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1、医药企业区域市场 开发与营销管理,培训师,培训提纲,转型期医药形势特征与对策 转型期医药企业营销模式专业化改变 区域市场的调研与分析 销售组织架构与办事处人员配置与管理 区域市场策略的制定 区域销售计划的制定与执行 销售预算体系的建立与费用管理 销售队伍的团队建设 客户的资信控制与应收账款的管理,一、 医药市场的环境及趋势探析,谁动了我们的“奶酪”?,医药商业行业现状,企业数量多 医药批发企业1.7万家（美国：80家） 医药零售企业12万家（美国：5万家）,医药商业行业现状,企业规模小 销售额2000万的商业企业800余家，占销售总额的5% 销售额最大的中国医药集团，上海医药股份年销售额60多
2、亿，占销售总额的4% 前十大批发商年销售额之和占批发行业总销售额20% 零售企业年销售额最大为3.4亿 网点布局不合理,经营效益低 医药商业企业平均流通费用率为12.56%，销售利润率1% 美国医药批发商：流通费用率仅为2.9%，销售利润率1.5% 据统计，有15个省医药商业企业企业连续三年出现汇总性亏损 流通秩序混乱,医药商业行业现状,商业企业的变革策略,规模集约化：规模经营，规模效益 重组、购并、联合，实现超常规的资源汇聚，资产资产增值和资本扩张 总代理、总经销、连锁经营制 一体化成长，缔结战略联盟 横向一体化 纵向一体化,商业企业变革策略,现代化管理手段，统一管理标准 药品条码管理 信息
3、化 电子商务交易 多元化经营，分散风险，提高效益 营销网络化，三网合一营销,1.稳步高幅增长（13%VS10.2%，市场和心理空间） 2.生产经营集中度增高 3.商业利润缩减 4.零售规模和数量增长 5.R&D和市场能力成为“鸳鸯”剑 6.外资加快R&D本土化力度 7.中药开发成为热潮,小 结,医药销售人员,调整心态 非凡毅力 提高技巧 品种组合 控制成本 差异化策略 集中客户资源,二、全员销售概念的树立与意义 转型期医药企业 营销模式专业化改革,1.制药企业改变非专业化营销管理模式，建立适应国际化医药市场的财务市场销售人力资源四位一体的专业化营销新模式。 2.医药代表放弃非专业化药品促销方法
4、，进行专业化的药品销售。,专业化改革的主要内容,专业化改革的关键问题调研分析,对公司理念宣传不足。 忽视销售队伍的细节管理。 缺乏对各级下属的指导意识。 单纯销售目标管理，不注重市场渗透。 对销售队伍能力现状评价不充分。 没有明确的改革思路。 勤奋、敬业。,销售经理：,医药企业改革的动力分析,外部动力 医药市场对高技术专业产品的需求 国际化公司先进营销模式的竞争 国家医药市场的改革,内部动力 企业需要高素质的营销队伍 旧营销模式严重制约企业发展 管理行为与决策,改革需要,国家政策的要求 国家整体医药市场整顿力度不断加大， 医药企业必须确立符合企业健康发展的营销管理策略。,医药企业改革的外部动力
5、,随着国际化医药企业在中国医药市场的影响力的加大，国内医药企业应该认识到最大的挑战并非仅来自雄厚的资金，高技术的产品，而更是先进的企业文化与专业化的营销管理模式。 如何尽快的建立适合自己企业的健康的管理体系，走出注定要被淘汰的非专业模式成为医药企业改革的关键问题。,医药企业改革的外部动力,人力资源问题: 1.员工不当要求增加，工作满意感下降 2.员工不愿参与企业改进工作建议 3.员工流动率上升,医药企业改革的内部动力,管理与决策 1.中层管理者的素质亟待提高 2.中层管理者之间存在重大冲突，或重要部门之间有广泛冲突 3.奖励系统存在问题,医药企业改革的内部动力,1.旧专长威胁: 过去长期形成的
6、非专业模式成为某些中层管理者的专长，一旦企业转向专业化运作，必然使这些力量的专长受到威胁，因而强烈反对改变。,医药企业改革中层管理层的阻力,2.旧模式的惯性: 非专业模式的存在非一日之寒，员工的行为模式的旧的规范，必然制约新的行为出现。,医药企业改革中层管理层的阻力,3.权力威胁: 医药企业的转型会造成权利的转移，尤其决策权的变化。失去权利的一部分人，尤其失去重要权利的人多数会反对改革。,医药企业改革中层管理层的阻力,4.资源分配: 满足于现行资源分配的部门(如销售)，会担心转型后部门的利益会受损害，如预算，人员分配等，因而反对改变。,医药企业改革中层管理层的阻力,5. 狭隘的改革: 过分强调
7、改革，忽视企业现状如：目标、结构、人力资源、信息系统等因素，造成负面影响，使员工不愿改革，也会成为改革阻力。,医药企业改革中层管理层的阻力,医药企业营销模式改革的程序,要求改革的动力,外部的和内部的,认清企业问题所在,分析问题确定改革目标,方案执行后评估,结果与目标是否一致,分析受限条件 资源 结构 技术 时间,分析各种方案,执行方案 时机 ，地点，深度,确定方案,增加动力,减少阻力,反馈,反馈,三、 转型期医院市场的 开发与潜力分析,微观市场细分, 医院 医生 A、潜力大 B、潜力中 C、潜力小 潜力: 处方机会VS支持度,微观市场的大小及潜力分析(一),(1)从患者总数计算总需求大小 (2
8、)从总销售额计算区域市场价值 (3)按目标医院的数量、医院的门诊量、床位数计算患者的总数及按月购进额计算市场总值,微观市场的大小及潜力分析(一),(4).实际常用：目标医院推算法 床位 日门诊量 月购进额 该类药占总销售额(%) A级目标医院 500张 1500人次 500万元 B级目标医院 200500张 5001500 100500万 C级目标医院 200张 500 100万,微观潜力分析(二)：科室潜力,平均每科的总处方量 平均每日病人数量平均使用该类药品病人比例(%)平均每病人的处方量工作日 我的产品在每科的总处方量 平均被处方我的产品的病人数平均每病人的处方量工作日 我的产品的总处方
9、数占总处方量的份额 我的产品总处方数/该科的总处方量,微观市场潜力分析(三)：医生和适应症潜力,本科室内有多少医生在处方我的产品？ 有多少医生在处方竞争对手的产品？ 医生对什么样病人选用我的产品？ 什么情况下处方竞争产品？ 不同适应症(或情况)的病人数量分别有多少？,微观市场潜力分析(四)：患者潜力分析,平均每日病人的处方量疗程天数 每日病人的处方量:根据不同治疗阶段治疗方案. 关键点:根据市场策略推荐最佳的治疗方案,应充分考虑患者/企业双方利益,当前影响医生处方 的因素市场调研分析,影响医生处方选择的因素,医生尝试用药的原因 （首次用药） 医生反复使用药物的原因 （更多使用）,尝试用药,HR
10、的介绍使医生信服 与HR，公司有良好关系 HR定期拜访 HR的信誉良好,药品因素,HR因素,对该药有需求 疗效好 使用方便 安全性好 认为值得使用,反复使用,疗效令医生满意 病人的主动要求,药品因素,HR因素,HR令医生满意 定期/规律的拜访 信誉良好 态度诚恳 诚实 专业化 关键促销语句的不断提示,影响药品推广使用的因素,医生的处方选择 首选用药 二线用药 保守用药,医生的首选用药理由,相信该药对病人最好 可用于多种适应症 值得用（效果，价格）,药品印象,HR印象,HR的不断跟进与提示 HR的定期拜访 与HR良好的合作关系,医生的二线用药理由,觉得该药疗效不如首选药 认为该药不值得被首选 适
11、应症有限 没有足够的产品提示或陈列,药品印象,HR印象,HR没有定期拜访 与HR及公司合作关系一般,医生的保守用药理由,觉得太贵而不能“随便”用 觉得药效太强而不能“随便”用 觉得药物有严重副作用而不能“随便”用 对药物缺乏了解，不敢用,使用过程出现过问题没有得到及时解答 没有HR定时的提示 与HR，公司很少合作,药品印象,HR印象,药品定位,HR定位,影响医生处方选择的因素,首选 二线 保守,首选 二线 保守,医院微观市场销售方法,运用市场策略实现专业化的产品定位 医院客户微观市场分析 医院销售SWOT分析 微观市场策略制定,运用销售策略实现专业化的HR定位 医院销售的区域管理 医院客户专业
12、服务-满足需求,最受欢迎的医药代表调研分析,中国医药企业医药代表现状调查结果显示,对公司产品非常熟悉并能解答相关问题 ； 提供详实的信息和资料； 所作的产品介绍或举办的讨论会具有专业水平； 对客户提出的问题或要求非常重视， 并能及时反馈； 具有积极主动的销售技巧； 有礼貌， 乐于助人； 能与客户保持密切的联系； 保持合适的拜访频率； 非常周到地关心和照顾客户。,医生/药师认为优秀医药代表的素质重要性排序：,中国医药企业医药代表现状调查,1/对公司产品非常熟悉并能解答相关问题 西安杨森阿斯特拉礼来葛兰素威康默沙东 2/所作的产品介绍或举办的讨论会具有专业水平； 默沙东葛兰素威康西安杨森阿斯特拉罗
13、氏 3/对客户提出的问题或要求非常重视， 并能及时反馈； 西安杨森、默沙东、葛兰素威康罗氏、礼来阿斯特拉 4/具有积极主动的销售技巧； 阿斯特拉礼来西安杨森施贵宝默沙东、葛兰素威康,医生对各外资公司医药代表的评价排序前5位,中国医生药品信息来源调查：,医药代表的销售管理,四、营销体系的建立与维护,组织架构的设计 销售队伍的建立与管理原则 销售网络的形成与团队建设,销售管理模式：一般可分为按地域、产品、顾客、销售职能四种类型,组织结构设计的目的： 保证整个组织在不断变化的外部环境中能够自我完善，自我发展 以最小的管理成本，获得最大的收益,组织设计应体现以下内容原则： 目标：组织设计应有自己的奋斗
14、目标 分工：各部门及个人有具体的任务 权威：组织内必须有最高权威 统一：组织内必须有统一的指挥、命令、步调规范 责任：各部门及岗位、职责明确 跨度：管理跨度有效合理。,1、地域型组织模式：,C.地区办 事处主任,B.地区办 事处主任,A.地区办 事处主任,销售经理,优点： 权力相对集中，决策速度快 地域集中，资源利用度高 人员集中易于管理 区域内有利于创造业绩 缺点： 从事所有销售活动，不够专业 不适应种类多、技术含量高的产品,2、产品型组织模式：,C产品 经理,B产品 经理,A产品 经理,西区经理,东区经理,区域办事处主任,区域办事处主任,业务代表,销售经理,优点： 销售队伍与相关的生产线相
15、联系，便于熟悉与产品相关的技术，销售技巧，及产品的使用、维护、保养等，有利于培养销售专家 生产与销售联系密切，产品供货及时 缺点： 地域重叠，工作复杂 成本高,优点： 更好满足顾客需要 减少销售渠道的摩擦 为新产品开发提供思路 缺点： 销售人员熟悉所有产品，培训费用高 主要消费者减少带来的威胁 区域重叠，工作量高，销售费用高,3、顾客型组织模式：,销售经理,A顾客 经 理,B顾客经 理,C顾客经 理,区域办事处 主 任,区域办事处 主 任,区域办事处 主 任,销售人员,销售人员,销售人员,4、职能型组织模式：,地区零售主任,区域办事处主任,零售部经理,医院销售部经理,商务部经理,地区商务经理,
16、零售代表,区域代表,商务代表,销售经理,优点： 分工明确 便于管理 有利于培养销售专家 缺点： 销售费用高 机构膨大 小公司不适合,二）、 区域办事处人员编制的依据,医药代表是企业的重要资产 医药代表的数目与销售量和成本具有密切的联系，人员众多，则销售量和成本亦同时增加，但究竟多少医药代表才是最理想的数目？ 几种常用的决定销售人员数目的方法：,1、工作量法： 主要是利用拜访潜在顾客的次数，订立相同工作量的原则来决定人员的数目。,客户分类与访问次数设代表,每位代表600次/年访问，7130600=12人 (1)下分法：依行业的人均年销量为依据 (2)边际利润法：, 销售人力结构： 区域结构 产品结构 顾客结构 建议： (1) 区域
