【7A文】医院软件销售26问

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1、2009 Software Corporation,金算盘医院经营管理信息平台 产品销售26问,金算盘软件有限公司,问题列举,哪些医院是我们的重点客户？ 销售医院软件应先从医院的哪些部门和人员切入？ 产品销售中，建议采用的销售模式？ 如果医院说成本管理软件卫生局会统配，这时我们怎么办？ 主攻卫生局，还是主攻医院，销售人员该如何把握？ 通常情况下，医院领导最关心哪些问题、财务人员最关心哪些问题，我们如何引导？ 如果医院问到更深层次的问题，销售人员如何应对？ 我们的产品与金蝶、用友的产品有什么区别？ 我们的产品与望海的产品有什么区别？ 我们的产品与医院HIS系统的区别和联系？,如何回答,问题列举,

2、11. 如果医院已经使用了其它财务软件或者物资软件，不愿替换时，能不能只用我们的成本软件？ 12. 我们产品如何与HIS系统集成? 13. 我们的系统包含哪些模块，及各自的作用? 14. 根据我们的经验，建议医院应该先上哪些模块后上哪些模 块？ 15. 实施本系统医院应做好哪些准备工作? 16. 本系统实施完成后医院能取得什么管理成效? 17. 为什么说我们“医院经营信息管理平台”是医院的ERP系统，它先进的管理理念体现在什么地方？ 18. 我们如何保障本系统的安全性?,问题列举,19. 为什么要把财务成本一体化？ 20. 实施全成本核算后会不会加大财务人员的工作量？ 21. 我们预算管理系统

3、有什么特点，建议如何实施？ 22. 绩效管理与全成本的区别和联系？ 23. 我们的绩效管理系统有什么特点，建议如何实施？ 24. 我们系统的各大模块如何交付，对销售人员的建议？ 25. 如果医院有HIS系统的需求时，我们如何处理？ 26. 如果客户问到我们产品有什么缺点，如何回答？,如何回答,判断重点客户的几大因素： 领导或财务部门领导是否有创新意识。 该医院是否在经营管理的某一方面有创新成果。 该医院在当地区是否具有一定的影响力。 注意：目前医院市场还是一块蓝海市场，我们一定要把有限的精力和资源投向我们重点客户，抓大放小。,哪些医院是我们的重点客户？,如何回答,通常情况下，财务科和财务科长是

4、我们的首选切入点，因为本系统和财务管理紧密相连，财务人员也是本系统的最终使用者，财务科长在这个项目中必然会占有重要位置。 但是不能只做财务科长的工作，因为在很多医院财务科长都没有太大的话语权，要通过财务尽可能做院长或其他院领导的工作，让他们转变观念，提高重视程度。 有一点我们需要注意，如果我们跟医院某院长有关系的情况下，也不宜跳过财务科长，没有财务科配合，本项目也很难推行。,2. 销售医院软件应先从医院的哪些部门和人员切入？,如何回答,流程上： 模式上： 尽可能采用顾问式的营销 利用总部平台进行会议营销，应尽可能请院领导参加 善用典型客户参观 有意识在当地举办会议讲座和树立典型客户,初次拜访,

5、系统介绍（产品演示）,邀请参观,商务谈判,会议营销,3. 产品销售中，建议采用的销售模式？,如何回答,首先，我们要摸清情况，确实当地卫生局有意要统配的，我们要争取参与进去，要尽量让我们的产品成为统配对象。 统配之前，各厂商一般需要在当地有样板客户，那么可以说服该医院成为我们的样板客户。 就算有统配，它也不可能涵盖医院经营管理的所有方面，我们可以从其他未统配的环节入手。 如果统配已经尘埃落定，竞争对手在当地很强势，应适当转移重点，在其他地区寻找突破口。 已经被统配的医院仍然有很大可能性对产品不满意，我们要加强对这些医院的替换工作。,4. 如果医院说成本管理软件卫生局会统配，这时我们怎么办？,统配

6、项目和单个医院项目是两个项目，不要混为一谈，做好医院对统配有帮助 。 如果卫生局没有统配意向，这时我们要主攻医院，但也要兼顾和卫生局的关系，至少本项目不要让卫生局反对（适当的时候要拜访局相关领导汇报工作）。 如果卫生局有统配意向，但正在初期选型中，应分为两条线来做，一方面尽快拿下典型医院，形成样板客户；另一方面加强对卫生局的工作，两手都要硬。 如果卫生局统配项目已经进入关键时刻，应主攻卫生局。,5. 主攻卫生局，还是主攻医院，销售人员该如何把握？,如何回答,如何回答,通常院领导关注点放在第一位的是搞好绩效考核，第二位的是有效控制成本。在院领导认识中通过分配管好人，比算好成本更重要。我们应告诉领

7、导，绩效管理是一个系统工程，是一个需要各个管理环节相支撑的工作，没有扎实的基础，空谈绩效没有意义。这些管理基础至少包括：全成本核算、精细化物流、清晰的医院战略、量化的经营目标、层层分解落实的考核指标、考核结果和奖金挂钩的规则等，同时院领导的权威和决心必不可少。医院应通过自主创新和借助外力的方式逐步达到管理目的，我们能全程为医院提供管理咨询和信息化服务，但项目建设应该按部就班来，相应的基础应该先打扎实。,6. 通常情况下，医院领导最关心哪些问题、财务人员最关心哪些问题，我们如何引导？,如何回答,6. 通常情况下，医院领导最关心哪些问题、财务人员最关心哪些问题，我们如何引导？ 通常财务人员最关心的

8、是如何减少核算工作量，在此基础上提高核算质量和提供领导需要的各种报表。我们应告诉他们完全没有问题，信息化解决的首要问题就是效率问题，并通过软件现身说法告诉他们是如何提高效率的，同时通过软件能方便实现全成本核算和随心所欲的报表查询。 通过信息系统的建设可以提高财务部门和财务科长在医院的地位。,如何回答,首先，掌握个原则，对于不能回答的问题，能做到不回答就尽量不回答，不要让客户抓到辫子，也为下次拜访留下伏笔。 回去请教准备后再回答。 邀请医院参加专题会（会议营销）。 邀请医院实地考察典型客户。 请咨询顾问做咨询。,7. 如果医院问到更深层次的问题，销售人员如何应对？,如何回答,建议先不回答，讲解完

9、整个方案和产品再画龙点睛： 我们的产品是一个医院经营管理的ERP系统，而他们只是一个核算软件，我们除了产品还提供面向经营管理的全面的、一揽子的解决方案，在定位上就截然不同。 我们的产品是一个专门面向医院的行业化产品，融合很多医院经营管理的先进理念和特色功能（比如），而他们是一个主要针对企业的通用化产品，在专业性上不可同日而语。 通过实施我们的产品，能帮助医院系统性的解决在经营管理方面面临的种种问题，提升医院的核心竞争力，而他们只解决了一个效率性问题，在应用效果上是天壤之别。,8.我们的产品与金蝶、用友的产品有什么区别？,如何回答,望海主要是全成本核算，财务、物资资产没有成熟的产品，运营平台也只

10、是个概念，财务、物资和绩效产品都不成熟，我们是一套完整的医院经营管理信息平台。 望海的成本核算思路是标准化、固化、刚性的，很大程度上是要求用户适应它的管理模式，无法满足医院的灵活性要求，所以在推广上也是从上到下的模式。我们是平台化的产品，能够根据医院实际需求灵活配置，满足柔性管理需要，能最大限度的满足医院的管理要求。,9.我们产品与望海产品的区别是什么？,如何回答,区别：HIS主要功能是医院收费管理、医护工作站管理等，但随着医院需求的扩张，可能附带有物资、固定资产甚至财务等模块，但是这些模块的功能大都简单，只满足了记录查询的需要，不深入、不专业，无法满足医院精细化管理要求，比如全成本核算、多级

11、库房、安全库存、定额领用、高值耗材全程跟踪、资产的全生命周期动态管理等都达不到管理要求。 联系：HIS是我们的前端系统，全成本核算时，收入原始数据来自医院HIS系统。,10.我们的产品与医院HIS系统的区别和联系？,如何回答,肯定能。实现方式是：通过我们的智能数据采集平台自动采集HIS系统的收入数据、物资材料系统的支出数据，经过我们系统的内部处理完成全成本核算。成本系统和财务系统各自独立运行，各算各的账。 但是有以下缺陷：不能实现一套账管理,需要财务成本对账，才能确保财务和成本数据一致，这会大大增加财务工作量，数据的准确性也受到影响；精细化管理功能受到影响，我们物流管理系统的各种特色功能没法应

12、用；财务业务一体化受到制约，比如不能进行物资领用定额控制、不能追溯原始业务单据、不能自动生成凭证等。,11. 如果医院已经使用了其它财务软件或者物资软件，不愿替换时，能不能用我们的成本软件？,如何回答,软接口方式：将需要采集的数据从HIS系统导出到EXCEL、TXT等中间文件，通过我们的智能数据采集平台将中间文件数据导入到我们的系统中去。这种方式对HIS系统的普适性强，要求不高，灵活性好、成本低、安全性高，由于核算数据可以是非实时的，能完全可以满足管理需求，同时节约了接口开发的成本，同时也有利于分清责任，保证核算的准确性。 专用接口方式：通过我们和HIS厂商合作开发专用接口，实现数据实时性的自

13、动导入。但这样，会提高技术难度，增加开发成本，且两系统可能会互相影响，增加安全隐患。,12. 我们产品如何与HIS系统集成？,如何回答,全成本核算：反映科室经营状况，确定国家价值补偿尺度、确定医院可支付能力，为医院和科室算一笔明白账。是必要的管理基础。 物流管理：落实医院的管理手段，控制不必要的成本产生，避免流失，完整监控物资资产的来龙去脉。是必要的管理基础。 预算管理：分解医院战略、量化经营目标、规范内控手段、明确各级责权、提供考核依据，为医院的可持续发展提供了保证。是一个重要的管理工具。 绩效管理：促进战略目标的实现，改善员工的工作表现，提高员工的满意度，保证部门和员工的业务成果与医院的战

14、略目标相一致。是一个重要的管理工具。 经营分析：用数据说话，辅助决策，提高决策水平。是一个重要的管理工具。,13.我们的系统包含哪些模块，及各自的作用？,如何回答,首先应该夯实管理基础，建议从全成本管理、物资资产管理着手，规范化业务运行。 第二步上绩效管理，形成完整的绩效管理体系：顺序是、量化经营目标，、分解目标落实到科室和员工，形成绩效考核指标，、引用全成本核算与物流管理结果，结合目标按照一定的方法进行考核，、按照一定方法将考核结果与奖金挂钩，最终医院达成战略，员工兑现承诺。 第三步上预算管理与经营分析系统，预算管理可以使绩效管理的1、2步更加科学规范，目标控制更加得力；经营分析对决策的帮助

15、更加显著。,14. 根据我们的经验，通常医院应该先上哪些模块后上哪些模块？,如何回答,建立一套完整的全成本管理办法（制度）。主要包括：成本核算单元、内部会计制度、收入分配方案、成本归集方案、表格内容格式等。 建立一套完整的绩效管理制度。主要包括：经营目标、考核指标、指标权重、考核对象、考核方法、计分方法、奖金计算方法等。 建立一套完整的物资资产管理制度。清产核资，统一编码。 建立一套完整的预算管理制度。 建立一套完整的经营分析体系。,15.实施本系统医院应做好哪些准备工作？,如何回答,全员成本意识，劳动效率提高，医院服务质量和效益提高。 医院运营成本得到有效控制。 能够优化医院的资源配置（避免

16、争人员、争设备、争地盘三争现象） 使医院的绩效管理制度更加科学和合理，促进战略目标的达成，提高员工的工作满意度。 建立支撑医院管理的后台系统，并与医院前台业务系统紧密集成，避免信息孤岛，真正医院全面数字化。 引入和固化先进的管理理念，建立一系列医院内控制度，使医院业务管理制度和流程趋于科学规范。,16. 本系统实施完成后医院能取得什么管理成效？,如何回答,首先，金算盘HRP系统吸收了企业ERP先进的管理理念，立足于对医院人、财、物的综合管理。,17.为什么说我们“医院经营信息管理平台”是医院的ERP系统，它先进的管理理念体现在什么地方？,如何回答,通过两大循环、三流合一实现先进、缜密的管理理念： 第一个循环是：预算算的是医院的经营目标、计划，目标指导执行和考核；核算算的是医院经营效果，是执行的成果；考核是结合目标与执行成果的一种评价过程，通过考核使目标与成果能够吻合；分析就是找出以上各个环节的关键信息和规律，辅助决策，从而指导新一轮的目标制定，这就形成了P（计划）D（执行）C（反馈）A（控制）经典管理循环。 第二个循环是：事前通过制定预算或定额控制