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1、1第10章 领导行为管理10.1 领导与管理1、领导的涵义领导既可以作为动词，又可作为名词。作为名词的领导释义，相当于领导者，他是拥有某一职位和下属的个体。作为动词的领导释义，指的是较为直接、具体的管理工作，是一种管理的基本职能活动，即管理者运用权力和影响力引导组织成员的活动，并使之实现组织目标的过程。或者表述为，领导是拥有权力的个人或集团向他人施加影响，使之为实现预定目标而努力的过程。2、领导者和管理者领导者与管理者在概念上究竟有何区别？理论界对此看法不一。有的认为，领导者不是管理者，其理由根据是：管理者是依据法定职权规定下属的工作方向和方式，对其工作过程进行计划、组织、指挥、协调和控制；而
2、领导者则是运用权力和影响力引导下属为实现目标而努力的过程。他们认为两者的差异主要在于其作用基础不同。 因此得出结论：在组织中，当一个人仅仅利用职权的合法性，采用强制手段命令下属工作时，他充其量只是管理者，而不是领导者。只有当他在行使法定职权的同时，更多地依靠自身的权力和影响力指挥并引导下属时，才可能既是管理者，同时又是一个领导者。我们不赞成这样的观点，理由如下：第一，领导者一定是个管理者。但管理者并不一定是领导者。第二，管理的五大职能是领导者的职能，领导或指挥仅仅是管理的一种职能活动，不能与其它职能割裂开。第三，领导者和有效领导者是两个不同层面的概念。管理者不等于有效的管理者，同样，领导者也不
3、等于有效的领导者。管理者拥有下属就是领导者，管理手段和艺术不能作为区别领导者和管理者的依据。3、概念研究的意义第一，领导的角色。第二，领导的艺术。10.2 领导的权力及其对下属的影响方式、范围10.2.1 领导权力的类型所谓领导权力，是指领导者所拥有的并施加于别人的控制力，是让别人服从的力量。权力是领导的基础，它影响下属心理与行为过程，是领导者发挥功能的基本条件。领导权力有五种表现形式：1、法定权：领导职位所具有的正式权力。2、奖励权：决定给予或是取消奖励、报酬的权力。3、强制权：对下属在精神或物质上进行威胁，强迫其服从的权力。4、统御权：因领导者的特殊品格、个性或个人魅力而形成的权力。5、专
4、长权：由于具有某种专门知识、技能而获得的权力。10.2.2 领导权力对下属的影响方式2下属行为：下属行为：外在影响外在影响法定权法定权奖励权奖励权 强制权强制权统御权统御权 专长权专长权下属行为：下属行为：内在影响内在影响行为特征：行为特征：消极、被动的服从消极、被动的服从行为特征：行为特征：积极、主动、自觉积极、主动、自觉的态度服从领导的态度服从领导传统观念传统观念利益满足利益满足恐惧心理恐惧心理理性崇拜理性崇拜感情感情10.2.3 领导权力的影响范围无差别圈，即被领导者忍受和服从命令的界限和范围。在无差别圈内，下级可以不问原因和价值而服从上级的指令，超越这一界限，指令就会失去效力。10.3
5、 领导特质理论领导素质，是指领导者的品质、性格、学识、能力、体质等方面特性的总和。在早期的领导理论研究中，许多学者将注意力集中于领导者的品质、性格等特性分析，试图寻找出成功领导者共有的基本素质，并以此作为提高领导效能的基础和前提条件。美国斯托基尔发现与领导才能有关的有五种身体特征（如精力、外貌与身高等），四种智能特征（如思维能力、反应敏捷程度等），十六种个性特征（如适应性、进取性、热心与自信等），六种与工作有关的特性（如追求成就的干劲、毅力和首创性等），以及九种社会特征（如愿意与人合作、人际关系协调能力和管理能力等）。吉赛利（E.Chiselli）在其管理才能探索一书中，提出领导者的八种个性特
6、征和五种激励特征。其中，个性特征包括：才智（语言与文辞方面的才能）、首创精神（开拓新方向、创新的愿望）、督察能力（指导别人的能力）、自信心（自我评价较高）、适应性（为下属所亲近）、决断能力、性别、成熟程度；激励特征包括：对工作稳定的需求、对金钱奖励的需求、对指挥别人的权力的需求、对自我实现的需求、对职业成就的需求。还有一些研究认为，一个好的领导者应具备这样一些特点：勤奋、忠诚、聪明、自信、果断、正直、关心他人、平易近人、幽默、善于鼓动人等。一般而言，一个卓有成效的组织领导者应具备如下素质：、品德高尚、个性完善、富于进取心和创新意识、博学多识3、多谋善断、知人善任、沟通协调能力强8、服从10.4
7、 领导行为理论领 导 行 为 理 论 模 型 ， 是 领 导 行 为 理 论 研 究 的 重 要 内 容 之 一 。 它 试 图 找 出 那 些 与 已 经 是 成功 领 导 的 人 可 能 有 关 的 行 为 模 式 ， 并 从 理 论 上 阐 明 一 个 领 导 者 究 竟 采 取 什 么 样 的 行 为 模 式 ，才 能 使 其 领 导 行 为 有 效 。领导行为理论的发展历史，它经历了一维理论模型、二维理论模型、三维理论模型和四维理论模型的发展过程。10.4.1 领导行为一维模型泰罗的理论更倾向于研究提高现场工人的生产效率，而法约尔、韦伯的理论则更倾向于提高行政管理效率。虽然当时并没有
8、人专门就领导问题展开研究，但可以看得出，当时的领导行为取向只强调一维，即生产或任务取向。从 1924 年到 1932 年，历时 8 年的霍桑实验，导致了人际关系学的创立。人际关系学说认为，工人是“社会人” ，他们不仅有经济上的需求，也有社会方面的需求，并且强调新型的领导能力，在于通过对职工满足度的提高，提高劳动生产率。在 20 世纪 30 年代，员工取向作为领导行为的一个独立维度，已引起人们的关注。10.4.2 领导行为二维模型1945 年 ， 伦 西 斯 利 克 特 （ Rensis Likert， 1903 1981 年 ） 和 其 他 研 究 者 们 ， 将 领 导 行 为 划分 为 两
9、 个 维 度 ， 即 员 工 取 向 （ employee-oriented） 和 生 产 取 向 (production-oriented)。 员 工 取 向 的领 导 者 ， 重 视 人 际 关 系 ， 他 们 总 会 考 虑 到 下 属 的 需 要 ， 并 承 认 人 与 人 之 间 的 不 同 。 生 产 取 向 的领 导 者 ， 更 强 调 工 作 的 技 术 或 任 务 事 项 ， 主 要 关 心 的 是 群 体 任 务 的 完 成 情 况 ， 并 把 群 体 成 员 视为 达 到 目 标 的 手 段 。 他 们 的 研 究 表 明 ， 员 工 取 向 的 领 导 行 为 与 高
10、群 体 生 产 率 和 高 工 作 满 意 度 呈正 相 关 ； 而 生 产 取 向 的 领 导 行 为 则 与 低 群 体 生 产 率 和 低 工 作 满 意 度 联 系 在 一 起 。俄亥俄州立大学弗莱斯曼（Edwin Fleishman）和他的同事认为，领导行为可以用两维空间的“四分图”来表示，即四分图理论，如图 10-1 所示。研究表明，在结构和关怀方面均高的领导者，常常比其它三种类型的领导者更能使下属取得高工作绩效和高满意度。高高关怀 高关怀关 底结构 高结构怀维 低关怀 低关怀度 低结构 低结构低 结 构 维 度 高图 10-1 四分图理论1961 年，伦西斯利克特经过长期的研究，
11、将企业管理的领导方式归结为四种体制，即专权独裁式，温和独裁式，协商式领导，参与式民主领导，有的书中将之称为领导系统模式。4参 协 温 独与 商 和 裁式 式 式 式员工取向 生产取向图 10-2 领导系统模式1964 年，布莱克（Robert R. Blake）和莫顿(Jane Mouton)提出了著名的管理方格论。9 1.9 9.9高 876关心人 5 5.5432低 1 1.1 9.100 1 2 3 4 5 6 7 8 9低 关心生产 高图 10-3 管理方格论美国学者卡特赖特（D.Cartwright）和詹德(A.Zander) 提出的 PM 型领导模式。后来，日本大阪大学教授三偶二不
12、二在日本对这一模型又进行了长期的研究，如图 10-4 所示。三偶二不二对大量的现场调查的统计分析表明，PM 型管理人员的单位生产量高，对组织的信赖度也高；P 型、M 型属于中位； pm 型管理人员的单位生产量和对组织的信赖度最低。强 M PM群体维持功能pm P弱弱 目标达成功能 强10-4 PM 型领导模式10.4.3 领导行为三维模型20 世纪 90 年代，芬兰和瑞典的研究者再次提出是否在把握领导行为的实质方面只存在两个维度的质疑。他们的基本假设是：在变化的世界中，有效的领导者应该表现出发展取向的行为。这就是著名的斯堪的纳维亚三维领导行为模型。10.4 领导行为四维模型5我们认为，在当今的
13、领导环境中，传统的领导行为模式已经明显不能适应组织系统管理和发展的需要，主要表现在：第一，文化已经成为制约经济和社会发展的主要至变因素，已经成为组织系统生存和发展的主要矛盾和矛盾的主要方面；第二，发展不仅是组织系统的内在需求，而且也是外在客观环境的紧迫要求；第三，需要从更高的层面，来认识传统领导行为理论模型中各个维度的内涵，赋予它们以与时代发展相适应的新的意义。有鉴于此，我们对传统的领导行为模式进行了创新研究，并提出以生产力取向、文化取向、员工取向、发展取向四个独立维度构成的领导行为四维模型，如图 10-5 所示。强强 发展取向员工取 向 强文化取向弱 生产力取向 强图 10-5 领 导 行
14、为 四 维 模 型1、生产力取向领导行为的生产力取向，主要行为特征为：明确规定每个员工在工作中的角色及与其它员工的相互关系；明确规定任务完成的数量、质量要求；明确规定任务完成的最后期限；密切关注任务的进展，并实施必要的控制；绩效考核有依据，奖惩分明；要求员工遵循标准、规则和纪律；强调制度化管理，依“法”管理等等。2、文化取向领导行为的文化取向，主要特征为：强调组织文化建设；强调学习的重要性，并为员工参加各种培训提供支持；组织个人经验交流，提倡知识共享；鼓励员工之间互帮互学；邀请专家给员工开设各种讲座；关注员工文化素质的提高；组织员工开展文娱活动；组织员工集体郊游、外出旅游；给员工讲述组织追求的是什么？提倡的是什么？反对的是什么？关注工作环境的文化氛围建设；号召员工向典型先进人物学习，并强调其精神对组织发展的重要性；关心厂旗、厂歌、厂徽及内部宣传刊物的建设及其作用的发挥；躬亲实践他想要培植的那些价值观，堂而皇之地、持之以恒地献身于这些价值观；关注社会文化的发展，并把组织文化建设融入社会文化发展之中等等。3、员工取向员 工 取 向 的 领 导
