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1、房地产计划运营管理体系分享,赛普简介,一：专注房地产行业 十：10年专注：为万科持续提供管理咨询服务10年，建立了长期战略合作 伙伴关系；为中国地产前30强中的60%提供了全过程管理或专项咨询服务。 百：百余名专业人士的咨询团队,一,赛普管理咨询公司为中国500多家房地产企业提供了1500多个项目的管理咨询服务，是国内最大的房地产管理咨询机构。作为房地产管理咨询行业的领跑者，一直以卓越的管理咨询效果，高度的客户满意度和客户忠诚度，良好的口碑获得客户的高度信赖，以尊重、与业、责仸、分享、价值的理念获得内部员工和外部同行的尊重。赛普不超过80的房地产百强企业有过良好的咨询或培训合作，是万科集团、金
2、地集团、招商地产、绿城集团、碧桂园集团、万达集团、仁恒置地（新加坡）、华润置地集团、金隅嘉业、上海世茂集团、富力集团、中建地产、中国水申地产、金融街控股、北京华远地产、北京远洋地产、北京首创置业、金科集团、江苏新城房产、 宝龙地产等知名企业的管理咨询机构。,赛普简介,一,【赛普地产学院】 为了持续促进中国房地产企业的运营绩效提升，赛普在原有培训事业部基础上，于2011年成立赛普地产学院，致力于推动中国房地产企业的人才培养。赛普地产学院以赛普对标杆企业运营管理实践的深入、系统研究和咨询为基础，充分整合内外部优质学习资源，运用公开课、内训、研讨会、行动学习、参观考察等多种形式，为客户提供高价值的培
3、训产品和服务，并基于赛普丰富的咨询经验，为客户提供人才加速培养体系建设与优化等咨询服务。,赛普地产学院的使命：致力于中国房地产企业的人才发展 赛普地产学院的愿景：成为最受客户信赖的房地产专业人才培养与发展机构,赛普简介,一,应用形式及方法,内容,概念,计划运营管理体系,计划运营管理是什么？ 为什么需要计划运营管理？ 计划运营管理应该管些什么？,计划体系,房地产计划运营管理体系逻辑图,归结起来三句话：是个啥？有些啥？怎么个用法？,运营体系,计划管理体系 成果管理体系,流程管理体系 决策会议体系 绩效评价体系 信息管理体系,1.阶段定义及划分 2.工具（ WBS分解 、BSC) 3.模板,第一部分
4、：房地产计划运营体系概述,运营西方学者把有形产品的生产称为 “production”或“manufacturing”，而将提供服务的活动称为“operations”；现在的趋势是将 两者均称为 “operations，即运营” 运营计划管理就是对“运营活动” 的规划、控制和评估，是与产品生产和服务提供密切相关的各项管理工作的总称。,输入,输出,资源 (社会规则)许可,有形产品 服务,运营活动,运营管理,运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务,规划/控制和评估,运营,运营计划的定义：,为什么需要关注运营计划管理？,项目计划的现实表象,计划制定,计划执行,1. 走
5、一步看一步；,1. 计划没有用，计划跟,2. 三拍计划（拍脑袋、拍胸脯,不上变化,、拍大腿）；,2. 计划达成率很低基本,3. 你做你的计划，我做我的计,都是外部的原因,划，谁影响自己不知道，,自己影响谁也不知道；,3. 做得很快，质量很差,4. 不给别人空间，给自己留足 空间；,计划管理中常见的错误认识：,1、不让具体执行计划的人参与计划的制订； 2、准备-开始-瞄准：我们常听到我们来不及做计划了，必须马上把工作做完。时间底线越严格，就越要制定计划； 3、大刷子计划，经理要求至少提供一个条形图给他，他们却给一个26周的工作计划； 4、太多细节的计划：计划细节永远不要超出你的可控范围，想想项目
6、延期的高昂成本，你就会觉得好的计划是必要的； 5、忽视风险：忽视潜在风险并不等于能行，相反，它是鲁莽的项目管理方法。墨菲法则说：任何可能变坏的是都会变坏。,房地产开发价值链与流程特点：,利润贡献和风险从前端向后端逐级递减,投资策划,土地获取,项目策划,设计管理,采购管理,工程管理,销售管理,售后服务,物业管理,产品实现过程,越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，流程中重点关注风险控制和成本的控制（可行性论证、策划、设计流程）,价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）,
7、越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）,价值链：,房地产开发价值链与流程特点：,1、运作周期长：监控成本和监控难度； 2、内外部接口多：协调和可控性难度； 3、以人为主：标准化程度低、一致性难度（包工、包料、抱人）； 4、并行运作多：协调和计划控制难度； 5、一次性：纠错的成本高难度大（风险：一失足成千古恨）,房地产流程特点,1、周期：运作时间长,2、复杂性：外部接口多,3、对象：以人为主,4、方式：并行运作多,5、结果：一次性,构成,流程特点：,计划运营管理的价值（例一）：,恒大管理模式启示,1、融资能力
8、强，数额高； 2、一线城市机会进入，二三线城市合理地价大规模进入； 3、土地储备量最大，进入城市最多； 4、战略布局以二三线为主。,1、定位主要基于土地属性，以中低端为主； 2、产品高度标准化，注重大面积水景规划； 3、户型全明设计，注重赠送空间，标准化； 4、装修注重名牌，通过规模降成本。,1、规模造势，大手笔投资排球、足球； 2、以标准化复制实现快速开发； 3、执行标准案例规范营销动作； 4、实景呈现营造震撼视觉效果； 5、高性价比策略入市。,投资扩张,项目开发,营销策略,例二：万科公司通过计划管理产生的价值,1、通过工作前置，改变关键流程； 2、通过标准化、集中决策等，缩短决策周期。,运
9、营策略,1、高层（金色系列）：从14个月缩短到12个月内； 2、多层（四季花城系列）：从15个月缩短到9个月内。,开发周期,财务收益,1、内部收益率提高5个百分点，销售净利率提高0.7个百分点； 2、集团净资产每年多周转0.2次，净资产收益率提高3%； 3、同等资金峰值下，平均开发规模提高20%； 4、项目平均占用资金降低25%，资金成本降低60元/平米,计划管理是房地产开发过程中的重点：,加速资产周转,多项目运作,规范/标准化,房地产企业的净资产回报率主要取决于销售利润率、资产周转率和财务杠杆，而项目开发进度对资产周转率影响重大,多项目同时运作，需要有效的项目计划体系作为监控和支持手段。其次
10、，项目计划体系也是房地产企业整合、调动、高效利用资源的保证,项目开发过程中的并行、专业配合、内外接口等，需要项目计划实现有效组织和协同。同时，随着规模的扩大，高层决策、协调和监控，主要通过项目计划实现,项目计划管理体系的价值,资源聚合：需要对外部供方资源和内部能力资源进行系统管理和配置； 协同运作：总部-区域公司、公司-部门、部门-项目之间密切协作； 统筹推进：统筹考虑各项目开发，合理设置经营目标和开发节奏； 适时调整：根据外部多变的政策环境适时调整开发目标和节奏。,通过,从营销只关注市场、设计只关注产品、成本只关注费用、工程只关注进度，转向在项目总经理统筹下的四位一体 做事目标明确更效率 做
11、事重点明确更聚焦 做事标准明确更公平,实现,什么是房地产业的运营管理体系？,房地产企业的”运营管理”，主要是对项目开发活动的规划、控制和评估,住宅/写字楼/商铺/ 物业服务/管理服务/生活服务,运营活动,运营管理,一般意义的运营活动,房地产开发的运营活动,项目取得,项目策划,项目实施,营销管理,产品交付,为达成项目开发所必须完成的：成本/采购/外部程序,人力/资金/ 土地开发经营权,运营管理 究竟包含哪些内容？,输入,输出,运营,例：龙湖运营管理中心的7项内容（七巧板）,房地产企业项目运营的内容： “计划运营管理”有别与“项目开发业务活动”和相关的“专业活动”，主要表现为对各个项目活动的规划、
12、控制和评估,表现形式为：三大功能、六大体系,信息管理体系（平台）,利润,传统房地产企业的价值链系统,支持活动,主要活动,平衡计分卡所描述包含愿景、战略指引下的财务、内部运营、客户/市场、学习成长等发展性指标,依据赛普理念房地产运营计划新的价值链系统 项目成功项目管理成功公司成功,阶段性成果管理体系（体现企业的战略及管理思想）,项目一、二级计划（项目综合经营计划及项目年度、季度、月度经营计划）,各职能管理计划及员工三级计划,流程管理体系,决策会议管理体系,营运绩效 评估体系,信息与知识管理体系,（间接价值 的运营管理 体系）,（直接价值 的计划管理 体系）,进度指标、销售指标、费用指标、成本指标
13、,赛普的总结归纳是一种 从模块管理到协同管理的跨越,企业的规范化管理，常常是从专业线的自发性规范化开始的，解决“从无序到有序”的基本问题，赛普的总结归纳充分反映了： 纵深发展 流程规范化和精细化 横向发展 强调专业协同,模块管理最大的问题在于,没有系统解决专业与专业之间的协作,核心是：职能导向向流程导向的改变,运营管理体系整体框架,强化房地产企业运营效能，搭建项目运营管理平台，策划项目运营管理体系，协助企业全面掌握项目运营管理的方法论和工具,目标,原则,方法,战略导向原则 流程驱动原则 分级管理原则 系统协同原则,组织保证，搭建平台,基于流程活动的深入分析，系统详细的划分项目阶段规，设定计划各
14、级节点搭建有序的计划管理体系，设计规范的执行制度保障体系,基于流程活动分析 体系策划（计划与运营） 执行保障体系,第二部分：房地产运营体系详述,一、进度计划体系：,例：城市型公司完整的三级计划体系,公司战略规划,（三年经营规划）,一级计划,年度经营计划 （一级节点计划）,公司管理计划,二级计划,项目运营目标书,二级节点计划,各部门年度职能计划,部门季度/月度工作计划,三级计划,三级节点计划（专项计划）,岗位季度/月度工作计划,设计出图计划-设计、报建计划-报建,配套计划-项目事务、采购计划-采购,工程进度计划-工程、营销作业计划-营销 开放区开盘专项计划-营销、竣工验收专项 计划-工程、产品交
15、付专项计划-客户服务,为什么要编制三年经营计划,房地产项目从启动-设计-开工-开盘-交房大约2-3年周期，要保证每年关键财务指标（销售额、收入、利润）呈健康增长，必须合理调配和安排三年的项目资源开发。,三年经营规划就是“吃着嘴里的、看着碗里的、想着锅里的”,计划编制的目标,1、体现公司战略导向和管理意图； 2、与管控模式相匹配； 3、与管理水平、人员素质相匹配。,1、覆盖中期规划、年度计划、季度/月度计划； 2、全面覆盖项目开发业务和职能管理； 3、全员覆盖。,1、自上而下； 2、逐级细分。,完整性,层次性,匹配性,1、标准模板； 2、标准工作周期。,可控性,计划体系策划,计划编制特点及方法
16、特点：1个目标-战略导向 2个维度-项目开发与职能管理 N个层级-分级计划管理 方法：-战略导向 -自上而下 -分层分工 -关注接口 -两线同步,案例: 龙湖的成果标准管理,二、阶段性成果管理体系：,龙湖阶段关键成果体系的特点,为提高项目运作效率，降低项目管理风险，集团制定了项目从拿地开始到项目结束全过程，各关键节点的项目控制标准和重要输出成果，形成了35个项目阶段性成果；,各项目阶段性成果经集团领导或各区域地产公司领导审批后，即形成项目实施过程中的里程碑信号，上阶段的里程碑信号是该项目下一阶段工作的重点支持依据，上一阶段性成果未审批完成，不得进入下一阶段工作。,明确阶段性成果的定义、承办部门岗位、审核人及批准人，审批完成后抄送人,随公司发展，集团会增减管控的阶段性成果范围和对审批流程进行更新,通过对各区域公司以前提交的
