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1、1 第一章第一章 管理定义及其基本特征管理定义及其基本特征 管理是管理者为了有效实现组织目标、个人发展、社会责任，运用管理职能进行协调的过程 (一) 管理是人类有意识有目的的活动 (二) 管理应当是有效的 (三) 管理的本质是协调 (四) 协调是运用各种管理职能的过程 管理的职能：管理的职能： 计划、组织、领导、控制、创新 管理者角色管理者角色：人际角色：代表人、领导者、联络者 信息角色：监督者、传播者、发言人 决策角色：企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者 管理的自然属性管理的自然属性：管理的出现是由人类活动的特点决定的 也是社会劳动过程中的一种特殊职能 管理也是生产力 管理者技能管理者技
2、能：技术技能：运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力 人际技能：对下属的领导能力和处理不同小组之间的关系的能力 概念技能：把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力 2 第二章第二章 第二节、第二节、西方传统管理思想西方传统管理思想 英国亚当斯密英国亚当斯密， 国民财富的性质和原因研究 ，阐述了劳动价值论及劳动分工理论 美国泰罗美国泰罗 科学管理理论科学管理理论-科学管理原理 管理措施管理措施对工人提出科学操作方法，合理利用工时，提高工效 在工资制度上实行差别计件制。按照作业标准和时间定额，规定不同的工资率。 对完成和超额完成定额的工人以较高工资率计件支付工资。反之
3、 对工人进行科学的选择、培训和提高 制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广 使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能，工人的劳动称为执行技能 法国法约尔组织管理理论法国法约尔组织管理理论-一般管理与工业管理 研究中心：研究中心：组织结构和管理原则的合理化，管理人员职责分工的合理化 企业经营六方面职能企业经营六方面职能：技术、经营、财务、安全、会计、管理 管理人员十四原则管理人员十四原则：分工、权力与责任、纪律、统一命令、统一领导 员工个人要服从整体、人员的报酬要公平 集权、等级链、秩序、平等 人员保持稳定、主动性、集体精神 贡献贡献：在管理的范畴、管理的组织理论、管理的原则方面提出了
4、崭新的观点，为以后管 理理论的发展奠定了基础 西方现代管理思想西方现代管理思想 一、 “行为科学”流派一、 “行为科学”流派 （一）人群关系论（一）人群关系论-埃尔顿梅奥埃尔顿梅奥霍桑试验霍桑试验 目的目的：找出工作条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产率的途径 结论：结论：生产效率不仅受物理的、生理的因素影响，而且受社会环境，社会心理的影响 观点：观点： （1）企业的职工是社会人 （2）满足工人的社会欲望，提高工人的士气是提高 生产效率的关键 （3）企业实际中存在一种“非正式组织” （4）企业应采用新型领导 方法，即组织好集体工作，采取措施提高士气，促进
5、协作，使企业的每个成员能与领导真诚 持久的合作（回答：如何对待非正式组织） 3 正式组织与非正式组织正式组织与非正式组织 正式组织正式组织：以效率和成本为主要标准，要求企业成员为提高效率，降低成本而确保形式 上的协作 非正式组织非正式组织： 以感情为主要标准， 要求其成员遵守人群关系中形成的非 正式的不成文的行为准则 （二）需要层次理论（二）需要层次理论-马斯洛马斯洛 生理的需要-安全的的需要-感情和归属的需要-尊重的的需要-自我实现的的需要 （三）双因素理论（三）双因素理论-美国心理学家赫兹伯格美国心理学家赫兹伯格-工作与激励工作与激励 （背）保健因素（背）保健因
6、素(十十)：企业的政策与行政管理、监督、与上级的关系 与同事的关系、与下级的关系、工资、工作安全 个人生活、工作条件、地位 激励因素激励因素(六六)：工作上的成就感、受到重视、提升 工作本身的性质、个人发展的可能性、责任 （三）（三）X 理论和理论和 Y 理论理论-麦格雷戈麦格雷戈 X 理论：理论：人的本性是坏的，进行管理需采取严格的控制、强制方式 Y 理论理论：人能自己控制自己，管理者需创造一个能多方面满足工人需要的环境，使人 们的智慧、能力得以充分发挥 ，以更好实现组织和个人目标 二、 “管理科学”学派二、 “管理科学”学派 特点：特点： （1）生产和经营管理各个领域的各项活动都以经济效果
7、好坏作为评价标准 （2）使衡量各项经济活动效果的标准定量化，并借助数学模型找出最优的 实施方案和描述事物的现状及发展规律 （3）依靠计算机进行各项管理 （4）强调使用先进的科学理论和管理方法 三、 “决策理论”学派三、 “决策理论”学派 观点：观点：1.管理就是决策 2.决策分为程序性决策和非程序性决策 4 第五章第五章 几种道德观几种道德观 功利主义道德观：能给大多数人带来最大利益的行为才是善的 权力至上道德观：能尊重和保护个人基本权利的行为才是善的 公平公正道德观：按照同工同酬的原则和公平公正的标准向员工支付薪酬的行为 社会契约道德观： 按照企业所在地区政府和与员工都能接受的社
8、会七月所进行的管 理行为就是善的 推己及人道德观： 影响管理道德的因素影响管理道德的因素 (一) 道德发展阶段（三个层次六个阶段 P183） (二) 个人特性 (三) 组织结构 (四) 组织文化 (五) 问题强度 5 第七章第七章 决策决策 决策的原则决策的原则：遵循的是满意原则，而不是最优原则 要想使决策达到最优（1）获得与决策有关的全部信息 （2）了解全部信息的价值所在，并据此制定所有可能的方案 （3）准确预测每个方案在未来的执行结果 为什么遵循满意原则而不是最优原则？为什么遵循满意原则而不是最优原则？ P224 难以收集信息 利用信息能力有限 难以准确预测未来 决策依据决策依据：仅当收集
9、信息所带来的收益超过因此所付出的成本（成本效益分析） 决策类型决策类型 P225： （一）长期决策与短期决策 （二）战略决策、战术决策与业务决策 （三）集体决策、个人决策（从决策主体看） （四）初始决策与追踪决策（从决策的起点看） （五） 程序化决策 （例行问题） 与非程序化决策 （例外问题） （从决策所涉及问题看） （六）确定型决策、风险型决策与不确定型决策（从环境因素的可控程度看） 集体决策集体决策优缺点优缺点： 优优：能更大范围汇总信息 能拟定更多备选方案 能得到 更多认同 能更好地沟通 能作出更好的决策 缺缺： 花费更多时间、 产生 “
10、群 体思维” 、责任不明 决策的过程决策的过程 （一）诊断问题，识别机会 (二) 识别目标 （三）拟定备选方案 （四）评估备选方案 （五）作出决定 （六）选择实施战略 （七）监督和评估 P234 6 决策的影响因素决策的影响因素 1.环境（环境的特点、对环境的习惯反应模式） 2.过去决策 3.决策者对风险的态度 4.伦理 5.组织文化 6.时间 头脑风暴法头脑风暴法-英国心理学家奥斯本英国心理学家奥斯本 原则：原则：1. 对别
11、人的建议不做任何评价 2.建议越多越好 3.鼓励每个人独立思考 4.可以补充和完善已有的建议以使它更具说服力 参与者 5-6 人，时间 1-2 小时 德尔菲技术德尔菲技术-兰德公司提出兰德公司提出 运用关键运用关键 1. 选择好专家，主要取决于决策所涉及问题或机会的性质 2. 决定适当的专家人数，一般 10-50 人为宜 3. 拟定好意见征询表，其质量关系到决策有效性 活动方向决策经营单位组合分析法经营单位组合分析法(波士顿矩阵法) ：P240 活动方案决策（一）量本利分析法：量本利分析法：P245 安全边际=方案带来的产量-保本产量 （确定型
12、决策方法） 安全边际率=安全边际/方案带来的产量 （二）决策树法决策树法（风险型决策方法） P248 （三）非确定型决策方法：小中取大法、大中取小法、最小最大后悔值法小中取大法、大中取小法、最小最大后悔值法 小中取大：选取最差自然状态下收益最大或损失最小的方案 大中取小：选取最好自然状态下收益最大的方案 后悔值法：选择最大后悔值最小的方案 （某方案在某自然状态下的后悔值=该自然状态下的最大收益该方案在自然状态下的 收益） 7 第八章第八章 计划的内容计划的内容：5W1H What做什么？目标与内容 Why为什么做？原因 Who谁去做？人员 Where何地做？地点 When何时做？时间 How怎
13、样做？方式、手段 计划与决策的区别与联系计划与决策的区别与联系 区别：区别：决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择 计划是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排 联系联系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续 在实际工作中，决策与计划是相互渗透、不可分割的 计划类型计划类型： 按时间长短分：长期计划与短期计划 按职能空间：业务计划、财务计划、人事计划 按综合性程度：战略性计划、战术性计划 按明确性：具体性计划、指导性计划 按程序化程度：程序性计划、非程序性计划 战略性计划与战术性计划的区别与联系战略性计划与战术性计划的区别与联系 区别区别：战略性计划是指应用于整体组织
14、的，为组织未来较长时期（5 年）设立总体目 标和寻求组织在环境中的地位的计划； 战术性计划是指规定总体目标如何实现的细 节的计划 联系联系:战略性计划是战术性计划的依据，战术性计划是在战略性计划指导下制定的，是 战略性计划的落实 8 具体性计划与指导性计划的定义及适用情况具体性计划与指导性计划的定义及适用情况 定义：定义：具体性计划具有明确规定的目标，虽然更易于计划的执行、考核及其控制，但缺 少灵活性，以及其要求的明确性和可预见性条件往往难以满足；指导性计划只规定某些 一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权，其指出重点但不把行动者限定在 具体的目标上或特定的行动方案上 计划
15、的层次体系计划的层次体系（8F） ：） ：从抽象（大）到具体（小） 目的(使命)指明一定的组织机构在社会上应起的作用，所处的地位，决定组织的性质 目标 战略思想指南 政策指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书 程序制订处理未来活动的一种必需方法的计划）-行动指南 规则详细地阐明明确的必需行动或非必需的行动）-最简单形式的计划 方案（规划）综合性的计划 预算数字化的计划 计划的编制过程计划的编制过程 (一) 确定目标 (二) 认清现在 (三) 研究过去 (四) 预测并有效地确定计划的重要前提条件 (五) 拟定和选择可行性行动计划 (六) 制定主要计划 (七) 制定派生计划 (八) 制订预算，用
16、预算使计划数字化 9 第九章第九章 目标管理基本思想彼得德鲁克目标管理法 P272 目标管理的过程目标管理的过程 1.制定目标 2.明确组织的作用 3.执行目标 4.成果评价 P276 5.实行奖惩 6.制定新目标并开始新的目标管理循环 滚动计划法定义及利弊滚动计划法定义及利弊 定义定义：根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划。并逐期向前推移，使 短期计划、中期计划有机地结合起来 利利：1.计划更加切合实际，使战略性计划的实施也更加切合实际 2.使长、中、短期计划相互衔
17、接，短期计划内部各阶段相互衔接。 3.大大加强了计划的弹性，可以提高组织对环境的应变能力 弊弊：使计划编制和实施工作的任务量加大 网络计划技术基本原理网络计划技术基本原理 P280 10 第十章第十章 管理幅度：组织的最高主管能够直接领导的下属数量管理幅度：组织的最高主管能够直接领导的下属数量 管理层次：与组织规模成正比，与管理幅度成反比管理层次：与组织规模成正比，与管理幅度成反比 扁平结构：扁平结构：组织规模已定条件下、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态 优点优点：层次少，信息传递速度快，传递过程失真可能性较小，利于高层尽快发现 问题并采取纠偏措施。 管理幅度较大，有利于下属主动性和首创
