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1、组织行为模块解析,一些基本概念的回顾,组织是为共同目标工作的人们的集体。 组织行为学是研究组织内个人和群体行为及相应关系的学问。 组织行为学研究关注的内容是如何在竞争日益多样， 变化日渐不确定的环境中，增强工作人员的生产效率， 整体提高企业的核心竞争力。 组织行为学的基本假设建立在两个前提上，既所有被认为在组织 内应该发生的工作行为都需要从经济价值的角度给予评估： ）是否应该发生；）怎样做的更好。,给管理人员的建议：,组织行为学是对您事业发展最有影响力的学科，请认真对待！ 管理人员若不具备组织管理能力，就如拥有电动工具但没有电线而不能使用 组织管理将很大程度地影响您的业务前景 组织管理是实践而
2、非理论,组织是任何领导人实现其战略意图的保障体系。其关键因素是人。,在转型期的市场环境中，整个社会仍然缺乏尊重契约的法制精神，企业管理者们要用制度来建立理性化、科层化组织，比学习科学的方法论面临的挑战要大的多。一个组织的活力和效率最终还要依赖于制度，但对于中国企业的管理者来说，老子第一的帝王情节，哥们义气的江湖文化，在组织管理领域里严重阻碍着制度化和规范化的建设。这也是中国企业下一步发展所面临的最大障碍。,C-MBA Organizational Behavior Topics C-MBA 组织行为学主要论题,变革阻力,系统理论,组织模式和结构,权力,解决问题的模式,心理学科,激励,领导,创造
3、力,办公程序,组织行为学是包含多元人文要素的一种管理艺术。 它需要学习者用更多的实践去感受感性重于理性、 操作感和分寸重于方法理论的行为过程。,The OB Problem-Solving Model 解决问题的模式,Three Step Technique 三个步骤 Problem Definition 问题识别 Analysis 分析 Action Plan 制订行动计划 Monitoring 监控,对解决问题模式中几个步骤的认识 如前所述，我们首先对问题的性质和内涵有较为理性和全面的认识， 再来找出切实可行的政策和策略，去解决问题。“道通法自通” 除了刚才提到的管理者惯性思维的局限性之外
4、，中国 企业广大员工习惯接受以道德和伦理为核心的管理模式， 都对问题识别的前提和假设提出了辩证思维的要求，把握 问题的本质，使问题分析等其他解决问题的模式才有价值，有意义。,The OB Problem-Solving Model 解决问题的模式,Three Step Technique 三个步骤 Problem Definition 问题识别 Want Got Gaps 寻找差距和距离 Level of Problems 问题的性质和层次 Source Problems and Causal Chains 问题的根源和因果关系,以调整集团公司组织结构为例，我们讨论在问题识别过程中的几个方法
5、在现实中的体现。首先是对距离和差距的判定： 市场经济规律和公司隐形力量的关系 商业化管理需求和现有法人治理结构的关系 公司战略重点和非重点之间的关系 公司业务发展战略、资产战略和运营模式、组织结构的关系 集团公司整体控制和母子公司之间和谐的关系 纵向治理及实施和横向沟通及协调的关系 7. 公司资源支配权利和公司利益经济责任的关系 对问题性质和层次的审定，决定组织机构的改进工作的性质，即到底是 革命性的还是改良性的。这样，涉及组织机构改进的工作，才有可能 不被表面化，流于形式。关于问题的根源和因果关系，它们将影响改进 工作的切入点以及策略性步骤。,The OB Problem-Solving M
6、odel 解决问题的模式,Three Step Technique 三个步骤 Problem Definition 问题识别 Analysis: understand causes 分析：理解起因 Why do they exist? 它们为什么存在？ What environmental factor play a role? 哪些环境因素在起作用 Cultural factors, History, Education 文化因素，历史，教育,我们以集团公司和成员公司(子公司及分公司)的组织架构中 的常规问题为例。 在集团控股型模式中，经常遇到的风险和问题是成员公司之间的利益纷争， 同业竞争
7、。尽管中国的许多集团是以国有资产出资人的身份作为大股东 出面，仍然难以协调支柱公司各方的利益。同业竞争，资金分散，多头 融资等增加了集团统一扩张战略的实现难度，增量需要依属支柱子公司。 集团融资战略将遇到同样问题，多个融资渠道，引起了多头利益关系。 但是此种方式操作成本较低，特别是透明规范的市场化进程不能一步 到位，在采购和销售环节上，不是完全竞争的经济规律起核心作用的 行业领域，控股型是一种跟着市场发展走的组织模式。,The OB Problem-Solving Model 解决问题的模式,Three Step Technique 三个步骤 Problem Definition 问题识别 A
8、nalysis 分析 Action Plan 制订行动计划 1. Set Specific Goals 制订具体目标 2. Define Activities, Resources Needed, Responsibilities 确定行动内容、所需资源和责任 3. Set a Timetable for Action 制订一个行动时刻表 4. Forecast Outcomes, Develop Contingencies 预测结果，制订应变方案 5. Formulate a Detailed Plan of Action in Time Sequence 按时间顺序制订详细的行动计划 6.
9、 Implement, Supervise Execution, and Evaluate Based on Goals 以具体目标为基础，实施、监督执行并作出评估,我们仍以集团控股性模式为例子，在我们对复杂的利益格局等性质和 根源性问题进行了鉴别和认识后，针对如何在组织结构体系中，确保 集团公司发展战略得到有效实现这一问题，制定具体改进目标，行动 内容，所需资源（财力和人力，特别是利益代价和改革成本的测算和 投入），责任是指需要落实的核心项目领导的具体考核指标，以及相关 利益人员的配合责任，以及全权负责项目风险的责任。,Total Quality Management TQM 总体质量管理,
10、Deming Circle,和任何其他开展的工作一样，组织行为管理的改进需要 严谨的质量控制流程以确保切实有效。下属实体公司间 在经营文化，行为方式，和行事风格上都存在很大差异， 如何使个诸侯公司就范，进入集中规范的制度体系，需要 参与这一工作的人员充分认识到整个过程不是一个阶段性 的运动式活动，而是一次蝉变。,C-MBA Organizational Behavior Topics C-MBA 组织行为学主要论题,变革阻力,系统理论,组织模式和结构,权力,解决问题的模式,心理学科,激励,领导,创造力,办公程序,泰勒Frederick Winslow Taylor在1910年以前讲的话 : 科
11、学管理不是一种有效率的方法，不是任何一种获得效率的手段，也不是 一串或一批有效率的方法；科学管理不是计算成本的新制度，不是支付 工人工资的新方案，不是一种计件工作制，不是一种奖金制度，不是一种 付酬制度，也根本不是一个支配工人的计划；科学管理不是拿着秒表观察 一个人的工作并记下他的情况，不是工时的研究，不是动作研究或对工人 动作的分析；科学管理不是印制一大堆表格并将表格发给一些人，而且说 “这就是你们的制度，照着办吧”；它不是分工工长或职能工长制，也不是 在谈及科学管理时，一般人所能想到的任何管理方法。,科学管理要求在任何一个具体机构中工作的工人，进行一场 全面的心理革命要求他们在对待工作同伴
12、和雇主的义务 上，进行一场全面的心理革命。科学管理也要求管理者 工长、监工、企业所有者以及董事会，同样进行全面的精神 革命，要求他们在对待管理部门的同事、对他们的工人和所有 日常问题的责任上，进行一场全面的心理革命。没有双方这种 全面的心理革命，科学管理就不存在。 -科学管理的实质，就是伟大的心理革命。,Psychology: The APCFB Model 心理学科：APCFB模式,Assumptions 假设 Perceptions 理解 Conclusions 结论 Feelings 感觉 Behaviors 行为,心理学是从事任何管理实践的重要工具之一。把握组织内部个人和群体 的心理状
13、态和心路历程，对贯彻和落实任何组织改进措施的工作，起着 决定胜败的关键作用。因为，个人和群体是构筑组织的基石和板块。 在借鉴西方管理理念和知识的过程中，我们还是应该就怎样有效中西结合 多问几个为什么。我们不能将西方几十年间积攒的一种一般性管理知识和 技能，简单放之四海到西方理性领域以外的中国来，因为中国文化始终 存在着超出西方理性范围之外的东西。中国文化陶冶中成长的个人和群体 在多大程度上可以自觉接受西方商业理性的程序和方法，并把它们消化成 行为本能和文化自觉，需要实践者对问题的假设给予多维复杂的考虑， 才能对不同个人和群体对同一问题有不同态度倾向，价值取向，和行为 反应有着非浅表性理解。,文
14、化是人们共享的假设，在组织行为学中，文化尤其是关于使命， 手段，关系，真实，时间，空间和人性及心理方面的假设。改革者 对整个组织的改变是受制于组织中群体和个人的经验的。改革者的 作用实际上是要激发和帮助变革过程，而不是强迫改变。文化是不能 整个改变的东西，改革者或许能够激发一些变化或者能够帮助人们 作出某种适应，但是，从心理学的角度，我们应该知道，深层文化是 非常强有力的，除非遭遇灭顶之灾的生存危机，很难对其进行随意塑 造。没有正确的要素辨别过程，不可能有正确的结论；没有对周围个人 和群体的惯性思维和惯性行为有着本能的洞察和感受，就不容易在建设 和改进组织行为的过程中，使初衷和结果保持一致。,
15、C-MBA Organizational Behavior Topics C-MBA 组织行为学主要论题,变革阻力,系统理论,组织模式和结构,权力,解决问题的模式,心理学科,激励,领导,创造力,办公程序,Expectancy Theory of Motivation 激励的期望理论,Motivation 激励 = Expectation of Work will lead to Performance 对工作绩效的期望 x Expectation Performance will lead to Reward 对工作绩效将获得奖励的期望 x Value of Reward 奖励的价值,激励通常
16、被定义为使个人对工作所需热忱和努力程度 有效投入的内在驱动。激励因地域文化和企业文化不同 而有差异，美国崇尚对个人的激励，而在日本就倾向 集体主义的激励，在中国北方的许多企业中，有效的 激励在于更多地注重人与人之间的尊重与和谐。,Fred Hertzberg says: 弗莱德赫兹伯格,Motivation will be enhanced by: 激励的强化可通过： Maximize motivators = Satisfiers 激励因素或满意因素的最大化 Minimize dissatisfiers 不满因素的最小化,Self- Actualization 实现自我价值 Need for Status 地位需求 Need to Belong 归属感需求 Need for Safety 安全需求 Need for Water, Food, Housing 吃、喝、住的需求,Maslows Hierarchy of Needs 马斯洛的“不同层次的需求”,企业的生产生活需要具备两个基本因素，即：物质因素， 包括生产工具和劳动对象；人的因
