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1、7香港救護服務的每日訓練的改革管理王啟康救護學會(香港分會)管理活動的反思：“每日訓練的管理”這份管理活動的反思報告是根據我的管理活動計劃“每日訓練的管理”撰寫。我在早前提出的管理活動，不能完全按計劃執行並完成。本文不以我實現自己所確定的成功標準為焦點，而是以我的反思分析和評鑑為焦點。我會利用最新的教育管理的理論觀點，去解釋實際結果和預期結果一致或不一致的情況。在報告中我嘗試自我批判反思，並證明我從該項管理活動所學到的東西會如何有助我改進將來的實踐。總之，對管理實踐進行反思的意義在於從經驗中學習，並進而改進管理實踐。第一部分 活動實施概況香港消防處素來重視人員培訓，該項管理活動名為“每日訓練的
2、管理”，就在其轄下的一所救護站當中的一隊實行。實施該項管理活動，我只局限於我會（臨時）主管的救護車小隊，他們是3人一組不同的搭配，全部涉及人數少於12人，他們都是員佐級的緊急救護前線人員。“每日訓練”是按部門的“常行訓令”在每所救護站內在開始當值的首一小時（08300930小時）內規定執行的。實施改革的管理活動，至少集中了教與學、人和資源的三個教育管理職能範圍的其中一個。涉及教與學的管理方面：按照部門的常行訓令主持“每日訓練課程”，除了必須執行訓令要求救護總區總部所安排的訓練外，我在所主持的個別課程裡，加入了課程改革的理念，將偏重行為主義的學習範式轉移至同時也重視認知主義的學習範式，引入集體自
3、由討論、經驗反思。我更進一步了解到這樣的改革者，必須具有決心、遠見和洞察力，能夠應變、反思和實踐，願意不斷學習，不畏艱辛，積極讓上級信任，以及下屬、同僚認同。涉及人的管理方面：把救護車主管所領導的小隊隊員作為教育管理對象，小隊隊員既是我的同事，也算是“學習的參與者”。我運用了內隱知識一個人，熟練地完成一件事情，能夠發揮一項技能，屬于內隱知識。去領導他們執勤，也將外顯知識一個人，知道了如何完成這件事情，並把這種知識傳授給他人，屬于外顯知識。透過“每日訓練課程”傳授給他們。在該項管理活動中，除了監督、指示和糾正他們外，我的工作風格和經驗或多或少讓他們耳濡目染。我體會到設法保持與他們融合相處，坦誠溝
4、通，往往在緊急事故的執勤中，比獨裁式管理更能夠讓小隊發揮得合作無間，並且保持高質素的救護服務水平。涉及資源的管理方面：資源可由成員供給，包括物資、成員的技能和知識，而技能和知識可以是成員獻出或支付成員工資換取的。獲取資源是需要付出成本的，所以資源運用的有效程度便有高低之分。“每日訓練課程”即使是部門的常行訓令所規定執行的，但實際上，“每日”在開始當值的首一小時（08300930小時）規定執行訓練的時間內，基於種種原因，根本沒有切實執行。這裡原因包括：在這首一小時內隊員忙著每日例行的設備檢查、藥物補充、消毒清潔和文件整理等；有時候，卻在這首一小時內所有救護站內候命（包括須執行訓練的）救護車都被調
5、派應付市內各種緊急事故。我發現為了敷衍這“每日訓練”，記錄文件每日都如常地記錄了已執行了“每日訓練”，但其實並沒有執行過，或者徒具形式擺放了一些教具而人員只是閒聊幾句了事。因此，我持續觀察了這項訓練的執行情況，並企圖進一步設法調度人力資源和配合適當的時間來執行“每日訓練”，讓同事重建工作文化，重視良好訓練與優質服務相互依存的關係。實施該項管理活動，不牽涉改動原先的體制，以及只涉及風格的改變和促使訓令落實執行。現行執行訓練的種種缺失以致沒法執行“每日訓練”，其實是相當無奈，上級和下屬都不應受到譴責，記錄文件的不實也情有可原。雖然良好訓練與優質服務有著相互依存的關係，但其實兩者在時間運用上也有著相
6、互爭奪的關係，而應付服務總是優先於訓練的。大多數時候，把資源用以提供救護服務的重要性，往往是凌駕於把資源用以訓練之上。甚至為了應付愈益增加的服務需求，不惜犧牲原本用作訓練的資源。何況有誰會調度整體的人力資源和改動時間來貫徹執行“每日訓練”？第二部分 活動結果的評鑑管理活動所指的是一連串互有關連的行動，當中牽涉到和別人合作，為機構中的個人或團體達到某些預期目的。管理活動的形式可以是一個需要解決的問題，又可以是一個負責參與的工作項目。它涵蓋了種種專業經驗，例如指教育行政的工作，或者指教育和培訓的工作。在管理活動中，作為一位（臨時的）消防處救護車主管也有必要與其他同事共同協作，一同改進工作方面的績效
7、。因此這個管理活動“每日訓練的管理”有以下幾項願景： 對訓練改革作出適時應變、反思和實踐，並且不斷學習，積極讓上下認同和信任，將偏重行為主義的學習範式轉移至同時也重視認知主義的學習範式； 摒棄單純監督、指示和糾正同事的管理模式，保持與他們融洽相處，坦誠溝通，讓小隊能夠發揮得合作無間，從而提高小隊救護服務的水平； 貫徹“每日”訓練的規定，並且重建積極的工作文化，讓同事重視良好訓練與優質服務相互依存的關係。評估“每日訓練的管理”成功的準則有以下從上面的願景演化而來的幾項： 同事不再局限於重複練習和以獎懲誘導的學習模式（行為主義），還養成了集體自由討論和經驗反思的學習習慣； 同事的自律性提高了，並且
8、敢於主動提出溝通，樂於合作； “每日訓練”的規定得以貫徹實行。為了評鑑該項管理活動的成效，反思個人勝任力的發展，我所採用的搜集證據方法，是隨機向12位同事進行訪談，並且配合維持兩個月“每日訓練”的觀察筆記。這無疑是一種“行動研究”，是質性的而非量化的研究。觀察筆記的“實徵證據”通過涉及感官經驗的方法所收集得來。我有意識地評鑑自己的實踐，並且在行動理論的指導下對實踐作即時反思。到目前為止，根據我對所屬隊內的觀察和訪談的深入了解，大多數同事仍偏重於重複練習和以獎懲誘導的學習模式；他們仍然相信熟能生巧；在訓練中，重複搶救設備和技巧的運用看來是根深蒂固的；每當出錯，受到直接而嚴厲的批評，縱然同事心裡抗
9、拒，他們仍然相信是有效的學習改進方式；他們也相信個人的專業知識不牢固是因為時間管理不好而疏於複習。我在“每日訓練”中，或在平日執勤後刻意誘導同事集體自由討論和經驗反思去分享和分析彼此的經驗和感受；即使犯錯，我都用包容的態度去接受結果，嘗試和他們一起解決困難並從錯誤中學習，這些都是訪談對象所認同的。無論從觀察或訪談中所得的證據，讓我不得不我承認“每日訓練”的規定仍未得以貫徹實行，部隊文化的積習因循固然是一大阻力，但個別人員的輕視態度才是失敗的關鍵。第三部分 勝任力在管理活動裡，我選擇了應變力和溝通能力兩種需要改進的“個人勝任力”，它們分別包括熟練行為伊勞特（Kydd，2001）視熟練行為作為專業
10、表現的重要環節。他闡釋熟練行為如下：“一連串複雜的行為，因為經過不斷的實踐和體驗，已變得習以為常；做出這些行為已不再需要有意識的思考和刻意的計劃了。”這固然是專家在實踐上的優點，但若果常規碰著失效時，這便是短處。和者刻意過程由於以理性模式去解決問題，實踐起來往往有偏差，刻意過程，便針對特殊的環境，探索多方面的理論觀點，決定適當的行動方針。實踐後反思，便需要時間來執行這種刻意過程，其間我們要搜集和分析証據，接著還要利用這些証據作進一步試驗。（同上），通過實施該項管理活動來進一步發展那些個人勝任力。每當，接獲一宗緊急事故的召喚，由於肇事者所提供給控制中心的資料不盡不實，我憑著經驗去預測情況的嚴重性
11、，從而決定應該作出的準備，這已是一種熟練行為。在處理這宗棘手的緊急事故期間，我發現實際情況和預測不乎，隨即採取後備方案，並且臨時與其他隊員按實際環境，商擬一個最好的補救措施，這裡我們把熟練行為轉為刻意過程。之後，在每日訓練課程中，我主動提出檢討，並從中總結經驗，這裡我們把刻意過程又轉為熟練行為。我明白到在日常管理工作中，這些刻意過程和熟練行為，往往是互補各自不足之處的，並且構成了一種循環往復的經驗學習。我體會到有效管理在于建立良好的人際關係和溝通渠道，而實踐“領導”過程正是關鍵所在。“領導”既指擁有影響他人的能力，同時也接受他人正面的影響，目的是帶領人們邁向實現理想。所以，領導者需要追隨者與他
12、們合作，形成團隊。思考領導工作時，我所著眼的是“領導過程”而非“領導角色”。領導是在機構內不同層級要擔負的工作或過程。在這過程中，不同同事因應不同的環境、情況和時間，對領導工作作出顯著的貢獻（Hosking，1988，單元四，頁）。領導者除了執行日常的管理工作外，也需要採取主動，認識和管理轉變，準備應變和處理危機，鼓勵同事參與，提高他們的工作動機，營造積極的氣氛，建立團隊的願景，發展優質的訓練課程，提供理想的教學環境，鼓勵良好的表現，進行評鑑工作，分析和了解成效，承擔後果，以及充分利用資源等。不過，在部門裡，我觀察和接觸到的領導多是科層結構的，往往只局限於控制權力和建立程序，其實，領導可以是一
13、項與提升機構質量相關的工作，可是卻往往遭到忽視。奇怪的是，執行領導的人員寧可監督同事的出錯行為，卻不願貫徹執行他們總有百般藉口推卻的“每日訓練”。實施“每日訓練的管理”就是企圖朝著提升小隊質量的工作方向發展。制度觀點的領導，為切合社會需要，為組織的生存，會回應對社會變革的需求，積極參與塑造組織特質的過程。因此履行領導職責是一個文化現象，所有同事都具備領導的潛能。作為領導者，也應有著回應社會變革的抱負。在紀律部隊內並不罕見“轉化型領導”的風格，這種領導者嘗試在動機和成熟程度兩方面，把參與者的需求提升至較高層面，力求使人類的潛能得以充分發揮。轉化型領導形式，強調從願景（Vision）的角度去提高他
14、人的工作動機。其特點是領導者有方向感、有能力使人敞開思想和投入感情。領導者與追隨者都了解對方的目的。為了訂立有價值的目標，領導者不僅能把目標變得具號召力，而且有著抱負實現這些目標。實施該管理活動後，我體會到這些領導的風格很難一朝一夕獲得十分明顯的改進，必須持之以恆。正如轉化型領導致力改變組織的文化和發展方向，而並非盲目地跟隨傳統，我也基於個人的信念和價值觀，為團隊制定一個願景，並鍥而不捨把這個願景付諸實踐。領導勝任力要進一步提高和改善，首先應該準確地評估每個同事的工作動機，從而找出提高團隊士氣的因素，然後運用積極和具支援性的管理策略，確保能夠維持以至提高他們的工作動機和士氣。我們也應時刻體諒同
15、事因缺乏動機而造成的壓力，導致工作表現未盡人意，這可能因為他們的正面的壓力和負面的壓力（例如鼓勵和抑壓）並無法取得平衡。我們應避免給員工不良的壓力。所以，“每日訓練的管理”的領導工作，首要任務，是識別引致動機降低，甚至令人心灰意冷的壓力來源，並找出解決這個問題所需的技巧。作為領導，我們應該樂於聆聽同事的意見，並嘗試輔導同事，以紓緩同事的個人壓力。在一個以人為本的團隊中，領導應該營造一種令成員能分享快樂、分擔壓力的文化，使人際間的衝突能透過協商而解決。這些都是我們可以做得更好的地方。通過革新的“每日訓練”，我希望勝任力能持續改善。第四部分 學習與改進在“每日訓練”中，我以協商的途徑爭取認同，達成
16、共識，希望回應僵化的教學模式和失效的內部訓令，從而作出適當的調整。但是，在一定的陰影下，使同事願意承擔和合作，促成在一定程度上的轉變，除了我帶領的小隊勉力貫徹實行“每日訓練”的規定外，大體上，情況是原地踏步的，因為根本沒有其他隊員敢於尊重這項其實值得珍惜的“常行訓令”。近年，組織改進由集中在架構和組織等因素上轉移集中文化對組織發展所起的作用。有效而持久的變革需要改變成員的價值觀和信念，而大家的理解也需一致（Fullan，1991，單元七）。現在人們普遍主張有效的變革應建基於協作的文化上，因為只有這種文化才能為共同的探究和持續的專業學習奠定基礎。我曾企圖“通過妥善監察並調度人力資源來貫徹每日訓練的規定，並且重建工作文化，讓同事重視良好訓練與優質服務相互依存的關係”
