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1、论题,第一讲 创业领导学导论,一、创业领导学研究的意义 二、创业领导学研究的核心地位 三、创业领导学研究的核心内容 四、创业领导学研究的核心价值,一、创业领导学研究的意义 1、对未来创业者的意义: 明晰创业要素 研究创业战略 学习创业方法 积累创业经验,2、对已获得第一桶金人的意义: 利用不足的资金,应用和借鉴成功者的战略,制定符合当期外部条件与内部资源的创业计划及规划,尽快实施创业行为。 3、对已形成一定资本积累的人的意义: 研究成功的足迹与经验,缩短未来扩张的成本与周期。,二、创业领导学研究的核心地位 EMBA课程的纲目性总体框架 如果把EMBA体系课程比作数学,则“企业经营管 理”是公式
2、。“公司战略策划与管理”和“组织行为 学”是例题,其他课程是习题,而“创业领导学”是 综合实验题。 (例如围棋:布局战略及定式;扳、渡、征、倒扑 等战术;实战),三、创业领导学研究的核心内容 围绕着客户需求专家(创业家)发现需求、洞察 会,求寻人才与技术,投入精力和财力,创造经济 效益和社会效益的活动。 能观观察用户需求、洞察市场机会(市场); 善找求寻满足创意需求和市场机会的技术与人 才及具有统领能力的帅才(技术、人才); 敢舍舍面、舍财、舍生(资金)。,四、创业领导学研究的核心价值 1、供需模型谁是商品,谁是买主?“人分三六九等,物有精极绝之” 自我价值从改变供需关系体现。 (选择技术能力
3、) 2、选择模型“人生如鼠,不在仓就在厕”,就看你给自己选一个什么样的位置。 (选择市场能力),3、学习模型(效率模型) (选择人才能力) (四个阶段) (造神造人-精神物质),4、投资模型目标清晰,肯于付出.(选择风险 能力敢投在于目标清晰) 退出模型转移风险的能力 割肉与扩股的原理舍得 善于退出贪小必失大,敢舍方大得。,有目标就会有追求 有追求就会有激情 有激情就会有兴趣,第二讲 创业透析与创业家,一、创业家与企业家的区别 二、创业情节与创业动机 三、创造与创意 四、机遇选择 五、创业风险 六、创业过程与创业成功评价,一、创业家与企业家的区别 属性不同:投资者与管理者,雇主与受聘者 使命不
4、同: 创业家:把不可能变成可能 企业家:把可能变为现实 责任不同:承担企业所有权及主要社会责任与承担经营管理责任 享有权不同:分享创业成功成果的权力不同 追求不同:股东利益最大化与企业利益最大化,创业的过程及九项基本能力 1. 洞察能力发现市场商机的能力 在人们极不经意的一点透析出事物的本质,观察出其运行的内在规律,做出改变其运行规律的尝试后,所形成的对下一步计划有导向作用的结论。 2. 策划能力编制创业计划的能力 用别人无法取得的调查结果,融入自己超常的天赋与“偏执狂”般的设计理念,用不可想象的低成本,编制出令人憧憬的愿景,像画家用简单的颜料所勾画的画卷。真正是无到有而又让人惊奇的创造过程,
5、3. 说服能力融集创业资本的能力 将你那令人憧憬而惊奇的创业计划,用生动而又不欺 骗的语言,说服那些从心里反对你的人,为你管起从此令 他再也睡不着觉的事砸钱。 4. 经营能力相关一体化(饺子馆理论) 规划能力战略规划管理。计划、规划、实施、控 制。例如,供应链上的客户关系管理(服务等与开拓和维 护忠诚用户及研发创新,也包括品牌管理) 组织能力聚合与亲和能力(领袖魅力)文化沟 通与融合能力(组织魅力)品牌领袖胸怀与组织胸 怀先公后私(利益、面子、责任)标准公正,7. 执行能力实施与控制的能力 组织管理、信息管理、知识管理 8、专业能力领袖及管理团队的专业技术能力、财务管理、技术管理、市场管理、人
6、力资源管理 追求(文化)力勤奋度与目标远近 冒险能力基本能力之外的核心要求。是天生的还是教育成果? 结论:创业家是把不可能变成可能。 企业家是把可能变成现实。 企业角色:想事的、干事的、平事的。,二、创业情节与创业动机 1、经济环境影响 中国由“短缺经济”向“过剩经济”过渡的变化 由统购统销的“舒心”变成了市场经济的“过剩” 由没有压力的“轻松”变成了今天的“下岗” 市场经济引来了淘金者(市场窗口大,市场机会多),而企业需要冒险。 价值观美“考夫曼企业家领袖研究中心”99年调查结果: 在美国,每12个人中有一个想开自己的企业,居10个发达国家之首。91%的人认为创办企业“是一项令人尊敬的工作”
7、。在日本仅占8%(日本近年来经济滑坡的根源),2、基因与成长环境影响 基因遗传与创业情节易经与管理 承担为获取效率而牺牲安全所带来的风险 承受为获取安全而牺牲效率所带来的痛苦 家庭教育与成长环境塑造创业情怀 家庭与社会的榜样力量足以影响人的一生,3、贫富差距追与求 百万富翁是一种追求(意大利的两兄弟) 兄每日挑一桶得七便士,认为获全球最满意的工 作,昼担夜饮。享受全部生活 弟挑一天肩疼,又恐终日睡觉而无食。欲挖渠入 城。于是半日挖渠半日挑水享受一半生活 一年后,渠修成了,兄失业了。 兄胳膊已粗,无法适应不挑水的工作。 弟无论睡觉还是旅游,现在都会收到别人用水的 付款。,贫富差距影响 生活安逸的
8、家庭或国度不宜于创业效率低 受教育程度过高不宜于创业动力低 落差产生需求,落差产生效率 追求牵动效率,堕性降低效率 主动创业与被动创业追与求 第三方影响创业,4、创业过程需要创业精神 改变命运的精神:宁死不屈于命的精神既不认可 天命而与天抗之,与天抗衡获得改变创业通过创 造一番事业达到改变命运的目的 什么人想改变命运? 穷人:缺乏物质精神、自由 穷则思变忍无可忍而求变 不成功等于认命,不认命就只有成功。,男性和女性创业者比较,男性和女性创业者比较,八种非创业者类型,八种非创业者类型,三、创造与创意 创造力与年龄和学历水平成反比关系 突破思维的禁区谁说眼镜必须带框? X=Y原理把不可能变成可能。
9、,市场规模(亿美元),时间(年),创意市场机会创意是市场机会的预期,市场机会是现实 市场机会与机会窗口莫把机会当能力、莫把能力当机会,四、机遇选择,创业机会选择的准则创业机会的评价准则表,五、创业风险,机会风险 技术风险 市场风险 资金风险 管理风险 环境风险 投资风险 投资模型 案例: 目前进军体育行业对不对?,六、创业过程与成功评价 案例: 索尼老板的品牌创业 王伟星与意丹奴品牌,第三讲 创业计划与战略规划,一、创业战略环境分析 二、创业战术的实施 三、创造力与创业项目,一、创业战略环境分析 1、SWOT分析 优势与劣势创业者与竞争对手的资源比较 机会与威胁创业者对企外部条件的适应性,2、
10、内部资源的优势与劣势:,3、外部环境的机会与威胁:,案例: 创业战略环境分析案例 其其格草原创业计划失败的原因分析,创业战略环境分析案例 其其格草原创业计划失败的原因分析 草原环境描述千亩喷泉,万亩草原,灰鹤数百,牛羊近千 养殖与旅游条件描述养草,养牛,马场,冰场,临湖别墅 竞争条件描述伊利、蒙牛竞争奶源“苦了用奶的,坑了产奶的,肥了倒奶的” 牛饲料技术和繁殖奶牛计划 赊购奶牛抵押贷款支付牛款赊建牛栏圈进奶牛抵押贷款支付建栏款 未来养鱼,水源,游泳,别墅等边际效益极高,效益分析 支出: 租赁草场:17.5元/亩年*1万亩=17.5万元/年 赊购奶牛:1.35万元/头* 100头=135万元(以
11、赊抵贷) 贷款利息:135万元*6.5%。月=10.53万元/年 赊建牛栏: 40万元/栏*20栏=800万元(以赊抵贷) 贷款利息: 800万元*6.5%。月=62.4万元/年 无偿代养900头牛(每栏50头),依产付款(低收高出,售给伊利和蒙牛, 差价款平支草料及人工费) 产2崽/头年*900头=1800崽 (900崽用于还给代养农户) 收入: 一年后:1.35万元/头*900崽=1215万元/年 产2崽/头年*100头(赊购)=200崽/年+100头(赊购) 1.35万元/头*300头牛=405万元/年,总收入: 1215万元/年+405万元/年=1620万元/当年 总支出: 贷款800
12、万元+135万元+租金17.5万元=952.5万元 当年利润:1620万元-952.5万元=667.5万元(当年还本后) 第二年始利润:1620万元/年*80%=1296万元/年(不含扩大再生产) 扩展计划:3亩/栏*20栏=60亩,1万亩草场产草可供6000头牛食用,可添加100栏(增加5000头牛)。 将代养的900头牛抵押贷款(1.35万元*900头=1215万元40万元/栏=30栏), 可建造牛栏30栏以此不断循环,直至100栏 每年纯利润为: 1296万元/年*6=7776万元 复杂的人口环境导致全套计划失败 留下一生的遗憾!(梦想),战略管理,战略计划,战略实施,战略计划,战略规划
13、,战略控制,战略实施,公司战略框架图,创业战略选择,外部经营 环境分析,宏观:最高决策者对未来经济预期的企业乐观或悲 观分析。决定发展战略或紧缩战略。,中观:基于产业经济学和产业组织管理对行业发 展和技术发展方向的分析。,微观:对竞争者和战略集团的分析:供应商、购买者、 替代品、新进入者、已有进入者。,内部资源 能力分析 (组织过程),零阶:基于有形资产与无形资产的分析。,一阶:将有形资产与无形资产整合起来为企业创造价 值的能力(适应各国市场需求的能力-柔性)。,二阶:一种不断改善一阶组织能力的能力-将资产再组 合保持竞争优势的能力。(组织的学习能力和 能力的转移-二阶组织过程),战 略 计
14、划,战 略 规 划 (选择) ,战 略 计 划,公司战略框架图,方 向战 略 (战略态势),一般竞争 战略,成本领先战略-行业中成本最低;-对应跨国战略的“效率最高”。 集中战略将资源集中于相对优势的产品市场。 差别化战略-针对某一细分市场的竞争战略(麦当劳),周期战略,位于行业不同发展阶段的战略规划 收购其他企业,令其退出该行业。 进入退出的时间选择:是首先进入还是跟随进入。,位次战略,居于行业不同竞争位置的战略选择 第一位见到创新就收购;第二位制造新产品或新市场;第三位希望前两家闹;第四位弱势领袖;第五第六找前两家帮忙,以他们不做的细分市场为条件(依附战略)。,一体化增加了风险和获利的可能
15、性 向前一体化:增加利润,减少中间环节,感受市场需求变化 向后一体化:利于控制资源(材料),而不求垄断资源 横向一体化:收购同类企业以扩大规模及提高效率。 混合一体化+收购与兼并。,一体化战略,战略扩张:内部发展、合并、收购、合资企业、联盟、与外部合作伙伴订立契约等 战略稳定:防御和巩固 战略退却:资源稀缺,只能集中资源于已之所长-专业化,不能多元化。,公司战略框架图,战略规划,主体战略,根据企业自身的优势劣势的不同而确定的战略: 大企业资源丰富,协同困难,内部各企业间组合能力低; 小企业缺乏资源。小而专,有特色。不怕失败按净增长率计算或倒闭是最好的转向。 大小之间拥有很好的产品和品牌,就是缺
16、资金。 特许别人经营,建立良好扩展规模,避开固定资产投资。,战略联盟,指势均力敌的公司间的合作竞争对手间的合作。采取何种方式联盟完全取决于效率-在“内部化”和“市场化”两者之间哪个效率高就采取哪一种,如果两者的效率相同就两者兼顾。,跨国战略,获取别国差异(稀缺资源)的优势,同时实现多用柔性。 跨国战略的三种基本战略能力三大经营目标: 第一种(规模经济+学习曲线)+(范围经济效益) 第二种适应各地需求特性的企业灵活性(柔性) 第三种各分支机构在当地的学习能力及能力的转移。,多元化 战 略,多元化减少了风险及获利的可能性 形成多个经济增长点,分散风险,分享资源而产生规模效益相关多元化(特征相同)、无关多