【5A版】信息化项目管理

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1、第五讲 信息化项目管理,学习目标与要求,了解信息化项目管理的含义、类型、特征。 了解项目管理管理的基本知识体系。 掌握信息化项目启动阶段的工作内容。 掌握信息化项目计划、实施、控制和收尾阶段的工作内容及相应的管理工具。,第五讲 信息化项目管理,5.1 项目管理概述 5.1.1 信息化项目 1.信息化项目的分类 2.信息化项目的特征 5.1.2 信息化项目管理 5.1.3 项目管理知识体系 1.项目管理知识体系的产生背景 2.项目管理知识体系的内容 5.2 项目启动 5.2.1制订项目章程 5.2.2拟订初步项目范围计划 5.3项目计划 5.3.1项目范围计划 1.在合同基础上编制项目范围说明书

2、 2.用WBS生成范围计划 5.3.2项目进度计划 1.制订项目进度计划,2.调整项目进度计划 5.3.3项目成本计划 1.成本的估算方法 2.项目成本计划的生成 5.3.4其他项目计划 5.4 项目实施 5.5 项目控制 5.5.1 整体变更控制 5.5.2 关键控制领域 5.5.3 绩效报告 5.6 项目收尾 5.6.1 合同收尾 5.6.2 管理收尾,5.1 项目管理概述,按照美国项目管理协会的定义，信息化项目是在特定时间、质量、资金等约束下，以应用信息技术为目标的一系列活动。,例如开发一个物流管理信息系统，它由一系列具有开始和结束日期、相互协调和控制的活动组成，从前期接触客户和合同签订

3、，到系统调研、设计、编码、测试，乃至最终系统上线运行和用户培训等等。并且这些活动要在严格的时间和费用限制内完成。,返回,1信息化项目的分类,按照信息化项目所属的产业，项目可分为3种类型：信息产品（设备）制造项目、软件与系统集成项目、信息服务项目。 按照信息化项目的物理的物理形态，项目可分为两种类型：有形产品型项目、无形产品型项目。 按照信息化项目的用途，项目可分为两种类型：开发型项目、应用型项目。 按照项目范围可分为4种类型：社会公共事务型、行业领域型、企业型、家庭/个人型。,返回,2信息化项目的特征,目标的模糊性和渐进性 涉及多个项目干系人 高度依赖智力资本 较高的不确定性,返回,5.1.2

4、 信息化项目管理,信息化项目管理是为了满足甚至超越项目利益相关人对项目的需求和期望，而应用理论知识、技能、工具和技巧以完成信息化项目目标的管理活动。 由于信息化项目是一个复杂的社会系统工程，所以信息化项目管理十分注重综合性管理。具体表现为： 1信息化项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想。 2基于团队管理的个人负责制,返回,信息化项目管理的体制是既强调项目经理负责制，又强调团队的协作。,5.1.2 信息化项目管理,3信息化项目管理的方式是目标管理,返回,与一般管理相比，信息化项目管理更强调目标和目标的分解。它通过确定项目组织内部的任务分工，把任务转换为每个人的具体的工作目标，并对目标的执行过程

5、进行调控和对目标完成的结果进行评价。,5.1.3 项目管理知识体系,通俗地讲，项目管理知识体系是项目管理原则的系统化的简要概述。,返回,1.项目管理知识体系的产生背景,为了顺应时代的发展，加快项目管理者的培养，研究者对项目管理的知识、技能、实施原则进行了浓缩和系统化整理，从而产生了现代项目管理知识体系。 国际项目管理协会和美国项目管理学会作为世界上最权威的两大项目管理研究机构，分别构建了自己的项目管理知识体系。其中，美国的项目管理知识体系的应用范围更广一些。,美国项目管理学会（Project Management Institute,简称PMI）于1984年制订了项目管理知识体系指南（A Gu

6、ide to the Project Management Body Of Konwledge,简作PMBOK），这本书推出了一个关于项目管理专业的知识结构体系，并隔几年就推出新版本，不断完善，目前最新版本是PMBOK的2004版，PMBOK现已成为项目管理专业从务人员专业资质培训认证的主要内容，可以对项目管理从业人员的知识能力进行评估。,返回,2.项目管理知识体系的内容,(1)项目综合管理：是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合，所展开的综合性和全局性的项目管理过程。包括项目安全计划，安全控制，生产要素管理，现场管理与环境保护，项目监理，行政监理，法津法规，集成计划的制订，项目集成计划的

7、实施，项目变动的总体控制等。 (2)项目范围管理：是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。包括项目背景描述，目标确定，范围规划，范围定义，工作分解，工作排序，范围变更控制，范围核实与确认，项目资料与验收，项目交接与清算等多个方面。 (3)项目进度管理：是为了确保项目最终按时完成的一系列管理过程。包括活动定义，活动排序，时间估计，进度安排，项目进展报告，进度控制等工作。 (4)项目成本管理：是为了确保项目的实际成本不超过预算成本的管理过程。包括资源计划，费用估计，费用预算，资源配置，费用控制，费用决算与审计等工作。,2.项目管理知识体系的内容,(5)项目质量管理：是为了确保项目

8、达到客户所规定的质量要求，而实施的一系列管理过程。包括质量规划，质量控制，质量保证和质量验收等。 (6)项目人力资源管理：是为了保证所有项目相关人的能力和积极性都得到最有效的发挥和利用，所采取的一系列管理措施。包括组织的规划，团队的建设，人员的选聘与培训等。 (7)项目沟通与信息管理：是为了确保项目信息的合理收集和传输而实施的一系列措施。包括沟通规划，会议讨论，信息分发，信息管理，冲突管理等工作。 (8)项目风险管理：是对各种不确定因素的识别与控制。包括风险管理规划，风险识别，风险估计与量化，制订对策和风险监控等工作。 (9)项目采购管理：是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务，而采取的一

9、系列管理措施。包括采购计划，招标采购与征购，资源选择，合同管理以及合同履行与收尾等工作。,返回,5.2 项目启动,项目启动是信息化项目管理的第一个环节，虽然它包含的项目管理活动并不是太多，但是好的开始是成功的一半。充分的准备工作有助于项目实施。 项目启动阶段涉及到9个项目知识领域中的1个知识领域-综合管理知识领域，其管理活动包括2个部分:制订项目章程；初步确定项目范围。,返回,5.2.1制订项目章程,项目章程是对项目目标及交付物规格的简要描述。 项目章程的起草工作是由项目经理完成的。,返回,在项目进入启动阶段时，公司会任命项目经理，授权其手组建项目小组，了解项目背景并拟订项目章程。项目背景信息

10、主要包括客户背景和客户现状信息。,5.2.2拟订初步项目范围计划,在把握基本信息之后，项目经理和项目团队必须认真阅读并理解合同，因为合同是项目实施过程控制变更的依据，也是项目验收的依据。 在此基础上，项目经理要根据关键项目关系人对项目的期望，以合同为依据，开始着手编制初步的项目范围计划。 同时还可以考虑信息化项目的风险、成本、进度等实施方案，可以将这些初步的考虑作为依据，挑选合适的项目成员，向公司争取相应的资源。,返回,5.3项目计划,项目计划阶段涉及范围最广，囊括全部知识领域，共涉及9个项目知识领域中的21个模块。 项目综合管理领域中的制订项目管理计划； 项目范围管理领域中的制订范围计划、范

11、围定义、创建WBS； 项目进度管理领域中的活动定义、活动排序、活动资源估计、活动历时估计、制订进度计划； 项目成本管理领域中的成本估算、成本预算； 项目质量管理领域中的质量计划； 项目人力资源管理领域中的人力资源计划； 项目沟通管理领域中的沟通计划； 项目风险管理领域中的风险管理计划、风险识别、风险定性分析、风险定量分析、风险对策；项目采购管理领域中的编制采购计划、编制询价计划。,返回,5.3.1项目范围计划,范围计划是对信息化项目的最终交付物及工作范围的说明。,假设没有范围计划，就很容易出现“该做的没做，不该做的却做了”。项目超支的原因是项目范围失控，跟着客户没完没了的需求变化，不断地改，不

12、断地改，导致进度落后、成本超支。,返回,1.在合同基础上编制项目范围说明书,项目范围说明书是一份主要定义项目交付物的文档，它包括：项目商业目的、项目产品或服务描述、项目交付物、项目目标。 项目范围说明书还是日后项目关系人对项目工作范围的共识，是实施过程中对项目各绩效指标在不得已的情况下进行折衷取舍时的参照依据。,返回,2. 用WBS生成范围计划,WBS是工作分解结构（Work Breakdown Structure）的简称，是项目范围计划的重要分析工具。 WBS将项目范围不断分解和细化，最终以列表形式有层次地体现项目任务，便于项目团队一目了然地清楚完成项目范围所需要执行的工作内容。 WBS由任

13、务编号和任务名称组成，每个项目任务的编号唯一。,2. 用WBS生成范围计划,WBS通常可依照以下方式进行分解： 第一层：整个项目； 第二层：项目阶段，按照项目生命周期分成45个项目阶段； 第三层：把每个阶段划分为子阶段； 第四层：每个阶段（子阶段）中的主要交付物； 第五层：如有必要，把交付物划分为更小的子交付物； 第六层：完成这些（子）交付物所需完成的工作。 综合，一分完整的项目范围管理总计划应当包括以下内容：项目章程、项目合同及附加协议、项目范围说明书、WBS等.,2. 用WBS生成范围计划,图 某公司项目管理系统的WBS,返回,5.3.2项目进度计划,信息化项目容易发生延期，各种突发事件常

14、常会打断项目的计划进度。 ？有人可能认为，既然计划赶不上变化，干脆不要进度计划。这种错误看法会使项目控制失去时间参照系，导致更多时间延误。 按照科学方法和合理步骤，是完全可以制订切合实际的项目时间计划的。拟订项目进度计划，要做2个工作：1制订计划；2调整计划。,返回,1. 制订项目进度计划,首先要定义项目活动，实际上是再核实一遍WBS的活动。 其次，对活动进行排序。WBS只列出各项活动，并没有揭示活动间的逻辑关系，项目团队并不清楚工作是以并行或串行，亦或是交叉方式进行，也不清楚活动间的约束关系。 接着，对各活动所需时间进行估计。时间估计或多或少存在一定的误差，所以可以用加权方法进行修订。例如，

15、活动时间=（最乐观时间+4*最可能时间+最悲观时间）/6。 最后，可以用网络图或甘特图，来表示项目活动的顺序及历时。(MS Project)。,在现代化管理中，人们常用有向图来描述和分析一项工程的计划和实施过程，一个工程常被分为多个小的子工程，这些子工程被称为活动（Activity)，在带权有向图中若以顶点表示事件，有向边表示活动，边上的权值表示该活动持续的时间，这样的图简称为AOE网,如下图。,网络图,甘特图,在AOE网中所关心的问题是完成整个工程至少需要多少时间和哪些活动是影响整个工程进度的关键? 由于AOE网中的某些活动能够平行地进行，故完成整个工程所需的时间是从开始顶点到结束顶点的最长

16、路径长度（路径上的权值和）最长路径叫关键路径。如上述工程的关键路径是1-4-3-2,关键路径长度为2+7+6=15，关键活动是a2，a4，a5。 关键路径是项目中用时最长的工作路径，在这条路径上，任何一项活动的时间缩短，都会直接导致项目总工期的缩短。而其它非关键路径上的活动的历时改变，并不能一定改变项目总工期。所以要压缩项目工期时，总是从关键路径入手。,2.调整项目进度计划,初步的项目计划生成后，如果项目总工期远远超过了合同约定，则要进行调整。项目进度有2种主要的调整方法： 第一种方法：改变活动的排序。将顺序工作改为并行工作。 第二种方法：改变关键路径上的单项活动的作业时间。,图5-2的例子中，项目总工期是195天，超过了合同规定的140天！如果加派人手，把关键路径中的1.3.2.3活动（任务分派模块）的工作时间从20天变成7天，项目总工期也会立刻减少13天。同时，还可以将1.3.2.1到1.3.2.5的程序编码活动，全部改为并行进行。此时，项目总工期为130天，符合合同的140天约束条件。,图5-3调整的项目进度计划,2.调整项目进度计划,需要指出的是，制定项