6sigma课程讲义ppt35页

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1、統計的基本概念,平 均 數 全 距 變 異 數 計 數 值 計 量 值 製程能力指數,Overview,平均數(Mean),某顧問公司的員工薪資如下:( 單位：新台幣千元) 30,30,30,84,30,30,40,30,40,45,70,38,95。 求員工的平均薪資為多少？ Ans：45538,Overview,全距(Range),資料群中最大的數減去最小的數所得的差 某顧問公司的員工薪資如下:( 單位：新台幣千元) 30,30,30,84,30,30,40,30,40,45,70,38,95。 此顧問公司員工薪資之全距為何？ Ans：95000-30000=65000,Overview,

2、變異數(Variance),測量差異、離散情況重要量數 測量資料群中每一個數值與平均數間的差 例如：一組樣本資料為48,47,42,50,61,52 平均數=(48+47+42+50+61+52)/6=50 樣本變異數=(48-50)+ (47-50) +(42-50)+ (50-50)+ (61-50)+ (52-50)/(6-1)=40.4 樣本標準差=(40.4)=6.356,2,2,2,2,2,2,規格界線,顧客採購某產品或其相關流程時，所能容忍的公差或績效範圍。,規格下限,規格上限,計數值,計數值(Attribute)： 可用數而得到的數據 不連續的特質 每公尺棉布有幾個瑕疵點 一件

3、鑄件表面有幾個瑕疵 氣孔或砂眼 無塵室中，每立方公尺含 微粒之個數 又稱為離散型隨機變數,Overview,計量值,計量值(Variable)： 必須用量而得到的數據 零件尺寸 電器產品的電流、電壓、 電阻 產品使用壽命 化學成分含量 又稱為連續型隨機變數,Overview,製程能力指數,製程能力指數 (Process Capability Index) -Cp、CPU、CPL 製程精密度 表示製程特性的一致性程度 值愈大，表示越集中 值愈小，表示越分散,Cp=(USL-LSL)/6 CPU=(USL-)/3 CPL= (-LSL)/3 USL：上界 LSL：下界 ：製程平均數 - 特性值的中

4、心位置 ：製程標準差 - 特性值的一致程度,Overview,Cp值等級,Overview,製程能力指數,製程能力指數 (Process Capability Index) -Ca or k 製程準確度(Accuracy) 表示製程中心位置的偏移程度 值愈大，表示偏移越大 值愈小，表示偏移越小 值等於零，表示不偏移,Ca1=(USL+LSL)/2- Ca2= (USL+LSL)/2 Ca = k = Ca1/Ca2 USL：上界 LSL：下界 ：製程平均數 - 特性值的中心位置,Overview,Ca值等級,規格容許度,上界,中心,Overview,6目標,一個以顧客為中心 數據為導向的 領導

5、策略,Overview,為什麼要推行6,顧客的需求不斷增加 競爭者提供越來越多的服務 員工不願停滯不前 全球市場的要求越來越高,我們正面對一個從來未有過快速變遷的市場 而6正是可以回應變遷的嚴謹方法,Overview,6可以是多樣的,以統計上來說 達到6反映出一個作業流程，每一百萬次中只有3.4次的機率會出錯,它同時也是：,願景 價值 標竿 量測指標 哲學 目標 方法 工具,Overview,問題的本質,另一種看法,LSL=Lower spec limit 顧客要求的下限 USL=Upper spec limit 顧客要求的上限,向目標集中,降低散佈的範圍,以統計觀點看問題,Overview,

6、6的焦點,要想得到所期望的結果，我們應該將焦點放在Y或X上？,Y,f(x),因變數,自變數,Overview,D-M-A-I-C,Define-Measure-Analyze-Improve-Control,對於每一個產品或流程的品質關鍵環節(CTQ) - 定義、量化、分析、改善、控制,Y=f(X),定義1. 顧客期望的流程是什麼？,控制5. 如何讓改善的流程能持續？,改善4. 如何去改善流程？,分析3. 缺點Why,When,Where？,測量2. 缺點發生的頻率如何？,為了要找出並控制 X，必須訓練員工執 行如何減少X缺點的 專業，每一個專業都 是透過左邊五個步驟 來完成,Overview

7、,6精確的五步驟流程,Define 對顧客而言最重要的是什麼？ 定義“Y”,1,Analyze 什麼是造成defect & variation最重要的因素？ 找出並測量“Xs”,3,Measure 作業流程的表現如何？顧客對它的看法如何？數據的準確性如何？ 測量“Y”,2,Improve 要如何移除造成defects & variation的因素？ 改善“Xs”,4,Control 如何去維持改善？ 控制好“Xs”，如此一來顧客就永遠不會看到“Y”的變異,5,Overview,6與以往不同之處,傳統的品質計劃 內部導向 專注在結果 改善缺點 著眼在工廠 改善品質 向後看 全神灌注在產品上 重視

8、理論及員工,6 顧客導向 專注在流程上 防止缺點發生 著眼在整個企業 改善整個營運效益 向前看 全神貫注在CTQ上 重視方法及數據,Overview,6組織-每個人都能了解它，使用它必且完成專案,盟主(Champions)：受過完整訓練的部主管(含)以上，領導公司重要業務且領導公司6發展的人。,專業導師(Master Black Belts)：受過完整訓練，全職跨部門的品質主管向Champions報告，樂於承擔6的策略、訓練、輔導、佈署及成敗的人。,黑帶(Black Belts)：受過完整訓練，全職的6專家，領導改善的小組執行跨部或大型的6專案，輔導綠帶。,綠帶(Green Belts)：受過

9、完整訓練的個人，利用6的手法在自己的工作區域執行並完成專案。,專案成員(Members)：接收部分的6訓練的個人，支援在其工作區域專案的執行。,Overview,6專案解決方案流程,專案是否支持 事業營運目標,所有的利害 關係人都同意？,黑帶導師審查 Go/No- Go,檢查資料庫是否 有類似的專案？ (學習他人的經驗),資料庫有否？,是否有資 源的提供？,倡導者審查 Go/No- Go,專案是否可於 4-6個月成 功的完成？,開始 實施專案,Yes,Yes,Yes,Yes,Yes,Yes,Yes,Yes,將專案和顧客和/或公司營運緊密的結合,-工廠經理 -執行長/總經理 -盟主,Overvi

10、ew,企業實施6後有何不同？,將其當成企業的價值所在，每個人都要執行 所有的功能/全體同仁 重新貫注精力，重新著重在顧客身上 提昇並改變公司原先的量測指標 將其應用在行政部門(財務、資訊.) 整個公司有絕佳成長的機會 將其和公司營運目標緊密結合 要求每個人都要按照DMAIC嚴謹的執行專案並量測結果 創造了全公司的共通語言和能力 全員都能了解並且能相互溝通 將其作為培養領導階層的計劃 挑選最好的人才並用更高的職務來獎勵表現優良的人,Overview,由一個創意觀念開始,目標顧客是誰？ 顧客心目中的品質關鍵環節(CTQ)是什麼？ 誰是顧客的代言人？ 專業經營策略是什麼？ 誰握有專業經營的利害關係？

11、 誰可以幫忙定義議題？ 所包含的關鍵流程有哪些？,Define,顧客是誰？,顧客-接收經由流程產出的人 包含內部顧客宇外部顧客 產出-經由流程作業所得到的材料或資料 流程-必須執行滿足顧客要求的活動 輸入-流程必須執行的材料或資料 供應商-提供流程輸入的人,流 程,CTQ 流程的關鍵品質環節 是什麼？ 依照顧客的需求,供應商,顧客,Define,事業流程地圖,統計問題的本質,QFD的流程（產品的運用）,流程變異 （How）,品 質 屋 #4,製造流程（what）,主要流程 變異,Measure,流程的感覺,魚骨圖範例,Measure,管理測量流程,流程,產出,零件,輸入,測量流程,產出,觀察

12、測量 資料,第一階段：測量流程 測量,第二階段：測量流程 分析,第三階段：測量流程 改善,第四階段：測量流程 控制,必須將測量流程當成真實的流程來控制， 可以依照6的方法來進行,Measure,抽樣的觀念,透過抽樣的程序，作成母體的決策 為何要有樣本？ 樣本可否是隨機取樣？ 是否有可能產生抽樣的錯誤？ 樣本要多大才可以？,母體：在完整的組合中， 定義成員的一組特徵,樣本：與母體特徵一樣 的一個次群組,Analyze,決策錯誤的評估,有四種可能的結果來決定所做的決策是正確或是錯誤：,無 罪 釋 放,有 罪 入 獄,有 罪 釋 放,無 罪 入 獄,H0 無 罪,Ha 有 罪,H0 釋 放,Ha 入

13、 獄,實情,判 決,實情只有被審問的人才知道 而判決則是法官根據證據來決定的 結果是四種狀況都有可能發生 黃色部分表示是正確的決定,Analyze,錯誤是不可避免的嗎?,傳統的觀點:錯誤是不可避免的 只有人員 每一件事情都有變異 缺乏標準作業程序，使得每個人有自己做事的方法 檢查是必須的 6的觀點:錯誤可以清除 並非所有的錯誤都是可以消除的，但可以減少許多錯誤 消除的錯誤越多，則品質越佳 檢查的需求可減少或消除錯誤,Control,檢驗是最好的方法嗎?,抽樣檢驗並不是100%的有效 抽樣可以協助製造廠，但並不是顧客所需要的 例如1%的缺點對製造廠而言，是低不良率，但對於拿到這1%缺陷產品的顧客而言，卻是100%的產品不良率 傳統的100%檢驗也並不是100%的有效 因為會有人為的錯誤 使用者是最佳的檢驗者,Control,結論,摩扥羅拉公司:6誕生的地方 公司業績大幅成長,銷售不斷創新紀錄 得到Malcolm Baldrige國家品質獎 奇異公司:因執行6而獲利的標竿企業 1988年因6而使全年營收增加七億五千萬美元 伊士曼柯達公司:為公司節省超過一億美元 Allied Signai公司:每年節省三千萬至五千萬美元 Lockheed martin:執行前四十個專業總共節省六千四百萬美元,