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1、住宅与商业交付验收管理手册指南简述 与 客服（UTF）经营规则指引 集团客服管理部 2010.12,一总则,1前言 本手册是基于我们对阳光100所有在建项目的实地考察和现有的管理体制下进行编制的，11年度试运行。 以项目客户服务部和项目物业公司为主线，力争使目前“分”的状态，变为“合”的动力，通过传针引线，协调配合，将所有涉及交付及验收产品的部门全过程地联合。 主要制定了产品在交付与验收过程中的工作标准和验收标准。 工程“前松后紧”的状态未达到均衡合理科学的管理流程，还有待于进一步规划和制定合理的工期，并充分考虑现有民工的素质以及民工农忙等客观因素，我国南北气候影响工程进度，使工程管理达到科学
2、合理有序。,2适用范围 集团管辖的各项目公司新开发的住宅精装房、毛坯房、写字楼、商铺、车位等产品。 启动的前提条件为：经集团、项目一致判定可按期交房的前提下正式启动。 所有延期交房的项目一律经集团领导书面审批后，可按本手册顺延执行，项目公司可根据实际情况，压缩调整流程环节的开始和截止的时间，其他一律不得调整。 当遇不可抗力及市场、资金等巨大变化时，项目公司应及时向集团领导提交书面延期申请报告，经集团领导批示后顺延执。,3内容概述 设计、施工、竣工（初验 、复验、终验）三级查验体系和流程由项目客服、工程、物业公司分别进行验收，确保交付业主之前成为合格产品。 品质管理流程导视系统、配置标准、入住包
3、装，三个环节是品质管理的关键环节，从设计到实施，到成品保护的全过程标准化流程。 全过程标准化流程开发商和物业公司从前期介入、查验到后期的入住交接及维修。涉及到客服、工程、物业等多部门的协同，共同完成。 从图纸、合约至实物三表合一的交付流程全过程进行了合约履约认定，“两书”审核和“入住通知书”发放三个环节，两次有部门核定的管理流程，确保能防控和杜绝法律风险，做到图实相符。 关键节点的预警流程在交房前3个月和1个月为两个重要的预警节点。分别对能否按期交房进行评估和预警，动员集团专业部门和集团领导的力量共同解决问题，以期按时交房。,项目物业、客服及集团客服管理部两级管理流程在正式启动本细则后，根据不
4、同的级别，上报。在过程中实现集团对交房全过程和结果进行预控的管理。 量化管理的流程划小责任单位，明确工作内容和标准，通过“单栋住宅产品查验整改问题汇总表”、“景观市政查验整改问题汇总表”和“工程进度预警书面报告”的方式经过分专业、分类型、分楼号、分户室的全方位的对存在的问题进行全部的量化，从而让集团对项目、项目对部门、部门对员工，针对交验房阶段性的业绩考核提供了充分准确的参考依据。 责权明晰的流程对现有工作中涉及部门最多最混乱的房屋和小区内部验收两个关键重要的节点，细化了流程，力争做到“工程部交一个合格产品给客服部，客服部交一个合格产品给业主和物业公司”。 相关流程及表单制定了户内、公区整改事
5、项确认函，维修扣款流程，成品保护、卫生保洁要求，及户内、公区、园区全方位的移交清单，力争做到交的清楚，接的明白，责任到人。,4核心价值 以项目客户服务部和项目物业公司为主线的管理模式 客服部将所有影响出品质量和品质的相关部门针对性地在其原有工作范围内明确细化了管理思路。 根据阶段性工作的重要程度 确定了主责部门，配合部门； 确定了工作内容； 确定了工作标准； 确定了工作完成时间。 对“阿米巴”原理的实践 针对集团各相关专业部门、项目公司和相关专业部门。 （共涉及集团和项目公司共11个部门）根据阳光100现有的组织架构，完整的结合阳光100产品目前的出品状况，以及房地产市场中成熟的管理模式，同时
6、运用了“阿米巴”中相关的管理原理：,划小责任单位 明确上下游部门间的界线 量化工作标准 确定单位时间内所应完成的工作量 以结果为导向，倒推合理的工作流程。 作为评定及考核住宅产品出品过程中各专业部门的考核依据 二、交付管理制度 1、准备阶段交房前90-60天 确定时间计划 组建客户经理队伍 编制交房方案 完成工程交房准备工作 初验阶段 合同履约认定 交房区域导视系统设计完成 交房前6030天 复验阶段 交房区域导视系统制作完成 交房入住包装前期准备及设计 完成总、分包验收工作 交房准备确认 交房发放资料的编制与确认,交房前301天 发放入住通知书 终验交接阶段 工程部自评 交房区域导视系统制作
7、及验收 交房入住包装制作及验收 交房发放资料的准备 开荒保洁 交房办理流程演习 2、集中交付阶段 集中6天交付期 集中交房阶段 业主整改要求集中处理 交房后90天集中整改期 遗留问题汇总及整改 交房工作评价 交房入住包装材料入库管理 3、零星交付阶段 集中交付后 4、常态维保阶段 5、出保公示与出保验收,三、土木水电接管验收标准 1、 户内与室内公共区域 2、 室外公共区域 3、 商铺 4、 车库 四、机电设备接管验收标准 1、 供配电系统 2、 给排水系统 3、 电梯系统 4、 中央空调系统 5、 消防系统 6、 闭路监控系统 7、 车辆道闸系统,五、接管验收遗留问题的处理 六、接管验收相关
8、工程资料 1、项目建设资料 2、物业产权资料 3、建筑工程技术资料 七、接管验收相关设备资料 1、供电系统 2、给排水系统 3、电梯系统 4 消防系统 5、弱电系统 6、发电机组 7、中央空调系统 八、交验流程示意图 九、实施细则详表 十、附表,客服（UTF）经营规则 1、客服UTF组成 2、工作范围 3、客服UTF收入的组成 4、客服UTF成本的组成（购入成本和费用支出） 5、客服UTF考核内容与标准 6、UTF技术指标说明 客户经理岗位职责与绩效考核指引 1、客户经理岗位职 2、客户经理绩效考核原则,1、预验、交接,客户经理3个月前启动预验收,客服部组织验收 工程部整改,客户经理交房、整改
9、 3个月集中整改期 工程部主责 完成交接所有手续 监督验收及交接,2、客户经理6个月维保管理、价值提升,3、物业公司维保管理、价值提升,交房、整改、出保,物业公司,客服部,工程部,备注： 1、预验：交房前3个月，由客服部组织，由客户经理预验，由工程部整改，整改完成由客户经理复验。 2、交房与整改：由客服部组织，由客户验收报修，3个月集中整改期由工程部主责，正常维保期6个月由客服部主责，6个月后由物业公司主责 3、出保前6-3个月，由客服部出保公示，物业公司组织整改。 4、蓝线为工程部主责；绿线为物业公司主责；红色为客服部。,交付与维保管理,最大预验报修,顺利交房 最小客户误差,最小遗留问题,A,C,B2,B1,前 三 个 月,交 房,后 六 个 月,最大预验报修,顺利交房 最小客户误差,最小遗留问题,备注： A：交房前三个月的预验报修量，鼓励客户经理最大预验报修。 B1：在交房时，预验报修未完成的剩余量。 B2：集中交房期，客户的新增报修量与预验报修未完成剩余量之和。 （B2作为对工程房屋交付质量的考评依据） （B1 - C作为对客户经理报修误差的考评依据） C： 交房后六个月内的所有报修整改未完成剩余量。,客户经理查验、交房、维保流程,谢 谢！,
