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1、情境四 企业战略与计划,战略管理案例巨人集团,背景资料 史玉柱，1962年生，安徽怀远人。1984年本科毕业于浙江大学数学系，1989年1月研究生毕业于深圳大学软科学管理系，随即下海创业。 1989年，推出桌面中文电脑软件M-6401，4个月后营业收入即超过100万元。随后推出M-6402汉卡。 1991年，巨人公司成立。推出M-6403，实现利润3500万元。38层的巨人大厦设计方案出台，后因头脑发热一改再改，从38层蹿至70层，号称当时中国第一高楼，所需资金超过10亿元。史玉柱基本上以集资和卖楼花的方式筹款，集资超过1亿元。,1993年，巨人推出M-6405、中文笔记本电脑、中文手写电脑等
2、多种产品，其中仅中文手写电脑和软件的当年销售额即达到3.6亿元。巨人成为位居四通之后的中国第二大民营高科技企业。史玉柱成为珠海第二批重奖的知识分子。 1994年初，巨人大厦动土，计划3年完工。史玉柱当选中国十大改革风云人物。 1995年，巨人推出12种保健品，投放广告1个亿。史玉柱被福布斯列为大陆富豪第8位。 1996年巨人大厦资金告急，史玉柱决定将保健品方面的全部资金调往巨人大厦，保健品业务因资金“抽血”过量，再加上管理不善，迅速盛极而衰。巨人集团危机四伏。,1997年初巨人大厦未按期完工，国内购楼花者天天上门要求退款。媒体“地毯式”报道巨人财务危机。不久，只建至地面三层的巨人大厦停工。巨人
3、集团名存实亡，但一直未破产。 2000年，史玉柱“从人间蒸发”两年后，又在媒体露面。据其介绍，他和原班底人马在上海及江浙创业，试图东山再起，做的是“脑白金”业务，据说还不错。他一再表示：“老百姓的钱，我一定要还。” 2001年1月，上海健特生物科技公司策划总监史玉柱通过珠海士安公司收购巨人大厦楼花还债。同时，新巨人在上海注册成立。,赚钱的生意必须包含的因素,能否产生现金？ 能否获得一个很好的资产收益率？ 能否持续的成长？,资产收益率利润率*周转率,拉姆.查兰,何谓战略,中国古代常称战略为谋、猷、韬略、方略、兵略等。 西晋曾出现司马彪以“战略”命名的历史著作。 “善弈者，谋势，不善弈者，谋子”（
4、老子） 古代孙子：用兵之道，以计为首 近代毛泽东：战略问题是研究战争全局的规律性的东西,企业战略是以企业未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势做出的有关全局的重大筹划和谋略。,什么是企业的战略？,通过有效地组合企业内部资源和能力，以在变化的环境中确定企业的发展方向和经营范围，从而获得竞争优势的总体谋划。 发展方向：企业想去那里？要变成什么样子？ 经营范围：企业要做什么？ 变化的环境：要求企业用长远的眼光考虑战略的问题。,世界著名企业家谈战略,世界著名的美国战略专家迈克尔波特指出：“领导者的作用要广泛、重要得多，总经理远不是单个职能的管理工作，其核心是战略。” 美国90%以上的企业家认为：“最占时
5、间、最为重要、最为困难的事就是制定战略规划。” 美国通用电气公司前董事长韦尔奇：“我整天没有做几件事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来。” 如果没有竞争对手，就没有必要制定战略。制定战略的唯一目的是使公司尽可能有效地比竞争对手占有持久的优势。 大前研一,对于没有战略的企业来说，就像是在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中飞行，最后很可能迷失方向，即使飞机不坠毁，也有耗尽燃料之虞。如果没有一个发展战略对企业未来作出明确方向指导，不管企业的规模多大，地位多稳，却将在新技术革命的浪潮和经济的大变革中丧失生存条件。 托夫勒,企业经营，在某种意义来说，就像战争一样，如果公司的主要战略
6、正确，即使有战术性错误，也能获得成功。 罗伯特.E.伍德,中国企业的国际化浪潮,2004年联想并购IBM PC部门； TCL同阿尔卡特、汤姆逊组建合资公司； 华为在全球建立研发中心，率先在欧美市场向传统势力发难 2012年1月，三一并购德国的普茨迈斯特,海尔的国际化:第一步是走出去，进到国外的主流国家、主流市场；第二步叫走进去。进到国外的主流渠道，销售主流产品；第三步，走上去，真正成为当地的一个主流品牌。TCL演绎的国际化故事却围绕的是这样一条主线：首先是以等形式为国外企业代工生产制造；第二阶段是以推广自有品牌和建立渠道为主，主要在发展中国家的新兴市场；第三阶段则是通过兼并充重组进军欧美等成熟
7、市场。,沃尔玛与家乐福在中国市场的战略定位,战略管理的五个问题,1、我是谁？ 2、我的对手是谁？ 3、我要干什么？ 4、我如何干？ 5、我在哪里干？,问题的提出,企业为什么可以生存？ 企业为什么可以发展？,是因为企业拥有了顾客！,君子务本，本立而道生。 有若,物有本末，事有终始。知所先后，则近道矣！ 曾子,价值=,解决问题的功能,购买代价,什么是顾客价值？,功能 代价 价值,功能 代价 价值,购买代价之冰山,水面以上,水面以下,价格,时 间 精 力 体 力 风 险 机会成本,企业目的：一个企业存在的理由 企业宗旨：一个企业长期的战略意向 企业的经营哲学：企业的价值观与企业文化,（一）企业的使命
8、,郭士纳的两个赌注,第一个：在未来的10年中，顾客将逐渐看重那些能够提供整体解决方案，以及（也是更重要的）能将技术整合到一个企业流程中的公司。信息技术产业也将变成以服务为主导产业，而不是以技术为主导的产业。 第二个：将出现一种网络化的计算模式，这种计算模式将代替1994年出现的个人电脑主宰世界的局面。,谁说大象不能跳舞,IBM就是服务,公司应该明显地承担起在各方面为客户提供信息技术服务的任务，而且是代表客户的利益为顾客提供这种服务服务范围包括：建构系统、确定设备、实地管理电脑以及让电脑为客户服务。 如果对客户来说是最佳的解决方案的话，服务单位将有必要向客户推荐使用微软公司、惠普公司、太阳微系统
9、公司等IBM的竞争对手的产品。当然，我们最好是能够维修这些公司的产品，并为之提供服务。,谁说大象不能跳舞,强生公司的使命 公司存在的目的是“解除病痛” 我们把义务和责任分成等级：顾客第一，雇员第二，整个社会第三，股东第四 视贡献不同，个人机遇和所得报酬也不同 权力下放 = 创造力 = 效率,企业使命示例,创无限通信世界，做信息社会栋梁,为客户创造最新最好的金融服务,生存目的应说明要满足顾客的某种需求，而不是生产何种产品 企业使命核心点是：企业的业务是什么,：联邦快递的使命,联邦快递公司尊崇“高素质的员工加优质服务带来利润”之原则。公司集中全球空中、陆地运输工具为一体，通过对顾客需要速递与时效的
10、物品提供值得信赖、颇具竞争优势的运输服务，取得显著的经济效益。同样重要的是，对每一件速递品，公司都采用电子跟踪系统，实行监管。结帐时，公司会附上每一件邮品的完整记录。我们为个人和社会提供帮助，讲究友好文明和专业化服务，尽力使每一位顾客满意。,第二、 战略环境分析,企业的环境可分为四个层次，即宏观环境、行业环境、竞争环境以及内部环境。前三种环境也可统称为企业外部环境。,一、宏观环境,案例：旅游业宏观环境分析,政治法律环境 中央央在“十一五”规划建议中明确提出，“促进服务业加快发展”，“积极发展文化、旅游、社区服务等需求潜力大的产业”。旅游行业在调整产业结构、节约资源、创造就业机会、缩小区域发展差
11、距、缩小城乡发展差距等方面具有明显的优势。“,汇率变化的影响。中国旅游产品和服务价格在全球范围内都是非常便宜的。因此，人民币升值，入境旅游者数量不会因价格效应而明显减少。 世界旅游组织 (WTO) 研究表明，人均 GDP 超过 800 美元，观光旅游开始起步，人均 GDP 超过 3000 美元，度假旅游逐渐兴起。2003 年中国人均 GDP 首次突破 1000 美元，国内观光旅游业开始大发展,经济环境,中国有13亿人口，随着人均可支配收入的提升，国人旅游消费的需求将大幅提高,全国各地特别是贫困地区争相挖掘旅游资源，大力发展特色旅游产业，如农家乐、红色旅等，不仅带动当地经济的发展，也促进了文化的
12、交流,社会文化环境,电脑的广泛应用，可以提高酒店的工作效率 交通技术的飞速发展使得旅游者的出行更加便捷，旅游需求量也随之增加 声控技术和光学技术在旅游人造景观上的运用，强化了模拟功能，增加了旅游景点对游人的吸引力，刺激了旅游需求量的增加 新材料不断出现，使饭店硬件的更新速度加快，加大了饭店的成本 互联网的出现，弱化了旅行社的代理功能，使不少旅行社面临生存危机。,技术环境分析,二、行业环境分析,新进入者的威胁,行业的新进入者通常会给行业内的原有企业带来很大的威胁。进入障碍的主要来源有：,规模经济,产品差异化,资金需求,转换成本,进入分销渠道,与规模无关的成本劣势,供应商的讨价还价能力,在以下情况
13、下，供应商有较强的讨价还价能力：,供应行业的集中化程度高于购买商行业的集中程度 没有很好的替代品供应 对整个供应行业来说，这个行业中的企业不是它们的重要客户 供应商的产品是很重要的生产投入要素 供应商的产品已经给企业制造了很高的转换成本 供应商前向整合，进入企业所在行业的可能性很大,买方讨价还价能力,买方购买了行业产出的一大部分 从这个行业购买的产品占买方成本的很大部分 它们能够不花费很大代价就转移到其他的产品 行业产品差别不大或者说标准化，并且买方后向整合进 行行业的可能性很大,在下列情况下，购买商有较强的讨价还价能力：,替代品的威胁,一般来说，如果顾客面临的转换成本很低，或者当替代品的价格
14、更低，或者质量更好，性能相似甚至超过竞争产品时，替代品的威胁就会很强。,现有竞争者之间的竞争程度,行业内有大量或均衡的竞争对手 行业增长缓慢 固定成本或库存成本高 行业的产品没有差别或没有行业转换成本 行业中的总体生产规模和能力大幅度提高 竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别 行业对企业兴衰至关重要，而且取得成功的可能性大,在如下情况下，现在企业之间的竞争会变得很激烈：,竞争对手分析,竞争对手的长远目标,竞争对手的现行战略,竞争对手的假设,竞争对手的能力,三、内部环境分析,公司可能做什么？,持续的 竞争优势,公司可以做什么？,外部环境分析,内部环境 资源，能力， 核心能力,内部环境分析
15、,（一）资源,资源是指被用于投入企业生产过程的生产要素。如资本、设备、员工的技能、专利、财务状况以及经理人的才能，这些都可以被看成资源。,（二）能力,能力来源于资源的有效整合。同时它也是企业核心竞争力的来源。价值链是企业用于分析企业能力的有效工具。,企业战略,基于企业能力：企业核心竞争力 基于客户价值：STP战略 基于竞争对手：企业竞争战略,“市场的整合力就是海尔的核心竞争力，它是一种使品牌不断升值的能力”。,“创新（能力）是海尔真正的核心竞争力，因为其不易或无法被竞争对手模仿”。,“海尔的核心竞争力是海尔文化”。 海尔集团总裁张瑞敏,什么是核心竞争力？,什么是核心竞争力？,2002年5月22
16、日，“华凌中国经济论坛”的首论坛在北京大学举办。北京大学经济学院院长刘伟、北大教授王俊宜、著名经济学家钟朋荣与国信华凌集团董事长陈小石一起，就什么是核心竞争力展开讨论。 刘 伟：企业家和企业家精神 陈小石：优秀的团队是企业的核心竞争力 钟朋荣：制度是企业的核心竞争力 王俊宜：经营理念和科学决策是企业的核心 竞争力,Prahalad和Hamel将核心能力形象化：如果把企业比喻成一棵大树，树干和大树枝是核心产品，小树枝是企业的不同业务单位，树叶、花和果实是最终产品，而为这棵大树提供营养和保持稳定的根系就是核心能力。,张维迎谈核心竞争力是： 偷不走，买不来，拆不开，带不去。,有价值的能力 独特的能力 难于模仿的能力 不可替代的能力,著名企业的核心能力,沃尔玛：有效地使用实体配送方面的管理技能，以及借助零售资料的搜集，来有效控制存货的能力。 惠普：管理任务的有效执行。 索尼：将零部件与产品进行微小化的能力。,第三
