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1、销售与运作计划（SOP）,Contents,第一节 企业的销售与运作计划,图3-1 销售与运作计划和其他职能计划的联系,一、销售与运作计划的基本要素 在SOP中有四个基本要素：需求、供给、产出量和产品组合 1.供需平衡,如果需求 供给 如果供给 需求,取得良好经营业绩的关键在于保持适当的供需平衡，拥有维系供需平衡的经营流程，建立早期预警机制以防工序不平衡。SOP系统可以通过高层管理者的积极参与，以及经营中不同职能部门计划的有效协调来实现这一点。,2. 产出量和产品组合（volume and mix） 产出量：关注的是产品族的总体决策，包括生产多少、生产率等。产量决策是在每年制定经营计划时才考虑
2、一次，在做出产量决策时，常假设生产率是固定的，以便进行间接费用的分摊。 (2) 产品组合：是关于单个产品品种的具体决策，比如生产哪个品种的产品、各品种按照什么顺序生产，以及为哪份客户订单而生产。客户的压力使得产品组合决策显得非常迫切，许多企业在实践中把主要精力投入到产品组合决策方面。,二、销售与运作计划的作用,如果没有SOP，可能情况是这样的，在一定程度上，任务似乎完成了，事实上的确完成了，然而却付出了一定的代价，这一代价就是组织管理的浪费： 超储的库存 低劣的客户服务水平 过剩的生产能力 较长的提前期 忙乱的运作 对新的市场机会的无力响应,第二节 销售与运作计划的流程,一、月度销售与运作计划
3、的流程,(1) 汤姆.华莱士提出了一种规范的实施SOP的流程，图3-2,图3-2 月度销售与运作计划的流程,这一过程始于月末，然后持续数天。这些步骤涉及高层管理者、中层管理者以及其他各层次的人员，包括以下步骤： 更新销售预测 评估各种变化对运作计划造成的影响，并决定是否有足够的生产能力和物料来支持这些变化 对解决现存问题的备选方案进行识别 为高层管理者汇总和提供一致的总体计划的变更，并识别无法达成一致的异议 在SOP主管会议前，与高层管理者就此信息进行沟通，并留出足够的时间让高层管理者来评估,(2) 制定月计划的基础的5个步骤： 运行销售预测报告 这一环节始于月末，涉及信息系统部门的数据文件的
4、更新。这些数据包括实际销售、生产、库存等方面的数据。将这些信息传递给有关人员，并以此作为销售和市场人员制定销售分析报告和对销售预测做出调整的基础。 需求计划阶段 这个阶段，如果有必要的话，可以推翻原来的统计预测，让市场和销售的高级管理人员直接介入。在考虑新的预测时，当然还必须考虑以往月份的实际销售、产量和库存数据。一旦销售和市场部门批准了新的预测，就可以将之用于最近这个月的运作计划。, 供应（能力）计划阶段 新制定的各产品大类的运作计划必须与销售预测的变动进行比较，同时也要与库存或客户订单积压程度的变化相比较。如果需求大大超过供给能力，而目前企业或供应商的能力无法满足需求，那么就有必要对运作计
5、划做出相应的修改。 SOP预备会议 本会议的参加人员来自各经营部门。 目的是： 供需平衡的解决 解决建议中存在的不一致问题 识别在SOP预备会议上不能解决的问题，需要将此问题提交主管会议进行讨论 制定备选方案, 把SOP主管会议列入日程 会议内容包括：各产品大类计划的评估、经营财务计划的更新、各产品大类的建议计划、资源需求变更的建议，以及SOP主管会议上讨论的备选方案建议等。 SOP主管会议 会议人员包括经营中的高级主管，是每月一次的总结大会。 目的是： 为每个产品族的SOP做决策 生产与采购变更费用的支出 将产品大类以货币形式表示的SOP与总体经营计划相协调 解决在SOP预备会议中不能达成一
6、致的问题 评估客户服务水平和经营业绩,二、销售与运作计划的展示 (1)图表3-3展示了XYZ企业的AA产品年度综合销售预测。图表3-4用实线显示了这些月度的销售数据，虚线代表在生产率不变情况下的累积生产计划量。,图3-3 XYZ公司的AA产品族的月度销售预测,图3-4 XYZ公司的累积图,Company Logo,(2)累积图清楚地显示出可选计划的含义： 实线与虚线间的垂直距离表示在每个时间点期望的库存水平 追随策略没有库存，累积的生产线和累积的销售线是一致的。 根据这个策略，产出是随着销售而变动的。 均衡策略生产率固定不变，库存或增或减。 调整产出量会发生劳动力的调整、工时、转包等成本，而保
7、持稳定的生产率会发生库存持有成本和订单延期费用。 (3) 更常规的SOP表示方法是分时段计划和表格形式。,Company Logo,三、销售与运作计划的调整追随策略 (1) 产品的销售平均价为30美元，数据来自会计报表 (2) “销售-预测（百万美元）”数据来自图表3-3中，XYZ公司AA产品族的月度销售预测值 (3) “销售-预测（千个）”数据，以去年10月为例：10 000/30= 333.33美元= 333美元 (4) 销售预测值与实际值比较，预测值 实际值，过去的一个季度，累积差异为100 000个，如300-333= -33千个 (5) 假设每个雇员每天生产8个产品，工作天数已知，雇
8、员人数：333 000/(822)=1892人 (6) 运作计划值与实际值比较，预测值 实际值，过去的一个季度，累积差异未115 000个，如360-333=27千个,Company Logo,(7) 由于每月实际的销售额低于计划销售额，而生产量超过运作计划量，导致成品库存大幅度增长。该阶段库存从4天增加到21天，超出了目标值5天的库存天数。 (8) 由于是追随策略，生产以销售为导向，计划库存不变。 (9) 实际库存= 运作实际产品数- 销售实际产品数，360-300=60千个 (10)平均每天的销售额= 实际的月销售额/ 20天；库存天数= 实际库存/ 平均每天销售额,以历史10月份为例，平
9、均每天销售额=300/20=15千个/天，库存天数=60/15=4天 这些结果意味着需要调整运作计划以实现销售和生产之间的平衡，要做到这一点有许多方法。其中一种方法是减少1月的生产计划，在图表3-5中减少100 000个产品，从而使库存降到115 000个，或者说6天的供给量。或者减少几个月的生产量和库存水平，来减少对员工解雇的影响。,Company Logo,四、基本的权衡策略均衡策略 在追随策略中，月与月间的劳动力需求水平的差异是通过雇佣/解雇来调整的。在大多数情况下，只有类似夏季旅游胜地或者收割农作物等企业才会考虑如此高的雇佣和解雇水平。在许多西方国家，雇佣和解雇员工是十分困难的，在西欧
10、和南美的部分地方，解雇员工简直是不可能的，因为费用非常高。,Company Logo,(1) 所需雇员人数的计算 采用均衡策略，劳动力始终保持在2178人的水平。如果一年销售总量（预测销售量之和4 333 333减去1月的100 000的库存调整）工作天数（243工作日）= 17 421 就是采用均衡生产战略时，每天必须完成的成品数量。用174218（每天工作小时数）=2178个工人，均衡策略下，需要稳定的2178个工人来完成一年的需求量。 (2) 以1月为例，总产值= 2178人20天每月8个每天30美元= 10 454 400美元,Company Logo,TEXT,TEXT,TET,图3-5和3-6反应了完全追随策略和均衡生产等策略的影响，到目前为止，讨论的都是纯策略，如何构造一个优于纯策略的备选方案，就是混合策略，数据如下：,Thank You !,
