家族企业如何“家业长青

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1、家族企业如何“家业长青”？ 抑扬 发布时间:2008-05-28 家族企业有其他体制企业无法比拟的优势。它当然不是一切都好，也是在不断克服自己的家族纷争、排斥外人、独断专行的诸多制度缺陷的过程中得到发展的。 家族企业不容忽视 世界各国都毫无例外地重视家族企业的作用。 一是它在全球企业中占有举足轻重的大比例。至今，全球95%以上的企业是中小企业，而中小企业的95%具有家族企业性质。 二是全球众多大企业兴起的起点就是家族企业。正如人们熟悉的制造业企业福特、摩托罗拉、杜邦、IBM、沃尔玛、松下、丰田等等，它们经历了数十年甚至上百年的发展，都相继进入世界500强之列，如今仍在不断发展壮大。 三是家族企

2、业的经济贡献，对于一个国家来说，它们都在起着基础性的作用。像美国的家族企业对国家GDP的贡献在50%以上，在解决劳动力就业方面更是达到了60%以上。 四是家族企业持续发展的活力不可低估，更不可否定。茅理翔在本书第一章就郑重声明：“500年以后还会有家族企业”。管理界如今也确认：21世纪揭开了家族企业发挥创造性的新时代。亚洲100家最大上市公司中有40家是家族企业出身。而股权开放企业也只有22家。即使世界500强跨国公司中，也有175家仍是家族企业。我们可以这样说，有市场经济，就有家族企业，它是“市场经济的必然”。 家族企业有其他体制企业无法比拟的优势。它当然不是一切都好，也是在不断克服自己的家

3、族纷争、排斥外人、独断专行的诸多制度缺陷的过程中得到发展的。 茅理翔的理论贡献 茅理翔对家族企业管理的理论贡献，照亮了家族企业发展的光明前程。 第一，关于家族企业发展三阶段理论，明确了发展目标。 初级（创业）阶段：其共同特点是创业家族百分百控股。董事长、总经理等高层决策者以及财务、人事、采购等要害职位都由家族成员承担。而对副职与部门经理等执行层领导，采取外聘。同时，也都在积极引进、推行现代企业管理制度，与之相适应，家族企业结合自身实际，也在铸就自己特有的企业精神与企业文化。 中级（发展）阶段：其特点之一是股权开放，形成在某些行政和业务骨干或具有不可替代能力的职位上任用外人，给予股权。特点之二是

4、中高层的大部分管理岗位为外聘经理人，实行专业化（职业化）管理。家族一般控制70%以上股份，至少在51%；关键岗位和关系决策的岗位，如董事长、总经理，还是由家族成员担任；企业仍然沿袭初级阶段已基本形成的主要企业精神，推进企业文化建设，这没有发生根本变化。与初级阶段的最大区别就在于，家族创业者开始从个人经验专断治理向制度化的科学管理过渡。 高级（成熟）阶段：其特点之一是进入股权社会化，以至成为上市公司，创业家族只是相对控股，可少于50%，最少可小于10%。特点之二是经理层专业化、职业化，而创业者对企业的控制是通过多年形成的企业文化，使所有员工仍本着多年形成的价值观行事。茅理翔称之为“理念控制”。沃

5、尔玛、福特、西门子、松下、三星等世界著名跨国公司都进入了这一阶段，实行与此阶段相适应的管理模式。 茅理翔从“阶段理论”，总结出了家族企业走向兴旺发达的几大准则：家族绝对、相对控股；依靠专业化、职业化管理；时刻注重战略思路明确；严格治理规范，形成制度，以保证安全稳妥的科学决策；强调以价值观为核心的先进文化；关键还在接班顺畅、成功。 第二，提出“口袋理论”，即资源的分配分享理论。 茅理翔提倡要让“小家文化”变成“大家文化”，使企业和谐高速发展。对于交接班中资源与权力的分配问题，茅理翔强调：交接班首先是使命、责任的交接班，是事业的交接班。其次才是财产问题，而重在做到家族内外对资源分配与权力职责的明晰

6、。 家族企业最大危机是内部产权矛盾的产生与分裂。茅理翔认为分裂有两种：主动分裂效果好。如刘永好原希望集团四兄弟是比较主动的，分裂变成了分立或享受股份，各得其所。而被动分裂的后果往往危及整个企业，容易导致企业衰败。 第三，消除家族“管理弱势”理论，变排斥人才为吸引和留住人才。 只重用自己人，不重用外人，是家族企业最大的弱点。要克制此弱点，茅理翔认为惟一的解决办法就是变家族人管理为专业经理人管理，最大限度地发挥专业经理人的作用。沃尔玛、松下、杜邦，它们能立于世界企业群雄之首，其根本原因就是这些家族企业在主控科学决策的前提下于体制、机制和文化上强力实行“能者上”的职业化管理，从而实现了进入以全局为重

7、、持续发展的理想境界。茅理翔通过引进、培训经理人的“阳光计划”与“飞翔计划”，向着这个目标迈进了一大步。 在选人、留人、用人上，茅氏经验的亮点是： 1.选人要看事业忠诚度、工作实战阅历，以及跳槽的因果关系和岗位适应优势。 2.用人的首要因素是“尊重人”，多予以及时表扬、发现缺点私下谈话、重在优胜劣汰的内部人才竞争机制的形成。 3.留人要讲究对人才以诚待人、以情动人的待人之礼，重在人、财、职三权的合理下放使其实现自我价值。方法则是注重薪酬、升迁、股权、文化和愿景留人。 在公司治理上，茅氏经验的亮点是： 1.实行董事会决策，经理会执行，监事会监督的三权分立体制，实现法治、德治与情治的三重治理。 2

8、.理念第一的先进企业文化建设。茅理翔从国内外持久发展的大企业成功“秘诀”中发现、总结，认为企业永久发展的根本所在，不是机构和技能，而是精神、信念对全体员工的感召力。即理念优先，让理念成为企业发展计划、策略及其执行的最高准则。企业竞争，实质是理念形成的实力较量。在执行上，要重视制度与政策对理念的支撑作用。说到底，以理念为核心的企业文化建设是企业经营好坏的基石，企业的核心价值观是企业文化的灵魂。丰田、松下等海内外企业的实践都证明了这一点。茅理翔的文化理念核心是不同于“小家”的“大家文化”，即顾客、员工、股东合作者与社会组织的“大家”，从而做到产品、人品、企品的三品合一。 3.在交接班上，企业家不是

9、交给自己儿子一个人，而是一个团队。团队基本成型就要彻底交权，让他们在实践中去锻炼，自己则只当个顾问、参谋。家族企业何以长青基于企业家社会资本传承的研究（上） 李健 陈传明 发布时间:2010-09-01 摘要：企业家社会资本有效传承是家族企业长青的关键，企业家社会资本传承有别于企业家物质资本、人力资本传承，它所具有的双重物品属性要求将企业家与其网络成员之间的社会交换关系纳入社会资本传承的框架。企业家构建的特殊网络结构为社会资本有效传承提供了社会支持机制：企业家传承网络结构的中心性，为企业家社会资本有效传承提供了权力支持；企业家传承网络强度，为企业家社会资本有效传承提供了感情支持；企业家传承网络

10、密度，为企业家社会资本有效传承提供了互惠规范支持。 关键词：家族企业，企业家社会资本传承，网络结构 改革开放至今，国内第一批家族企业相继进入交接班时期。据统计，我国仅有21.37%的家族企业顺利完成代际传承延续到第二代，2.3%-9.2%的企业能延续到第三代（贾生华，2007）。随着社会资本理论研究的兴起，越来越多的研究者发现，由于企业家及其所在组织的活动嵌入在社会关系网络中，因此企业家个体社会资本的有效传承是家族企业成功传承的关键（Steier，2001）。然而，由于社会资本传承具有不完全复制性特征（窦军生、李生校，2008），如何保证避免企业家社会资本传承过程中出现的“人走茶凉”、“忘恩负

11、义”现象，仍然是学术界悬而未解的问题。本文将从传承的企业家社会资本属性出发，通过对企业家传承网络结构的剖析，构建企业家社会资本有效传承的社会支持机制，以期达到家族企业长青的目标。 一、家族企业企业家社会资本传承的文献回顾 综述国内外文献，家族企业企业家社会资本传承的研究主要聚焦在以下几方面： 1.传承计划对企业家社会资本传承的影响 按照企业家是否通过“传帮带”的模式传承自己的社会资本，传承可以分为有计划传承和无计划传承两类（Steier，2001）。在有计划的传承模式中，企业家社会资本传承往往早于企业家物质资本、人力资本的传承（黄锐，2008），直接影响了继承者对传承网络关键信息和资源的了解和

12、掌握。 2.企业家社会资本的传承阶段 企业家社会资本的代际传承主要分为三个阶段：（1）进入企业前的准备阶段。企业家向继承者传授关系理念，帮助他们加深对中国政治经济环境的认识（窦军生、李生校，2008），并开始加强与网络成员的沟通达成传承共识，以避免传承后企业家社会资本流失（王海岳，2008）。继承者在成长过程中，自然继承企业家的部分社会关系网络如亲属、朋友、同学等（黄锐，2008）。（2）进入企业到确定为接班人阶段。企业家引导继承者了解自己社会关系网络中的关键节点以及他们带来的不同资源（窦军生、李生校，2008）。继承者通过在企业内部承担工作职责，与管理层和普通员工发生联系完成企业内部社会资本

13、的传承，与价值链上其他企业相联系完成部分横向社会资本的传承（黄锐，2008）。（3）确立为接班人到正式接班阶段。继承者的工作职位到达企业顶部，继承了企业家全部的横向社会资本，并在企业家的安排下借助会议、聚会等事件继承企业家的纵向社会资本（黄锐，2008）。 3.企业家社会资本的传承方式 企业家对其社会资本的传承主要通过言传身教和制度设计两种方式。前者主要是通过“讲故事”式培养继承者对关系机制在中国重要性的认知以及处理关系的能力（窦军生、李生校，2008）；制度设计主要是刻意安排继承者承担特殊的工作职责，与客户接触继承企业家的横向社会资本（黄锐，2008），参加政府、金融机构组织的会议继承企业家

14、的纵向社会资本（窦军生、李生校，2008），参与企业战略规划制定继承企业家内部社会资本（Mazzola，2004）。 综上所述，当前学术界对企业家社会资本传承的研究仍然处于探索性阶段，尤其各个研究主题所涉及的传承主体都只是企业家与其继承者，忽视了网络成员是否能够接受继承者的事实（窦军生、李生校，2008）。笔者认为，这是当前学术界将传承的企业家社会资本与传承的企业家物质资本、人力资本视为相同物品属性所造成的视野局限。因此本文首先对传承的企业家社会资本属性进行论证，并在此基础上将企业家与网络成员之间的社会交换关系，纳入企业家社会资本有效传承的情境模型。 二、企业家社会资本传承的双重属性 1.企业

15、家社会资本传承的私有物品属性 无论是企业家天然的社会关系（如血缘关系等），还是企业家在创立、经营企业过程中与政府官员、其他企业家、内部员工等建立的社会关系，最终都以企业家个体作为存在的载体。社会资本的收益在传承前由企业家自己所有，在传承后也只会由企业家认可的继承者所有，具有排他性特征。此外，企业家社会资本的形成需要企业家投入时间、精力去建立与维持与其他社会个体的社会关系，它以企业家减少投入到其他经营活动的时间、资源为成本，因此企业家传承的社会资本具有竞争性特征。 传承的企业家社会资本具有的排他性和竞争性特征，使得它与传承的企业家物质资本、人力资本一样，具有明显的私人物品属性。继承者在缺乏企业家传承意愿的情况下，不可能获得企业家社会资本的收益，同时也使得企业家倾向选择血缘、亲缘等强关系作为社会资本的传承对象，以避免作为个体资产的企业家社会资本被外部成员占用的风险（Lee&Lim，2003）。因此，私人物品属性视角使得当前对企业家社会资本传承的研究，如同物质资本、人力资本传承研究一样，影响传承有效性的主体只涉及企业家及其继承者。 2.企业家社会资本传承的社会属性 然而尽管企业家传承社会资本的决策，因其私人物品属性具有独立性，但既有网络成员是否接受企业家选定的继承者是另一个问题。这主要是因为网络成