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1、领导与下属关系,第七讲,垂直二元关系 LMX理论 从属关系与下属的影响力 管理者授权,2,Chapter 7 Learning Outcomes,案例：他们都辞职了,Mr. 李 集团公司总裁,刘小维（女） 机电公司总经理,陈辉 武汉分公司经理,文秘：成丽,销售：何灵,销售：张小青,Mr. 李：海归 刘小维： Mr. 李的朋友 陈辉：曾经在总公司刘小维手下,案例：他们都辞职了,原本机电公司由Mr. 李自己管理，但公司逐步壮大，有了14个分公司，并刚刚在香港新设立分公司，逐步成为集团公司。这样一来， Mr. 李就显得有些分身无术了，除了在中国的业务外，他还在美国有一些其他的产业需要打理。 于是，
2、Mr. 李决定将机电公司全权交给他的朋友常务总经理刘小维管理。,案例：他们都辞职了,武汉分公司共4名员工。 公司机电的产品主要用户是各地的电厂，而华中地区的电力系统市场相对较为保守，对高档进口机电产品的需求相对较少。因此武汉分公司的业务相对其它地区分公司有一定的差距。 事实上，武汉分公司也几乎没有得到过总公司什么有利的支持。,案例：他们都辞职了,这其中一个最大的原因就是分公司经理陈辉与总公司的沟通很少，因为陈辉很害怕与总公司的刘小维进行任何沟通。 在武汉分公司的办公室里经常可以看到这样的场面：陈辉无可奈何的听着刘小维在电话里大声的斥责他，经常还不等陈辉把话说完，电话就已经挂上了。,案例：他们都
3、辞职了,陈辉经常对其他人抱怨，刘小维这个人确实很能干，虽然是一个女人，但做事风风火火。 不久前,当总经理李明和刘小维一起到武汉分公司巡视时，因对武汉地区工作的开展不满时就曾经当着所有员工的面大骂陈辉，让陈辉觉得很没面子。他也曾对其他人说，象这样工作真是没什么意思。,案例：他们都辞职了,近期，在张小青和何灵在业务谈判中，客户提出了一项要求，某仪器必须先试用一个月。他们为此请示了陈辉，陈辉考虑到总分公司以前也曾有过这样的先例，就同意了客户的要求。因为在激烈的竞争中，让客户试用也是常有的事。,案例：他们都辞职了,不料，当刘小维知道这件事后，却大发雷霆，并很快对此事作出了反应：向全国各分公司出通知，对
4、武汉分公司作出处罚：扣除陈辉一个月的工资，降级为副经理；扣除张小青和何灵一个月工资。通知一出，武汉分公司的员工都挺气愤。,案例：他们都辞职了,张小青和何灵说：我们事先向经理作了汇报，并得到了同意，才将仪器让客户试用，凭什么扣我们的工资呢? 陈辉也大为不满：以前其他分公司也发生过这样的事，为什么单单对我们作出处罚呢? 最后，武汉分公司的员工们考虑后决定提出辞职。 并且，除陈辉外，其余三人都要求得到他们应得的工资。,案例：他们都辞职了,第二天，刘小维飞赴武汉解决辞职风波。 所有员工的工资照发，并挽留除陈辉外的所有员工留下，但遭到了其他人的反对。 就这样武汉分公司的人全部走光了，刘小维不得不留下来处
5、理善后事宜。同时，她也在考虑：怎么向李明交代呢?,?,案例：他们都辞职了,领导下属关系 Mr. 李&刘小维 刘小维&陈辉 陈辉&张小青；陈辉&何灵；陈辉&成丽,13,1、垂直二元关系,二元 领导与每一个下属之间的个人关系 每一对二元关系都可能是独特的。 为此，不同的下属对同一个领导可能有着不同的评价。 独特的最终目的是让下属产生“自我价值感” 支持 信心 关注,什么是支持赦小过,很多管理者，特别是刚刚出道、本身学历又很高、做事情求完美的管理者，非常容易犯的管理错误就是对人比较挑剔，眼睛里容不得沙子，甚至苛刻到完全以自己的行为标准和价值判断来要求自己的下属。 刘小维为什么容不得陈辉的“错误”？,
6、什么是支持走动式管理,这是一种不拘形式的管理方式，通过随意交流或正式会谈从而与员工及其工作保持密切联系。通过这种方式及时了解员工所关注的问题和观点，体现了对员工的充分尊重。 经理经常在自己的部门中走动，或者能够出现在随意的讨论中。 关注到员工在公司中的横向联络。 举办茶话会、交流午餐及办公室走道里的交谈。 刘小维去过武汉分公司，真正了解过当地的市场情况吗，了解到员工对她的看法吗？,什么是支持对待下属的提问,你有工作上的疑问去问经理，经理可能很快、很简单地告诉你该怎么做、做什么。 他也可能先问你：你认为这件事应该怎么办？然后让你想出两三个可能的解决方案，并说明每个方案的优缺点，最后将方案的决定权
7、留给你自己。 他也可能这样说：你这事也来问我啊！直说吧，缺钱还是缺人啊？别绕弯子了！ 为什么在刘小维与陈辉的沟通中，不知有没有指导？,什么是信心布置高压任务,经理会给你布置高压任务，告诉你一定要在什么时间点上完成什么事，给你一定的权限，然后你就去做吧。 也可能，经理不仅给你“加压”，而且还一定程度上给你“解压”，告诉你完成目标的方法、技巧、策略，询问你需要什么必要的支持。 哪一种让你更有信心呢？,什么是关注激发员工的责任心,老板曰：我支付你工资，提供你发展空间，又给你好的办公环境和人际关系，你应该对我感恩之情，对企业要像对家一样。那么，既然是家，你就应该和“家”同生共死，而且要为它付出一切。
8、老板曰：我知道你近来家里经济比较紧张，作为男人，你可能只有多担当一点了。那么，你也知道，公司最近任务还挺紧，多做些，做多了，大家都有的份。你看，办公室条件还是不错的，做得晚的话，就住在这里吧，还需要什么添置可以给行政那边讲。 哪种表达更贴心呢？,什么是关注责难下属,上司可能对你这样责难：你这小子怎么回事？你还想不想混啦？弄了这个问题出来，要我帮你收拾残局啊？再这样下去，帮不了你了！ 你听了后，会抓耳挠腮，但不会很绝望，因为你知道上司会帮你的。然后，你可能赔笑、道歉、承认错误、然后再讨教。这时候上司会帮你分析一下问题的整体局势，而有些信息是你自己的职位上根本获取不到的。 上司也可能这样对你批评：
9、在这件事情上，你在什么对方做的不好，违背了公司什么什么制度，结果比较严重。然后你需要怎样怎样来改善，他也会给你一定的支持，但还要看你的最终表现。 你听了后，心中惶惶不安，承认错误、表示一定会努力改善，因为上司批评的是对的。然后你就退出了。 刘小维怎么做的呢？,20,垂直二元关系,圈内人（In-group） 关系的表现：柔和、有人情味、相互理解的、相互支持的、积极的、愉快的 Mr. 李&刘小维； 陈辉&张小青；陈辉&何灵；陈辉&成丽 圈外人（Out-group） 关系的表现：正式的、符合组织规定的、但比较冰冷的、疏远的、淡漠的 刘小维&陈辉,讨论,管理者会根据什么来确定某位下属是不是自己的圈内人
10、？或是圈外人？ 个人特点(如年龄、性别、态度、资历)与领导者相似 具有外向的个性特点 有能力,21,此圈非彼圈,圈内人 恶性非正式组织 利益关系网,管理者应该去做的,努力让下属都觉得自己是圈内人； 根据才能贡献选择圈内人； 定期审查区分圈内人和圈外人的标准； 维持促进下属在圈内圈外的流动； 把任务分配给最有能力的人，不管是否是圈内人； 为圈内人提供清晰的与绩效相关的工作指南； 最大限度地避免差别过大地对待圈内、圈外人。,领导者精力有限、资源有限 即使你是圈中人，也可能与领导的关系质量、关系内容不一样 为此，我们需要近距离地看一看。,24,二、 LMX领导下属交换理论,高质量 LMX,交换的是：
11、 情感、信任、支持、资源 带来的是： 忠诚、高效、高满意度、更多的组织公民行为 陈辉&张小青；陈辉&何灵；陈辉&成丽 全部离职,25,低质量 LMX,交换的是： 经济、利益得失 带来的是： 离职、不信任、不满意 刘小维&陈辉,发展LMX的三部曲,第一阶段： 领导评估、提供成员展示的机会 印象管理：从内到外的印象管理，不仅仅是外表 一定程度的逢迎 第二阶段： 成员努力工作/不努力工作 信任/不信任关系逐步建立 第三阶段： 持续常态：角色逐步稳定 你进入某学生组织后，是怎样做的？,高质量LMX的决定因素,下属自身的特点 积极性、使命感/对工作的认同/是否愿意被授权/自我管理的能力/沟通能力 双方的
12、认同 价值观认同/行为特征匹配 情境因素 能正确进行评价的机会可能有一定的随意性，同样是新员工，能表现出能力的机遇可能不同，并随后有一定的累积效应,3、从属关系与下属的影响力,在领导理论的研究中的重大转变： 以前，研究领导自身（人格特质、行为风格、权变领导） 现在开始关注： 从属关系 下属 下属不仅仅是遵循他人意见、接受指导的人 能够给上司建议并影响上司的下属才是优秀的、高效的,你属于哪种类型？,High,Low,Pragmatic Follower （功利的下属）,Level of Involvement （参与程度）,Critical Thinking （批判性思考）,High,30,Lo
13、w,他们是什么样的下属？,陈辉：绝不是高效的下属 没有让上级知道武汉市场的真实情况 刘小维：也不是高效的下属 不了解CEO委以重任的真正需求 张小青、何灵、成丽？,下属的影响力,当下属的影响力过于强大时，管理者需要要特别关注了。 强大的影响力高效的下属 可能会负面地应用自己的非正式权力,权力状况,控制点,教育水平,32,下属的影响力相对权力状况,个人权力、参照性权力、专家性权力、信息权、给予人际关系的权力 如：我的很多同事都依靠我提供指导，因为我是部门中唯一一个接受过训练并能操作这台机器的人。 如：我是某位高层领导的近亲，每次组织大有什么大的事情，包括重要岗位的人员变动、或者什么新的政策要出台
14、，我总比我的上司更早知道。,下属的影响力控制点（控制源）,人定胜天 相信自己能影响周围的人和事 喜欢参与决策,听天由命 认为自己对外界的人与事情没有什么影响力 喜欢被指导工作,内控型,外控型,更有影响力！,下属的影响力教育与经验水平,新员工： 喜欢接受指导 学习能力强的员工： 喜欢有一定的自我学习空间 经验丰富的员工： 喜欢参与，不喜欢接受指导 人格优秀、素质高的员工： 哪怕你有很强大的非正式权力、并且是外控型，只要你素质高，你应该贡献的是正向的影响力。,领导者与下属的双重角色,在组织中，绝大部分的管理者是双重角色： 既是领导，又是下属 如果你与上司之间的LMX质量高，那么一定程度上能说明你与
15、下属之间的LMX质量也高 如果你一个好下属，那么你比较容易成为一个好上司。 中层的管理者面临着： 你要承上启下，将模棱两可的事情具体化处理； 你承担部门责任，但又要放权； 你让员工成长，但不希望他来替代你； 为此，你需要更多的压力承受能力和处理技巧。,向上管理（对上管理）（managing up）,管理需要资源，资源的分配权力在你的上司手上，因此，当你需要获得工作的自由资源时，就需要对上司进行管理，实际上是与上司进行最完美的沟通。 第一，与上司适应彼此的需要和风格； 第二，分享彼此的期望； 第三，相互依赖、诚实和信任。,向上管理（对上管理）（managing up）,第一：帮助上司做决策。 适
16、时、具体、正式 第二：管理上司的时间。 做足准备工作，简化上司工作，节省上司时间 但不要把例行性问题与重要问题混为一谈。 第三：同时为上司呈现问题和解决方案。 明确你的问题和目标，具体你的方案,向上管理（对上管理）（managing up）,第四：让上司知道得更多。 上司看问题的角度比较广、组织部门间的互动关系掌握比较准。但是部门内部的事情、专业上的知识知道未必多。 第五：向上司试探自己的授权。 给你的新任务中，具体包含哪些权力，需要你自己做出思考，尽量去索要 索要的依据可以是：自主性、节省上司的时间、确保目标的更好实现,向上管理（对上管理）（managing up）,第六：向上司承诺可以达到目标。 行就是行，不行就是不行 第七：对上司要注重小节。 该注意的还是要注意。,四、授权,一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。 另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。 该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。 结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色
