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1、突破人才瓶颈,此资料整理自:余世维网站 ( ),余世维-博士,“人员”与“人才”的主要分别在哪里?,人才的价值应该较高,报酬也较高,更重要的是,他的贡献也必须较高,价值,报酬,贡献,此资料整理自:余世维网站 ( ),人才的价值应指他在企业或组织中的生产力。,a.从公司的角度看,上这个岗位需具备什么“价值”?,b.他的“价值”哪些现在可以利用,哪些未来才能利用?,c.他的价值在公司中与行业中相对不同的程度有多少?,此资料整理自:余世维网站 ( ),a.从公司的角度看,上这个岗位需具备什么“价值”?,战略规划,团队管理,文案写作,口才/营销基础,市场项目策划,销售专员,人才的价值应指他在企业
2、或组织中的生产力,此资料整理自:余世维网站 ( ),b.他的“价值”哪些现在可以利用,哪些未来才能利用?,人才的价值应指他在企业或组织中的生产力,为现在的他付款还是为以后的他付款,c.他的价值在公司中与行业中相对不同的程度有多少?,我们需要的人才,是为了我们的公司在行业中能够有竞争力,所以我们不但要确定该人才在是“公司里的人才,更要是行业里的人才”,为什么我们的人才成长慢,是因为没有放到行业市场中去,人才的价值应指他在企业或组织中的生产力,2.人才的贡献公司支付的报酬,a.“贡献潜力”如何证明?如果他是一个面试者? b.支付报酬可以考虑“阶段性”调整,在贡献大小还无法确认以前 c.报酬除基本
3、薪资之外,还可以考虑团队奖金、教育训练奖金与红利,2.人才的贡献公司支付的报酬,a.“贡献潜力”如何证明?如果他是一个面试者?,要问四个问题: 1.您曾经做过什么成功的项目 2.我们公司现在有三个问题,你怎么看?如果是您,您怎么避免或解决 3.依您看,我们所在的这个行业在未来5年会有什么样的发展,我们该怎样应对这个发展。 4.近期行业内的大事,此资料整理自:余世维网站 ( ),2.人才的贡献公司支付的报酬,b.支付报酬可以考虑“阶段性”调整,在贡献大小还无法确认以前,在贡献大小没有确定前,支付报酬可以考虑阶段性调整 如果开口要15000 那么可以第一个月10000 (5000) 第二个月12
4、000(3000) 第三个月1500050003000,1.面试者是否愿意接收挑战 2.考察面试者时候对自己的承诺有信心 3.减少高薪资的风险,2.人才的贡献公司支付的报酬,c.报酬除基本薪资之外,还可以考虑团队奖金、教育训练奖金与红利,基本薪资团队奖金教育训练奖金业绩奖金红利工资报酬,如果开口要15000,基本薪资8000 团队奖金2000 教育训练奖金2000 业绩奖金3000 红利15000红利,是否基本称职 对团队是否关心 是否对下属有教育和传授 部门业绩如何 额外的奖励,绩效分解,挂钩薪资,避免 高薪养懒汉。 避免 因为某些人便宜,便减少对他的考核,让他进入公司,让不是人才的人进公司
5、,是团队的灾难,会给公司带来很大的不利因素。 用三个人,给四份薪水,做五个人的工作,2.人才的贡献公司支付的报酬,此资料整理自:余世维网站 ( ),2.人才的贡献公司支付的报酬,思考,一个人才应用的贡献在公司中发挥不出来是因为什么?,高管为实际、充分授权 没有配套的制度和人手 企业文化不对,自己的前任为什么离开 企业文化是否合适个人发展 老班底是否能用、是否能动 和老板在行业发展上有无分歧,在自己公司里培养一个人才,最快的方法是什么?,公司总是扩张得很快,所以人总是不够用,令人欣赏得人才就更少了,此资料整理自:余世维网站 ( ),大公司挖“早期人才”和“夕阳人才”,“早期人才” 大二的时候
6、签约,支付他大三、大四的学杂费,大四在公司实习,毕业以后直接到公司上班。5年后资助其攻读硕士,签订时间较长的服务合同,并签订较高违约金。,“夕阳人才” 聘请某公司或某政府机关老年人才为公司顾问,发放津贴,在其退休后到公司供职。,1.培养人才基本上是实施“储备干部”制度 一个公司,至少应该有1的储备干部,,在自己公司里培养一个人才,最快的方法是什么?,储备干部可以随时上岗,随时替代或暂时替代部门经理或分公司负责人,储备干部必须具备经理级别人员所必须具备的能力特征,此资料整理自:余世维网站 ( ),“储备干部”制度,a.各种岗位的资格要求应该做成表列而且量化,担任公司财务经理需要具备什么学历 具
7、备哪些经验 哪些资格证书 公司有哪些职位可以接替财务经理职位 这个才叫 “储备”,此资料整理自:余世维网站 ( ),b.见习经理计划 包括 岗位模拟 问题分析 决策扮演,“储备干部”制度,知名公司都要自己的商学院,用自己的教师、分析自己的案例,教材全部来自公司,所有主管都要上课,CEO也要讲课,300年前的英国皇家海军曾经常出现海战期间舰船重要人员受伤,无法指挥的情况,比如舰长、轮机长等,后来,施行了“见习官”制度,确保了舰船正常运转。 古代,皇帝也常常刻意培养几个接班人,作为国家的最高主管的储备。,有能力的人没办法被提拔到更高的职位 关键岗位人才突然跳槽,无人接替,担忧,“储备干部”制度,
8、c.准人才要对自己的分数差距和职业生涯规划知悉 建立积分制度,让准人才明白自己的位置 一个管理者应该让自己的下属明白的知道: 自己距下一个岗位还有多长时间 与下一个岗位的差距在什么地方 公司是怎样规划他的职业生涯的,2.快速培养一个人才,就像叫一份快餐: 简单、精致、可口、快速 a.指派一位“辅导员” b.带在高管的旁边随时作ON-LINE沙盘操演 c.暂时性调派,与原主管一起工作,没有做过三个以上的项目 不得升部门经理 没做过三个部门以上的经理 不得提副总,思考,人才就跟学生一样,很容易出现“偏科”,怎么弥补?,在绩效考核中标明不足 用二元体系方法升迁 以见习的方式轮岗,该员工对财务不熟悉,
9、市场性不强,前方 后方 前线 计划(幕僚) 连长 团参谋 销售专员 市场主管 团长 师参谋 销售主管 市场经理 师长 军参谋 销售经理 市场总监,防止外流,必先内流,从外面挖掘一个人才,你要注意什么?,用较高的待遇挖一个现成的人才是大多数公司的常用手法,此资料整理自:余世维网站 ( ),1.既然是钓之以利,就要注意下列问题,a.他的薪资在公司薪资体系里会很凸出 (影响到其它员工的士气) 特别津贴 不放入整体薪资中 常见做法:从分管副总经理薪水中出 特别津贴,由其他方式补(其他卡) 形式简单,知情人少;不符合要求可以扣除,从外面挖掘一个人才,你要注意什么?,此资料整理自:余世维网站 ( ),
10、b.他的承诺和事实可能不符 对于初入公司的中高级管理人才,人力资源部应该在征询总经理意见后,对他的承诺进行记录。一旦出现不同,便要求他自己检讨,并考虑他的薪水问题 1.该部门业绩一直不佳,你觉得可以把这个部门的业绩带到多少? 2.该部门人员冗余,你是否觉得可以精简? 3.该部门成本一直居高不下,你觉得可以减少几个百分点?,从外面挖掘一个人才,你要注意什么?,此资料整理自:余世维网站 ( ),从外面挖掘一个人才,你要注意什么?,c.他有可能要求持股 在公司不满两年,不分股 不能都是干股 员工持股比例不大于30 人员太多的话,通过分公司、子公司股票解决 不要一次都给 不许把股票带走,公司按市价收
11、回(所以,股票一定有公司代管,不许流通),此资料整理自:余世维网站 ( ),从外面挖掘一个人才,你要注意什么?,2.他有可能水土不服 a.他不适应我们的文化 b.他不适应我们的游戏规则 c.他不适应我们的权利架构,此资料整理自:余世维网站 ( ),从外面挖掘一个人才,你要注意什么?,思考,请神容易送神难,老总不能只是推动目标绩效达成,更要为下属铺路,符标榜,新加坡人,英国Strathclyde大学工程学士及工商管理硕士(MBA),2001年加入戴尔公司 ,2003年10月31日,戴尔公司正式宣布任命符标榜为戴尔中国区总裁,同时兼任戴尔亚太及日本副总裁 。 为DELL立下汉马功劳,2005年
12、10月25日正式离职。,每年都下了更高的年度目标,越来越高,结果达不到,提拔一个准人才,高管应该协助他什么?防范他什么?,准人才是最接近人才的人,所以还是要拉一下,因为不是确定人才,有时候也要盯一盯 扶上马 送一程,此资料整理自:余世维网站 ( ),1.高管应该怎样去拉一下“准人才” a.用三个阶段去培植他 授权 赋能 分权 b.对他所负责的项目定期检讨缺失,或者告诉他你的忧虑和疑惑 c.送到分公司、子公司去历练,提拔一个准人才,高管应该协助他什么?防范他什么?,提拔一个准人才,高管应该协助他什么?防范他什么?,2.高管应该怎样去盯一下“准人才” a.小心他最容易出错的地方 b.收集有关他的
13、反馈信息,包括同事、客户、供应商与同行 c.随时在他旁边以任何的形式提醒他改善缺失(即时帖、随时随地检讨,不要什么都要到会上去说),通用电气前总裁杰克.韦尔奇痛恨开会,而且不喜欢下红头文件,他经常在口袋里放着3M的立可贴,看到问题就写下贴在别人电脑上、办公桌上或者墙壁上。 只要在公司看见这个员工,他就会上去问自己的纸条有没有解决。,此资料整理自:余世维网站 ( ),思考,什么样的人才可以被称作“准人才”?,有可以肯定的绩效和能力 还有可以发展的空间 人机关系和团队协作良好,提拔一个准人才,高管应该协助他什么?防范他什么?,此资料整理自:余世维网站 ( ),即便是人才,还有等级和功能之分,要
14、知道他的弱点和极限?,这世上没有完人,一件事情不可能所有人都会,一个人也不可能会所有事情,此资料整理自:余世维网站 ( ),HR为什么不受重视 1.HR不懂公司产品和市场 2.HR往往重视过程而不是价值 3.过分强调规章制度,缺乏变通 4.关注消极工作:薪资、考勤、出差 没有关注积极工作:对的人用在对的地方 是否“老板,我觉得张经理不适合现在的位子,以及为什么不适合”,思考每一个人的职能极限 最多做到经理的人,就不要提拔副总 不要超过他个人的职能极限 会导致 集体平庸化 把一个优秀的经理提拔成一个平庸的副总,然后导致集体平庸化 如果提拔错了,要记录下来,分析,下次注意,公司发展有不同阶段,对
15、人才需求也有不同的要求,你会不会区隔你的人才?,打天下与治天下不同,小饭馆与大饭店的掌厨也是不同的,此资料整理自:余世维网站 ( ),1.按照发展阶段不同,我们需要不同的人才 a.创业阶段需要 任务导向型人才 能让公司生存人才最需要 b.立足阶段需要 作业导向型人才 能够制定工作规范的人才最重要,c.成长阶段需要 竞争导向型人才 能使公司产品差异化的人才最需要 d.扩张阶段需要 标杆导向型人才 能够帮助公司形成文化和具有战略前瞻性的人才最重要 e.成熟阶段需要 变革导向型人才 具有创新精神、大胆革新的人才最重要,此资料整理自:余世维网站 ( ),公司在一、二阶段,不要使用三、四阶段的人才 公司到了三、四阶段,对于还停留在一、二阶段的人才不要留,此资料整理自:余世维网站 ( ),2.对于完成阶段性任务的战友如何安置 a.增加年供但不升迁 b.派研发中心或顾问群 c.转战第二相关专业 d.增派特别助理