行研究呢？从三个层面。一个是个体层面，个体层面，咱们研究，像员工的动机，怎么样能够激发他的工作动机呢？他的个人决策，个人的态度。比如说满意度问题，研究对员工的知觉，“认知”的“知”，“觉察”的“觉”，对员工行为的对应地分析，第一个个体层面，我们研究若干个问题，甚至研究员工的婚姻状态，家庭人员构成，任职时间的长短，对他工作行为的一些
3、影响。在群体层面，我们分析群体、团队，团队是一种特殊的群体，这两者有很大的差异。研究人与人之间的冲突，研究领导现象，人与人之间相互影响的一种人际的特例，研究组织内的政治行为，为了个人，或者团队的利益，试图影响决策的进程，全力地怎么样在组织中获得，怎么样积累权力，权力怎么运用，也就是权术有哪些。管理者一般运用什么权术，下属一般运用什么样的权术，这是咱们在群体层面研究若干的问题。有的时候把沟通也放在层面上，但有的时候也把沟通放在组织层面。在组织层面研究工作任务究竟怎么设计才能影响人的心理和行为的一种状态，达到管理者想要的一些应变量，也就是生产率，方向对了也就有效果。专业术语就讲“效果”，还有一个“
4、效率”，多快好省，咱们的通俗语言。生产率达到咱们的目的。还有一个降低缺勤率，降低离职率，也就是流动率。另外，使员工更多地产生组织共鸣行为，这都是咱们管理者想达到的一些目的。也就是咱们组织行为的应变量。还有像组织文化的问题，组织发展、组织变革的问题，人与资源的管理问题，都在组织层面去研究。这就是我刚才讲的三个层面去研究组织内员工的行为，他们对组织的影响。这是研究的对象。最后一句话交待了研究的目的，最终的目的，根本的目的是改善组织的有效性。管理学也是这样，也要改善组织的有效性，组织学，对组织的性质，对组织系统的认识，最终还是使组织更为有效地运转，但是它的着力点不一样，它的贡献点不一样，组织行为学从
5、哪儿入手呢？从人的行为，人的态度，从这样的角度去切入的，对组织的有效性做出它的贡献。二、组织行为学的研究方法（一）系统论的观点和术语它的研究方法，咱们需要系统地来看一看。我也选举了关于研究方法的一个定义。研究方法归结起来强调的是研究方法的科学性。大家知道，组织是一个非常复杂的系统。所谓说组织是一个系统，组织里面有各个要素，这个要素又是相互作用，相互依赖的，它不是孤立存在的，组织是这样一个要素，相互作用，相互依赖的要素的一个集合体。这个组织又不是简单的这些要素简单地相加，它要有一个整体的状态，它有独立的存在的意义和价值来存在，同时这个组织与外部环境是相通，它跟外部环境有一个互为输入、输出的关系。
6、像外部劳动力，外部技术变化，外部的知识和信息、外部资金、外部政策，像国家政策等，它对组织有一个输入的关系，这个组织也有一个输出，像组织人员的满意度，满意度就有一个口碑，就有一个形象，在社会上就会有一定的影响。你的组织文化，如果搞得很好，对社会也会有辐射作用，这样的话，又反过来影响你外部的环境因素对组织的输入，你有好多口碑，有更高层次，更高能力的劳动力，或者是更为欣赏你这个组织的价值观的一些劳动力，就更愿意到你这儿来求职，你就有更好的劳动力的供给来源。如果你要满意度输出很好的话，最后顾客来讲，更愿意购买你的产品和服务，它是互为输入的，和环境又是相通的，是一个复杂的系统。这个复杂的系统变量成千上万
7、。组织行为学怎么研究呢？研究各个要素之间或者是事物之间究竟是什么关系呢？咱们靠知觉来解释呢？还是靠咱们的常识来解释组织行为学呢？它是靠一个科学的严谨的办法来解释。它要通过一个科学的研究方法，在上面的描述说，建立在控制条件下所获得的数据并用合理、严谨的方式测量和解释。什么叫控制条件下？它经常研究它的方法，有观察法，比如问卷调查法，有访谈法，有焦点团体，相当于我们有一个团体，专门要通过访谈研究这方面的问题，叫焦点团体的访谈方法，有案例分析方法，有现场试验方法，还有试验室实验方法，来研究在组织中的这两个变量之间、这两个因素之间、这两个事物之间，所谓的变量主要是指它的强度和数量都会有变化，究竟有什么样
8、的关系呢？来举一个简单的例子，比如说中国有都有一句俗话：名师出高徒。这句话就已经变成常识了。这么多年，可以讲，成百年，上千年的一个经验的积累，用无数个个人的一个简单的归纳方法，是一种经验、一种体会，总结出的一种语言，但是如果咱们要科学地研究方法，可能要提出疑问了，真的要成立吗？这种真的是因果关系，真的是相关关系，它究竟能提高多快的一个速度或者是时间，能比没有受过名师指点的人获得成功呢？有一个美国的学者真的研究了这个问题，他拿的研究样本是拿得获得诺贝尔奖的这样的科学家，搜集了这样的样本之后，他就开始分析这些获得诺贝尔奖的科学家们，谁受过名师的指点，谁没受到名师的指点，然后看他们之间的差异。他指出
9、了一个结论：受到名师指点的科学家要比没有受过名师指点的人要早7年。7年，多么宝贵的光阴，实在是不断的一个时间段。早7年获得诺贝尔，这就是他研究的一个结论。比如说，像著名的霍桑工厂试验，梅奥去之前，这个工厂的工程师是美国霍桑工厂的工程师做了一个试验。做了什么试验呢？两个变量。一个变量是照明条件，大家看，咱们的灯光，这个照明的亮度的变量，与咱们员工的生产率的这两个变量之间究竟是什么样的一个关系，这个试验一做就能做几年。这一个班是试验班，假如这一个工厂的工作班是一个试验班，这个试验班的这些试验者，工程师、研究者，在他的操作下，灯光要随时调整，比如说，这一段时间是这样的一个亮度，过一段时间这样的亮度，
10、每天要做记录，这个亮度是怎么样的一个状态。工人的生产率是怎么样的一个状况，这就是试验班。另外有一些正常的班组和平常一样在进行工作，这个班就等于是对照班，也叫控制班。试验班，试验者要操作自变量的变化，照明就是自变量的变化，看看究竟生产率有什么样的变化，另外一个班，对照班，给它命名为“控制班”，是正常运行的，进行得若干一段时间，也可能半年、一年、两年，甚至三年，看看究竟有没有关系，究竟这个研究可以讲是失败了，就发现照明与员工的生产率基本上没有什么影响，只有当这个照明像员工那样的亮度的时候，才会影响员工的生产率。所以，他进去不下去这个试验了，才叫哈佛大学的心理教授梅奥进来再继续做研究。梅奥教授又做了
11、好几年，做了好几年，别的相关的试验，他主要用了的两万次访谈法，有的现场的试验方法，观察女孩子的一个班组，一个生产班组，得出了社会人的假设，提出了“新型的领导者”，应该是关注员工事情的领导者，大家知道在他研究之前，主要是科学管理的理论盛行的时期，学过管理学的同学都应该知道，主要是强调人是“经济人”的假设，主要强调人对外部的控制。梅奥发现人，不仅仅是人，还是社会人，组织不仅仅是是正式的群体关系影响员工的生产率，还有非正式的群体，员工的满意度经过两万次的访谈和员工的对话，发现员工的士气越来越好，它就感觉到新型的领导者应该是有参与性的领导，而不应该仅仅是胡萝卜加大棒，外部的金融工具失灵了，要关注他们的
12、情感需求，要关注他们的精神需求，他就建议要实行参与性的管理方法，大家看，这就是控制下所获得的数据。怎么样一个合理严谨的方式测量和解释，刚才我都讲那些测量。再举一个简单的例子，这个解释。解释有一个经典的试验，怀特一个饭店的试验。一个学者叫怀特，他做这个饭店的试验缘由是什么呢？有一个饭店，员工之间经常有一些矛盾和纠纷，有一些冲突，如果在坐的都是管理者，如果看到自己的员工有冲突，往往可能会用什么样的资源来判断员工的行为呢？往往依赖于自己的经验、直觉、常识。但是，怀特就在观察，饭店员工的工作模式，人与人之间相互的工作行为的一个互动的情况，怀特通过观察，他就发现饭店有三拨员工，三种类型的员工，一类是服务
13、人员，服务员；一类是收银员；还有一类是厨师。但是会发现总有三类员工，这三类员工人力资源含量，在这个饭店里面，他的权力含量或者说人力资本含量，你们认为谁是最高的一波呢？大家都知道，厨师。尤其是大厨，厨师长，以他为首的群体，他的人力资本含量是最高的，第二位是谁呢？收银员。她相当于，接近于有一定的白领的性质，她起码要经过初中、高中的文化教育，她才能做收银员的工作。第三，服务人员。这三拨人，按说他应有的定位，根据他的人力资本的含量，根据权力的含量，他应该是这样的地位的顺序。但是他的工作过程，服务人员经常到大厨那个地方说：“快点儿，这个菜怎么还炒不好呢，客人都急了。”怎么这么磨蹭，也同样地经常会出现这样
14、的现象去督促，去指示，去责问收银员。他实际上在扮演什么决策呢？服务人员实际上在扮演什么角色呢？指挥者、监控者、细节跟进者、训导者。实际上他是扮演着一个领导着的一个决策。大家发现了吗？用严谨的话说，应该是扮演了一个管理者的决策，但实际上他的地位和他的决策，也就他的职务和他的职位并没有给他这样的一种权力。他的行为模式按角色也不应该展现出这样的一种行为模式，所谓的角色，咱们在全体这一部分也有研究，就是在一个组织中有一个职位，这个职位应该有一套行为模式角色。组织里边正式的关系就应该依据角色来展现的，这么一看，大家就会发现问题了。一般的组织里边的流程设计，怎么样的一个工作顺序展开比较顺畅呢？应该从地位高
15、那儿的人指挥地位低的人，工作流程应该是这么一个设计。在组织里边，地位低的人，他都认为：这是一种传统，这是一种习俗，这是一种组织里边的一种规章制度来决定的。地位低的人应该接受地位高的人的指挥。这是职业道德，这是基本的专业素养，而且人也有一个习惯的心理会接受这个。但是，如果是地位低的人指挥地位高的人，人们就会出现问题。他的形态，他的行为就会出现行为，就会不乐意，不高兴，凭什么你指挥我。冲突也就容易发生了，这一看，是一个什么问题来决定的呢？是个人的问题吗？是个性问题吗？是群体关系吗？是人的工作态度问题吗？他发现不是这个问题，而是工作流程设计的问题。结构也没有问题，结构很明显，比如说他的地位不一样，他
16、的工作待遇不一样，结构也没有问题，只是工作流程，过程的层面出现了问题。于是，他就对饭店做了一个建议、改进，这都上个世纪20、30年代的事情。在技术方面还没有那么发达，比如说没有计算机，运用都没有那么地广泛，他就用一个铁丝，在大堂里拉一根铁丝，用一个夹子，夹着买的单，比如说什么单，忙服务员处理好了以后，往收银员那儿一人，收银员根据自己时间的安排，工作的效率进行结帐。大厨师那儿，在这里一个空间，这个空间把定的菜单放在这儿，这个菜厨师炒好了放在这儿，它就像一个中转站一样，两者之间不更多地发生一些工作关系的互动，这样的话，咱们就避开了这样的关系。怀特介意一定要注意工作流程的设计。另外，人的心里都喜欢与更高地位的人打交道，领导者应该创造更多的机会让自己的下属有更多的机会接触高层人士，这样员工的满意度更高，这就是他的研究，他用的是观察的方法解释。再解释一个问题，一个员工抱怨，对组织、对领
