中国电信培训资料-2

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1、,3,4,3,4,5,权重系数,D,公司,C,公司,B,公司,A,公司,软,性,指,标,长期合作,潜力,交易历史,口碑,高层对项目的,重视程度,组织内部,协调能力,解决方案,设计能力,3,4,3,4,5,权重系数,自己公司,软,性,指,标,长期合作,潜力,交易历史,口碑,高层对项目的,重视程度,组织内部,协调能力,客户关系能力比较分析,客户关系能力比较分析图,说明,搣,哪种客户关系能力强到什么程度？,攠,搣,未来将会把哪种客户关系能力加强到何种程度！,讨论:,“哪种客户关系能力强到什么程度？”,“未来将会把哪种客户关系能力加强到何种程度!”,说明: 在下表中选择0-100分之间来衡量客户关系能

2、力的不同软性指标的程度, 并乘以相应的权重系数, 最后把每家公司的各项得分合计。,客户经理 的影响力,关系链条模型,一把手,部门或分管,经理,一线员工,（工程师、,业务员、,联络员等）,副总经理,对照前面讲述的客户决策流程，关系链条模型主要是解决客户关系的点和面的问题。任何一个客户关系如果没有形成一个链条，那么项目成功的几率将非常小。 在任何一个企业里，从总经理到副总经理，到部门经理，到一线员工，我们都必须建立相应的关系。好的关系就像一条拉链，有无数的环节。但是如果中间有一个环节出错的话，那么拉链将变成废品。 链条周围的这些关系也对客户具有相当的影响力, 比如省市政府、信息产业部、银监会、投资

3、人等等。客户经理要学会看待这个周边关系，而不是仅限与客户内部的关系。,从下至上的客户关系,从上至下的客户关系,竞争定位的确定,通过对“客户购买关键因素”、“业务能力”、以及“客户关系能力”比较分析之后。我们能够对自身的竞争定位有清晰的了解。这样，我们对于自身的优劣势将一目了然，从而对于确定自己的销售价值命题以及可能采用的竞争战术做到了然于胸。 例如，如下图所示，相对于竞争对手A而言，我方在客户购买关键因素的匹配、业务能力方面占有相对优势，而在客户关系能力方面居于相对劣势地位；而相对竞争对手B而言，我方在业务能力和客户关系能力方面居于相对优势地位，而在客户购买关键语素匹配方面则处于相对劣势。,业

4、务能力,客户关系能力,示例: 长途电话竞争定位的选择,业务提供能力,客户关系能力,南方某省公司竞争定位,对于政府部门行业客户,以良好的客户关系为基础，充分发挥全业务优势进行综合业务捆绑，但在客户心目中最为关注的长话业务上提供较大的优惠折扣，并结合ADSL和虚拟网等进行捆绑营销，以换取客户对自己公司业务的忠诚度以及新业务的拓展，争取与客户签订全面的唯一性协议.,IP电话对长途价格的示范效应 政府网上办公的安全性,全程全网,综合业务捆绑,良好的历史交往 公司高层的高度重视,背景:当竞争对手在数据业务上打价格战受挫之后，他们通常会选择服务无差异、对营销人员素质要求相对不高的长话业务作为突破口，通过降

5、价冲击大客户市场,竞争定位的描述: 价值命题,综上所述, 经过三个维度的分析, 我们开始确立了自己的竞争定位. 然后, 我们需要站在客户的角度上, 把自己对某一个项目的竞争定位清晰地描述出来, 也就是确立客户的价值命题. 价值命题的建立可以分成三个步骤. 首先是确立总体的销售价值命题. 然后是把价值命题具体化. 最后是从与客户接触的不同层次上对价值命题进行沟通.,总体的价值命题,具体化价值命题,价值命题的层次化,确立客户价值命题的第一步: 总体的价值命题,以市场为导向 基于市场和整个行业的情况 有意义的 激起客户兴趣 能帮助客户经理与客户建立起联系纽带 基于我们在_方面的知识和经验， 我们具备

6、_的能力， 为（客户）_提高_. 例1：基于我们在企业重组方面的知识和经验， 我们具备重新 构造企业运作流程的能力，为公司提高核心竞争力。 例2：基于我们在全国ATM数据通信组网方面的知识和 经验，我们具备构造跨省市主备份不同路由，统一网管监控的能力，为投资公司提高网络交易的安全性和高效实时性。,确立客户价值命题的第二步:具体化价值命题,以客户为中心 基于与客户的合作和客户的商业信息 (SMART) S: specific 具体的。比如说企业价值、投资回报率、市场份额等； M: measurable 可以度量的。比如说“提高多少”， “要多少成本”等 ； A: achievable 可以实现的

7、; R: realistic 是现实的； T: time-based 必须是有时间限制的，比如说“什么时间完成？” 下面是一个提供销售人员参考的模版： “从 2003年12月开始，基于我们提供的ATM数据通信组网，投资公司 将能把现有网上交 易容量提高25%，并且使其全国的网络扩容投资节省了15%。结果是，客户 1百万美金的投 资通过 6个月就能收回来了。我们还将通过跟踪客户的通讯传输容量来记录其实际节约的成本。”,确立客户价值命题的第三步:价值命题的层次化,回顾前面提到的客户关系链条, 优秀的一流客户经理能够保证自己的公司从高, 中和基层三个层次的角度上对最终确定的价值命题与客户进行有效的沟

8、通.,示例:某省海关项目价值命题的层次化,竞争定位的三个维度,价值命题的三个步骤,客户关键购买价值因素的匹配 电信业务的提供能力 客户关系能力,总体的价值命题 具体化价值命题 价值命题的层次化,小结：确立竞争定位和制定客户价值命题,市场竞争中，随着三个维度相关指标的变化，竞争定位将呈动态变化特点，因此，我们将对价值命题进行相应的动态调整。,附件1:足球理论与业务定位示例,构筑“前场进攻扰敌、针锋相对，中场积极防守、调度指挥，后场创新意识、加强管理”的市场攻防体系。 前锋球员：数据窄带业务（96169业务等）、增值业务（IP909、游子归家等）和无线市话业务。上述业务对目前企业的总收入影响较小，

9、但能为企业带来新增效益。 中场球员：固网语音业务（本地电话业务、长途电话业务、卡式及公话业务）、数据宽带业务（网络快车、宽带通等）。这些是中国电信的核心业务，是各项电信业务创新的基础，也是主要的市场争夺区域。2002年，中国电信的本地电话业务和数据宽带业务占整体业务收入的2/3强。 后场球员：数据基础业务和网元出租业务。中国电信的竞争对手目前普遍没有实力直接在这个领域展开争夺，而且这些业务对其他领域有重要的基础支撑作用。,案例研究,案例4：北方J大学校园网,背景：北方J大 北方J大是一所教育部直属的综合性大学。学校现有21个院系，各类学生36880名，教职工5200余人，其中教授260名，两院

10、院士5人。作为首批加入中国教育和科研计算机网络（CERNET）的全国100所院校之一，北方J大校园计算机网络（HEBUNET）正步入快速发展的轨道。 在上级领导和市政府的支持下，北方J大积极扩展办学空间，在市郊的国际大学城新征土地1545亩，按照现代高等教育理念，建设现代化的北方J大新校区。新校区建设投资12亿元人民币，建筑面积57万平方米，一期工程已于2001年9月竣工。2003年，新校区整体建设工程将全面竣工。为了使新校区建立在高度先进的网络基础设施上，实现“超常发展、建设国内一流大学”的目标，北方J大开始考虑采用哪个公司的网络解决方案建设其一期智能化网络总体架构。东方数码正是在这个时候进

11、入了北方J大视野的。 背景：东方数码集团公司 东方数码集团公司诞生于1995年，公司致力于为用户提供完整的网络解决方案。公司的产品线包括目前在国内技术领先的交换机、路由器、安全和网管产品。凭借560多项通信技术专利以及它与许多世界级IT领先技术厂商建立的长期合作伙伴关系，东方数码公司拥有在客户服务市场竞争领域中的坚实基础和强大创新力。2000年夏秋之交，东方数码公司成功在香港上市，9月收购了两家新锐公司，全面开始了在系统集成领域的扩张之旅。,案例研究,东方数码公司对外宣传客户遍及邮电、金融、政府机构、国防部门、制造能源化工、零售等不同领域。中国银行、中国农业银行、一汽大众、总参、上海宝山钢铁公

12、司、成都飞机制造厂、国土规划局、中原油田、新华社、中国青年报社、华中科技大学、广东移动、中国工程院、首都在线263、山西169等都是该公司的用户。 2000年，东方数码成立了校园网络部，专门针对校园网络和多媒体教学开发研制解决方案。2001年初，该部门开发出了校园网解决方案e-Compus，以及远程教育系统e-Class。随后，e-Compus和e-Class在两个试点单位都取得了较为满意的实效，而且这个领域相比较而言竞争没有电信、金融解决方案那么激烈，集团公司将校园网络作为2002年的重点项目进行推动。 2002年12月，在由信息产业部、中国电子信息研究院共同举办的“e时代多媒体教育和校园网

13、络建设”展示会上，东方数码和北方J大取得了偶然接触，从此，东方数码负责校园产品的客户经理开始了一场漫长的公关活动。 校园网项目: 初次接触 在“e时代多媒体教育和校园网络建设”展示会上，东方数码的校园网络及多媒体教学产品得到了不错的评价。在东方数码集团公司领导的努力之下，国家教育部教育管理信息中心的年主任对东方数码的产品给予了不错的评价，他的评价使得现场包括北方J大信息中心主任曹明然在内的各个高校的参会来宾对东方数码的产品产生了良好的第一印象。 经过初步接洽，东方数码公司了解到北方J大对校园网和远程教学系统的确有需求，而且北方J大所在的B市高校众多，这个项目如果成功，势必产生很强的示范作用。2

14、002年3月底，公司正式成立北方J大项目小组，对这个项目展开了公关。,案例研究,根据客户的实际情况，东方数码公司项目组设计了一整套校园组网方案，系统主要实现的功能有通过Cernet(中教网)与国内外各院校、各部、各省等相连，通过Internet与各国相连；校内的资源共享与信息交换，如校园行政管理系统、教学管理系统、各年级师生对图书馆资源的远程检索和资料阅读系统；还包括多媒体教学等扩充的模块。该方案网络主体结构采用双核心交换机冗余结构，网络主干速率为1000兆，桌面接入10/100M。 客观的说，经过公司前期的努力工作，北方J大对东方数码公司的产品和服务还比较认可。但是因为北方J大的新校区建设是

15、人人皆知的新闻，所以这个项目引来了不少竞争对手。其中比较有实力的是InterEDU公司和远网公司。它们提供的网络方案和东方数码差不多，区别在于它们多媒体教学方面比较薄弱，但它们的价格很便宜。 因为有了竞争者的存在，校方对项目需求的迫切性反而降低了。他们并不急于表态，只是说，“你们的价格太高了”。这颇有点坐山观虎斗的意味。 面对这个情况，东方数码公司的客户经理们不得不细细审视客户方面的内部决策流程和决策人。经过一番调查，客户经理很快了解到几个关键人物在客户端决策过程中的角色和态度。北方J大内部负责该项目组织结构简图如下页所示。 基本上校长对这件事没有过问。校方参与本项目决策的领导是分管信息建设和

16、后勤的副校长安阔海。具体负责方案评价、筛选工作的是信息中心主任曹明然。因为校园通信网络的维护工作是由学校后勤集团来负责的，所以后勤集团总经理陈达对项目的决策也有发言权。另外，整个学校的远程教育和多媒体教学的方案选择，需要得到各个院系领导和教师的认可，尤其是教务处。因为新的教学系统有教学管理功能，,案例研究,如果要实施这个项目，他们的工作方式会有较大的改变。但是这些单位和人物的意见，全都是通过曹明然来协调，他的引导对于最终的决策影响非常大。明确了这一点，东方数码的客户经理将他定为主攻目标。 内部消息 高校的老师相对来说还是好接触的，只是吃了几顿饭，东方数码的客户经理姚胜利就和曹主任交上了朋友。在曹主任