高级人力资源师大纲20120505

《高级人力资源师大纲20120505》由会员分享，可在线阅读，更多相关《高级人力资源师大纲20120505（26页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、1人力资源管理师【一级】复习大纲（根据人力资源管理师一级培训指南归纳，与高级人力资源管理师培训教材稍有差别）1 导 论1.1 战略性人力资源管理 战略：将军运用其拥有的力量，指挥军队对抗敌人。 企业整体战略、事业战略、功能战略战略性人力资源管理：（1）将人力资源管理看作是企业战略的有机组成部分；（2 ）战略性人力资源管理通过整合来达到与企业经营战略保持一致的目的；（3 ）战略性人力资源管理通过变革来提高对环境的适应能力。 人力资源管理的战略整合：战略性人力资源管理的目的之一是要达成组织中各战略与人力资源管理战略的整合。 人力资源管理具有一种整合机制，可以通过组织发展的阶段整合外部经济及社会环境

2、，以及整合内部运作之人力资源的各项功能。 人力资源管理的 5P 模式：人力资源哲学（Philosophy）人力资源政策（Policies ）人力资源规划（Programs）人力资源职能（Practices）人力资源流程（processes） 。 1.2 高级人力资源管理者的任务 人力资源管理的价值导向：人力资源管理的最终目标是为企业的发展创造最大的价值，通过组建一支企业发展所需的员工队伍和造就一种激发员工动力的新型的管理机制，并通过多种人力资源管理职能来实现这种创造价值的目标。 队伍：高度重视知识者和企业家，他们是企业创造价值的主体；机制：分三部分：为了创造价值，建立激励机制；为了评价价值，建

3、立绩效管理机制；为了分配价值，建立竞争性薪资结构。 高级人力资源管理者的角色和任务：新时期的要求：熟悉本公司的业务；具有经营者的良好的心理状态；扎实的人力资源管理知识；管理咨询和沟通技能；了解本企业的核心竞争力及其相关工作要求；懂得进行人力资本管理；能进行团队设计和培养；掌握基本的人力资源管理技术；具有个人主动性；有较好的工作组织能力。 部门管理者的人力资源管理职责：首先应是人力资源管理专家，对人力资源管理直接负责，又与人力资源管理部门共同承担人力资源管理工作。 高级人力资源管理者的角色定位：与其它管理人员合作：（1）战略伙伴；（2）流程专家；（3）精通业务；（4 ）变革管理；（5）员工的支持

4、者；（6 ）人力资源管理的支持者；（7）可信任者。 角色定位：（1）计划者；（2）立法者；（3 ）催化者；（4 ）咨询员；（5）经营战略伙伴；（6）监督员；（7）服务员。22 工作分析2.1 工作分析 工作分析：也叫岗位分析，就是采用一定的方法（包括访谈、问卷调查等）对组织内特定职位进行分析，确定该职位的主要信息（包括职位目的、职位关系、职位应负责任、任职者的工作环境、素质基本要求等）的过程。 职位的主要信息（6W1H）： who 工作的责任者是谁？ .for whom工作的服务和汇报对象是谁？ why 为什么要做该项工作？ what 工作是什么？ where 工作的地点在哪里？ when 工

5、作的时间期限？ how 完成工作所使用的方法和程序？ 工作分析的过程（6 个步骤）： （1）确定目的； （2）收集信息； （3）选择职位（重要的、能反映公司组织结构、稳定、代表性） ； （4）进行分析（由人力资源工作者进行、职位功能 360 度评价） ； （5）核对信息； （6）撰写说明书。 常用的工作分析方法： （1）现场观察法； （2）工作日志法； （3）访谈法； （4）问卷法； （5）综合分析法。 常用工作分析问卷： （1)职位分析问卷（PAQ，PositionAnalysisQuestionnaire）共包括 194 个项目 a.构成（6 个部分）：信息输入、心智活动、工作输出、人际交

6、往、工作环境、其它职位特征。 b.优点：能通过统计分析给被调查职位确定一个量化的分数，便于对各职位进行比较分析。 c.缺点：对管理和专业性强职位不足；分数模糊了职位间的区别；揭示两职位重迭项目的区别不够明确。 d.适用范围：技术和半技术性工作 2.2 胜任特征评估 2.2.1 研究的三种思路：（1）差异心理学研究；（2）教育和行为学研究；（3）工业与组织心理学研究。 2.2.2 胜任特征的基本概念包括三个方面：深层次特征、引起或预测优劣势绩效的因果关联和参照效标。 （1 ）深层次特征：人格中深层和持久的部分，它显示了行为和思维方式，考试/大 具有跨情景和跨时间的稳定性，能够预测多种情景或工作中

7、人的行为。 自上至下包括：技能、知识、社会角色、自我概念、特质、动机。 （2 ）因果关联：指胜任特征能引起或预测行为和绩效。 （3 ）参照效标：衡量某特征质量预测现实情境中工作优劣的效度标准，它是胜任特征定义中最为关键的方面。 2.2.3 胜任特征的种类： 3（1）基准性胜任特征：完成工作所必需的普通素质； （2）鉴别性胜任特征：它是区分绩效优秀者与普通者的胜任特征；共分 6 类：成就特征、助人/ 服务特征、影响特征、管理特征、认知特征、个人特征。 麦克米兰研究表明，成功管理者有两类共同特征：a.个体内部的优异特质，如成就动机、主动性等；b.个体对工作群体进行组织的特征，如影响他人、形成团体意

8、识或群体领导。3 组织竞争战略与人力资源管理3.1 组织战略与人力资源管理 目标和战略：决定一个组织在目的和竞争性技巧方面区别于其它组织的特征。使命是组织的陈述，即存在的理由；目标常作为对公司长远计划的说明而记载下来；战略指为了应对环境和达到组织目标而对资源进行分配和采取手段的行动计划。 组织目标产生于组织的总体战略，而组织结构服务于组织目标的实现，因此，组织结构应当服从于组织战略。 3.1.1 两种企业竞争战略的对比分析 技术开发型竞争战略：依据规模经济原则，力求以最小成本，取得最大产量，通过技术创新来大幅度提高生产率，并且是自上而下推动的。以职能组织为中心，主要依靠技术专家和系统工程师，形

9、成有形资产的积累。 人力资源开发型竞争战略：以工作地的人力资源为对象，适应环境的不断变化，注重人的潜能开发，调动人的积极性，它是自下而上推动的。以团队为中心，依靠作业小组长和操纵者，鼓舞员工的士气，建立了融洽的劳动关系。 3.1.2 企业竞争策略的确定 （1）产品廉价竞争策略：凭借高科技和较为强大的生产规模或财务实力，大幅提高生产力。 适用于生产较为稳定，科技变化不大，或者以争取市场占有率为竞争目标的企业。 风险：技术的迅速变化；注重成本控制，忽视消费者的偏好；专业性强，适应性差；劳动关系紧张；依赖于先发制人的策略。 （2）产品独特性竞争策略：以独特产品占领市场。包括创新性产品和高质量产品两种

10、形式。优点：满足特定需要，降低价格敏感性；溢价补偿成本；讨价还价能力；防止替代产品的威胁。 3.1.3 企业竞争战略的特点：两类：外部导向战略和内部导向战略。 内部导向战略特点： （1）企业竞争战略是建立在内部资源，而不是建立在外部约束条件的基础上； （2）企业竞争战略是建立在不确定性资源，而不是确定性资源的基础上。3.1.4 企业竞争策略的支撑点：企业文化、生产技术、财务实力和人力资源管理制度。 企业战略目标的内化是员工行为的先决条件。 3.2 组织设计 3.2.1 企业战略与组织结构的关系 企业战略与组织结构之间是作用与反作用的关系。 体现“领导指挥得力、横向纵向关系协调、层级信息沟通顺畅

11、、激励员工积极参与”和科学化原则。 企业组织设置应充分发挥内部三个系统：指挥计划系统、沟通联络系统、检查回馈系统； 调整好四个层面：决策层、执行层、管理层、操作层。 体现三个原则： （1）以系统为主，以功能为辅的原则； （2）以效率为主，以结构为辅的原则； （3）以工作为主，层次为辅的原则。43.2.2 组织设计与员工行为 组织结构设计的原因主要来自于组织的战略规划、规模大小、技术特点、组织内外的环境特征以及组织的产品要求。结构形式的选择实际上是在有机式和机械式两个极端之间寻找一个恰当的定位点。 3.2.3 组织设计的内容 主要包括：职能分析和工作岗位设计、部门化和部门设计、管理层次和管理幅度

12、的分析及设计、决策系统的设计、横向协调和联系的设计、组织行为规范的设计、控制系统（信息、绩效管理、薪酬激励制度等）的设计、组织变革与组织发展的规划。 需考虑的权变因素：企业环境；企业战略和目标；企业生产技术组织状况；企业规模；企业发展阶段；企业人力资源状况。 3.2.4 组织设计原则 （1）任务与目标明确；（2）专业分工与协作；（3）指挥统一；（4）管理幅度有效；（5）权责利相结合；（6）稳定性和适应性相结合；（7）执行和监督机构分设。3.3 企业人力资源管理制度规划 企业人力资源管理制度规划的基本要求 （1 ）将员工与企业的利益紧密地结合在一起，促进员工与企业共同发展； （2 ）从企业内外部

13、环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理制度体系； （3 ）企业人力资源管理制度体系应当在有所创新，有所前进； （4 ）企业人力资源管理制度必须在国家劳动保障和人事法律法规的大框架内进行。 （5 ）企业人力资源管理制度规划必须与企业集体合同保持协调一致； （6 ）必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持规划的动态性。4 招聘与配置4.1 招聘的环境分析 招聘：企业为其组织中出现的职位空缺挑选符合该职位所需任职条件的人员的过程。 4.1.1 招聘外部环境分析 （1）技术的变化。技术的变革与新技术的采用会引起人员需求的变化；技术的变革也使得需要运用新技术进行工作的岗位出现人员空缺。 （2

14、）产品和服务市场状况 市场状况对用工量的影响；市场预期对劳动力供给的影响；市场状况对工资的影响。 （3）劳动力市场 市场的供求关系（需求约束型劳动力市场、资源约束型劳动力市场） ；市场的地理范围。 （4）竞争 4.1.2 招聘内部环境分析 （1）组织战略：对应聘者提出了技能要求，而且要求应聘者的态度和性格特征与组织文化相吻合。 （2）职位的性质：职位的挑战性和职责、职位的发展和晋升机会。 （3）组织内部的政策与实践：人力资源规划、内部晋升政策。 54.2 招聘规划与吸引策略 4.2.1 制定招聘规划的原则 人力资源规划：根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境中人力资源的供给和需求状况，制定

15、必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保对人力资源在数量和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益。 原则： （1）充分考虑内部、外部环境的变化； （2）确保单位员工的合理使用； （3）使单位和员工都得到长期利益。 4.2.2 招聘规划的分工与协作 高级管理层：在全局上、整体上把握招聘规划的指导思想和总体原则。 部门经理：用人需求的一切信息以及以后的挑选工作。 人力资源部门：同有关部门一起研究员工需求情况；分析内外部因素对招聘的影响和制约；制定具体的招聘策略和招聘程序；进行具体的招聘工作。4.2.3 吸引应聘者的因素 招募阶段的目的在于吸引足够多的合格应聘者。 因素来源：（1）分析目前已经

16、在单位里工作的员工来单位的吸引力；（2）了解本单位最近一个时期的招聘情况和效果；（3）了解优秀的单位具有哪些共性特点。 通常单位吸引人的优势： （1）高工资和福利；（2）良好的组织形象；（3）单位和职位的稳定性和安全感；（4）工作本身的成就感；（5）更大的责任或权力；（6）工作和生活之间的平衡。 吸引人才的策略：（1）与职业中介机构保持紧密联系；（2）留意建立自己的人际关系网（集会上发名片等） ；（3）向应聘者介绍企业的真实信息（防止过高或过低的期望） ；（4）利用廉价的“广告”机会（赠送印有单位网址的纪念品） ；（5）营造尊重人才的氛围（宣传重视人才的理念） ；（6）巧妙地得到候选人的名单（班级通信录等） 。 4.3 选拔与评估 决定招聘步骤：能否不增加人满足条件（如岗位合并、加班） ；能否用临时人员；内部招聘；外部招聘。 选拔的步骤：筛选申请材料；预备性面试；知识技能测验；心理测试；结构化面试；其它评价中心测试、身体检查、背景调查等。4