《战略规划与市场营销管理过程 -2》由会员分享，可在线阅读，更多相关《战略规划与市场营销管理过程 -2（54页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、第三章,企业战略与营销管理,2019/1/17,2,第三章 规划企业战略与市场 营销管理,第一节 企业战略与战略规划 第二节 规划总体战略 第三节 规划经营战略 第四节 规划和实施市场营销管理 本章结构提示,2019/1/17,3,学习目标,熟悉战略规划过程、企业战略层次 了解企业总体战略规划的过程与内容 掌握经营单位的战略规划 熟悉营销管理过程 掌握市场营销组合的内涵及特点,2019/1/17,4,第一节 企业战略与战略管理,开篇案例 双汇与春都：不同的战略 不同的结果 双汇与春都是我国两大肉类加工企业。其前身分别是漯河肉联厂和洛阳肉联厂，均建于1958年，均在1984年由省管下放到地方。8
2、4年漯河肉联厂总资产468万，亏损534万。此时，洛阳肉联厂总资产2000万，利税200万。1968年，中国第一根火腿在洛阳肉联厂诞生，到1993年，春都销售额11、6亿，利润1亿。 但十年以后的2002年 ，双汇实现利税5亿，春都却亏损6982万，陷入困境。,2019/1/17,5,从整体战略决策上来看，同是企业扩张，双汇集团紧紧围绕肉类加工主业上项目扩大规模，使企业迅速形成了以肉类加工为主，养殖、屠宰、包装、彩印等紧密联系的产业群体，1998年集团实现利税2.95亿元，去年又突破了5亿元大关。而春都集团在发展中盲目贪大求快，不仅收购和兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州区食品公司等
3、10多家扭亏无望的企业，使春都背上了沉重的包袱，而且在条件不成熟的情况下，还投巨资上了茶饮料项目等10多个大型项目，由于缺乏流动资金，这些项目大都无法启动。,2019/1/17,6,战术决定了战斗方向，在具体的营销时，春都再次决策失误。双汇提出了“踏遍千山万水、历尽千辛万苦、走进千家万户、说尽千言万语”的找市场营销策略，而春都集团则“在全国不设一兵一卒”。 在基础管理上，双汇集团建立健全了财务部垂直管理、审计部日常监督的财务管理体制，使财务管理走上了规范化、制度化。而春都集团财务上报数据虚假，该集团债转股情况汇报上显示1998年集团实现利润负4994万元，而上报省贸易厅的数字是实现利润2055
4、万元。对春都集团目前的状况，集团新任总裁赵海均坦言：“现在看来，春都在发展中确实是轻视了管理。”而双汇总裁万隆也不避讳，他说：“管理是企业的生命，双汇赢就赢在管理上。”,2019/1/17,7,战 略 用来描述一个组织如何实现自己的目标和使命 安德鲁斯：战略是一种决策模式，决定和揭示企业的目的和目标 奎因：战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动，按照一定顺序结合成一个紧密整体。 安绍夫：总体战略考虑企业应该选择进入哪类经营业务，经营战略考虑的是，选定经营业务后，企业或战略经营单位应该如何在这一领域进行竞争。,2019/1/17,8,一、企业战略的特征 1、全局性 战略以企业大
5、局为对象，根据发展的需要制定，它规定企业的整体行动，追求的是整体效果。企业的局部活动都是为整体战略实现而服务。,2019/1/17,9,2、长远性(谋求企业的长期发展） 战略既是一家企业谋求长远发展的反映，也是它对未来较长时期内怎么样生存和发展的通盘考虑。制定战略以内部条件和外部环境的当前状况为出发点，并对企业更长远发展起指导作用。 10000台，50美圆 20000台，40美圆 30000台，60美圆 40000台，80美圆,2019/1/17,10,3、抗争性（面对打压的勇气） 比亚迪09年销售目标40万辆，各车型的具体销售目标如下： F318万辆；F65万辆；F09万辆；F3R2万辆，其
6、他新车F8、F4、F5、M6、S6加起来完成6万辆销量，其中，中国首款硬顶敞篷轿跑车F8将于明年的一季度上市，该车吸收了大量国际流行元素，双门双排座，外形时尚，运动感强，势必引起一股轿跑车潮流。,2019/1/17,11,4、纲领性（指导方针，发展方向和重点） 2008年第四季度，中国电信设备制造商华为与中兴通讯在全球电信设备市场的份额同比几乎全部翻番。其中，华为以12%的市场份额成为全球第四大电信设备制造商。爱立信仍然是全球电信设备制造市场的龙头，去年第四季度，该公司的市场份额为32%。诺基亚-西门子排名第二，但其市场份额从上年同期的27%滑落至23%。阿尔卡特-朗讯排名第三，其市场份额从上
7、年同期的16%滑落至14%。中国电信设备制造商华为排名第四，市场份额达到12%，较上年同期增长一倍以上。在整个2008年，华为在移动通信设备市场的份额几乎增长了两倍。,2019/1/17,12,二、企业战略的层次,第一层次,第三层次 职能战略,2019/1/17,13,三、战略管理的一般过程,。,分析环境，SWOT,组织结构，实施,选择适合自己的战略,评价，调控，反馈,2019/1/17,14,第二节 规划总体战略,规划总体战略开始于界定企业使命。使命反映企业的目的，特征和性质 。 一、认识和界定企业使命 使命又称目的、宗旨、愿景、理由，解决“是什么？”和“将会是什么？”的问题，揭示企业的业务
8、范围和发展方向。 产品（企业）导向 VS 市场（服务）导向？,2019/1/17,15,使命的陈述方式,沃尔玛，1990年,索尼，20世纪50年代,波音，1950年,菲利普50年代,耐克，60年代,本田，70年代,斯坦福大学，40年代,2019/1/17,16,使命陈述与远景示例,Serving a limited menu of hot, tasty food quickly in a clean, friendly restaurant for a good value to a broad base of fast-food customers worldwide.,2019/1/17,
9、17,知名企业的使命 1、微软：让每一张桌子上、每一个家庭中都有一台计算机，都使用微软的软件 2、宝洁：提供名优产品，真正改变客户的日常生活。这是宝洁的使命 3、福特公司愿景（使命）：汽车要进入家庭 4、苹果电脑公司愿景让每人拥有一台计算机 思考：KFC的企业使命是什么？,使命:要将百胜餐饮建设成为全世界最成功的餐饮企业,2019/1/17,18,1、蒙牛乳业： 2、青岛海尔： 3、万科(宗旨) 使命,强乳兴农，愿每一个中国人身心健康。,创中国的世界名牌。,建筑无限生活,2019/1/17,19,二、区分战略经营单位,界定企业的活动领域，只是在大范围上说明企业经营框架，为了便于战略管理 ，还有
10、必要对组成其活动领域的各项业务从性质上进行区分，并划分为若干战略经营单位。,2019/1/17,20,战略经营单位（Strategic Business Units ，SBU） 是企业值得为其专门制定一种经营战略的最小经营单位。它可能是一个部门，也可能是一个部门的某类产品，甚至是某种产品，有时又可能包括几个部门、几类产品。,2019/1/17,21,战略经营单位的特征,有自己的业务-共同的经营主线 拥有一定的资源，能够相对独立或有区别地开展业务活动 有竞争对手 有相应的管理班子从事经营战略管理工作 实践中区分战略经营单位应注意： 1、以需求、顾客为导向 2、切实可行，不要包罗太广，否则将失去共
11、同的经营主线 联想的战略经营单位是什么？ 笔记本:天逸,昭阳,旭日，ThinkPad; 台式机:开天,扬天,启天，Think Center,2019/1/17,22,三、规划投资组合,各战略经营单位历史和前景不同。规划总体战略必须考虑，如何把企业有限的人、财物等资源合理的运用在这些规划投资组合上，以形成竞争优势。这就需要对战略经营单位的业务状况评估，确认他们的前景和潜力，从而决定投资结构。,2019/1/17,23,1.“市场增长率市场占有率”矩阵 市场增长率（Market Growth Rate）， 指企业经营单位所在的市场的年增长率。 市场占有率（Relative Market Share
12、），指企业经营单位的市场占有率相对于最大竞争者的市场占有率的比率。 MSi =Qi /Qi RMSi = MSi / MS m,2019/1/17,24,BCG分析模型,Stars Question marks ? Cash cow Dogs,6,5,4,3,2,1,7,8,市场增长率（%）,20 10 0,10x 1.0x 0.1x 相对市场占有率,Hold/ Harvest,Build,Build/ Harvest/Divest,2019/1/17,Divest/ Harvest,2019/1/17,25,例如：某一公司有三种经营单位 1、牙膏：市场增长率10%，市场占有率为2% 2、洗衣
13、粉：市场增长率1%，市场占有率为30% 3、洗发水：市场增长率0.1%，市场占有率为2%,2019/1/17,26,2.“多因素投资组合”矩阵,企业对每个战略业务单位，还从市场吸引力（Market attractive）和业务优势（Business strength）两个方面进行评估。 市场吸引力取决于市场大小、年市场增长率、历史的利润率等。 竞争能力由该单位的市场占有率、产品质量、分销能力等因素决定。,2019/1/17,27,GE 分析模型,发展策略,收割/放弃策略,维持策略,2019/1/17,28,四、规划成长战略,投资组合战略决定哪些经营单位需要发展扩大，哪些应该收割、放弃。同时企业
14、还要考虑如何发展新业务，以代替被淘汰的业务。否则会影响企业的长期发展及目标利润的实现。,2019/1/17,29,1.密集式成长（Intensive Growth）-依托原有业务和市场，寻找新机会,产 品,2019/1/17,30,A市场渗透,也叫市场深入，例如，促使现有顾客增加购买次数、购买数量，争取竞争者的顾客倒戈，吸引更多潜在顾客来购买。 价格是最好的武器。一般采用低价格进入市场，用性价比高的产品扩大市场的占有率，薄利多销来获取相应利润。,2019/1/17,31,B市场开发,在现有销售区域内寻找新的细分市场，也可以进入新的区域市场。,2019/1/17,32,C产品开发,向现有市场提供
15、新产品或改进的产品，满足现有市场的不同需求。,2019/1/17,33,2.一体化成长（Integrative Growth） 现有行业有前途，重新整合资源提高效率和效益,竞争者,供应商,企业,批发商,零售商,顾客,2019/1/17,34,3.多角化成长（Diversification Growth） 原有业务无发展，可考虑发展与目前业务无关，但有潜力业务,市 场,2019/1/17,35,A同心多角化,面对新市场、新顾客，以原有技术、特长和经验为基础增加新业务 企业从同一圆心向外扩展，没有脱离原来经营主线，有利发挥企业已有经营优势，风险因而相对小 NOKIA准备进军PC市场,2019/1/
16、17,36,2019/1/17,37,B水平多角化,针对现有市场和现有顾客，采用不同技术增加新业务，这些技术与现有能力没有多大关系。 企业在技术和生产方面进入新领域，风险比较大。 拖拉机厂也生产农药化肥。,2019/1/17,38,C综合多角化,企业以新业务进入新市场，新业务与企业现有的技术市场及业务没有联系。比如一家电脑软件开发商进入保健品市场，这种做法风险最大。,2019/1/17,39,第三节 规划经营战略,经营战略是各个战略经营单位根据总体战略的要求，开展业务、进行竞争和建立相对优势的基本安排。规划经营战略的关键是战略分析和战略选择。 一、分析经营任务-规定战略经营单位方向，每个经营业务要确定自己的经营活动范围。而如何来确定需要考虑以下三个问题 需求 顾客 产品或技术 二、分析战略环境 宏观环境和微观环境,2019/1/17,40,三、分析战略条件 1.明确利用机会所需要的能力及其构成
