《华为的客户关系管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《华为的客户关系管理（2页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、企业改革与管理2008年第12期 案 例 分 析 华为成立于1988年，从事通信产 品的研究、开发、生产与销售，2007年 的销售额为255亿元。 华为产品已经 进入了世界先进行列。 作为快速发展 的工业品生产商， 华为在客户管理上 的做法很值得其他企业效仿。 先进的客户理念 客户关系管理是企业通过管理客 户信息资源， 提供客户满意的产品和 服务，和客户建立起长期、稳定、相互 信任的密切关系的动态过程。 客户是 企业一切活动的起点和归宿。 实施有 效的客户关系管理， 可以建立企业与 客户的良好信任关系， 帮助企业维持 老客户，吸引新客户，创造更大的效益 和竞争优势。 在网络营销模式下，先进 的
2、客户关系管理是企业走向成功的重 要基础。 十多年以前，华为就提出：华为的 追求是实现客户的梦想。 历史证明，这 已成为华为人共同的使命。 华为公司 创始人任正非认为， 为客户服务是华 为存在的惟一理由。 从企业活下去的 根本来看，企业要有利润，但利润只能 从客户那里来。 华为的生存本身是靠 满足客户需求， 提供客户所需的产品 和服务并获得合理的回报来支撑；员 工是要给工资的，股东是要给回报的， 天底下惟一给华为钱的，只有客户。 既 然决定企业生死存亡的是客户， 提供 企业生存价值的是客户， 企业就必须 为客户服务。 现代企业竞争已不是单 个企业与单个企业的竞争， 而是供应 链与供应链之间的竞争
3、。 企业的供应 链就是一条生态链，客户、合作者、供 应商、制造商的命运在一条船上。 只有 加强合作，关注客户、合作者的利益， 追求多赢，企业才能活得长久。 因为只 有帮助客户实现他们的利益， 华为才 能在利益链条上找到自己的位置。 只 有真正了解客户需求， 了解客户的压 力与挑战， 并为其提升竞争力提供满 意的服务， 客户才能与你的企业长期 合作共同成长，你才能活得更久。 所以 需要聚焦客户关注的挑战和压力，提 供有竞争力的通信解决方案及服务。 对客户的重视还表现为如何满足 客户需求上。 华为的观点是，在产品技 术创新上，华为要保持技术领先，但只 能是领先竞争对手半步， 领先三步就 会成为“先
4、烈”，从而明确将技术导向 战略转为客户需求导向战略。 通过对 客户需求的分析，提出解决方案，以这 些解决方案引导开发出低成本、 高增 值的产品。 盲目地在技术上引导创新 世界新潮流，是要成为“先烈”的。 为 此， 华为一再强调产品的发展路标是 客户需求导向。 以客户的需求为目标， 以新的技术手段去实现客户的需求， 技术只是一个工具。 因此，华为的投资 决策是建立在对客户多渠道收集的大 量市场需求的去粗取精、去伪存真、由 此及彼、 由表及里的分析理解基础上 的， 并以此来确定是否投资及投资的 节奏。 已立项的产品在开发过程的各 阶段， 要基于客户需求来决定是否继 续开发或停止或加快或放缓。 “普
5、遍客户”原则 在大多数运营商的客户管理系统 中，往往只储存有大客户的数据，很少 有对普通客户进行系统管理的。 诚然， 普通客户对企业的利润贡献没有大客 户那么突出， 但这并不意味着所有的 普通客户都没有管理价值。 事实上，普 通客户的数量往往是大客户的数倍之 多， 如果能够有效收集这些数据并加 以分析利用，制定适当的产品策略，普 通客户也有着巨大的利润潜力。 基于这一认知， 任正非一再告诫 员工要重视普遍客户关系， 这也是我 们的一个竞争优势。 普遍客户关系这 个问题是对所有部门的要求。 “普遍客 户” 原则是华为奉行的 “客户关系至 上”原则的具体体现。 “普遍客户”，顾 名思义，是相对于“
6、重点客户”而言，华 为提出的这个普遍客户， 旨在告诉自 己的所有员工：客户不分大小、职务不 分高低， 只要是和产品的销售有关的 人员，全面攻克。任正非认为，任何一 个不起眼的细节和一个不起眼的角色 都有可能决定在一个项目中华为的去 留， 所以在处理客户关系的时候必须 一视同仁，不能轻视订单量小的客户， 不能只重复地接触个别的高层领导， 对于其他的一些中层领导甚至是普通 员工都要“奉为上宾”。 华为觉得自己 能有今天这样的市场份额， 完全是一 点一滴积攒起来的， 即使是最小的客 户，也不能轻易放弃。 例如，从不接受 媒体采访的任正非会亲自去见一个很 小的客户。 华为在俄罗斯取得的第一 笔订单仅为
7、12美元，但华为并没有就 华为的客户关系管理 林星光 34 企业改革与管理2008年第12期 案 例 分 析 此放弃， 而是继续一个个的拜访电信 运营商， 最终使俄罗斯成为其在海外 最大的市场。 从大客户到一般客户， 华为的客 户关系营销做得非常成功， 一般企业 要想抢走华为的客户是非常困难的， 这并不是华为有多大的背景， 而是华 为的销售人员把客户关系做得太扎实 了。华为的销售人员在推销自己的产 品过程中，都是从下到上，层层贴近客 户， 与每一个有参与权的客户都搞好 关系。例如，2000年邮政与电信分家的 时候，电信设备采购权随之改变。 华为 一如既往地和各地的县局保持良好关 系，在他们看来
8、，只有扎扎实实地做好 每一个环节， 才有可能赢得最终的市 场。 事实也证明，正是各级县局给市局 提供的意见， 使得华为继续获得了大 批的订单。 客户关系维护策略 良好的服务是维护客户关系的核 心。 客户服务营销的一个最重要的目 的就是要提高客户的满意度， 通过营 销与服务流程的优化，改善客户体验， 从而提高客户满意度， 降低客户流失 率。 有统计显示，获取一名新用户的成 本是保留一名现有客户的七倍之多。 这就需要企业能够真正理解客户的需 要和需求， 有效的对产品和服务的设 计和提供过程进行分析， 不仅能够识 别客户的忠诚度和生命周期价值，并 能通过整合的营销沟通策略来优化与 客户的关系。 在市
9、场营销中， 华为十分注意在 各产品线、 各地区部建立市场营销组 织，贴近客户倾听客户需求，确保客户 需求能快速地反馈到公司并放入到产 品的开发中。 同时，明确贴近客户的组 织是推动公司流程优化与组织改进的 原动力。 华为的设备用到哪里，就把服 务机构建到哪里， 贴近客户提供优质 服务。 在中国30多个省市和300多个 地级市都建有公司的服务机构， 借此 可以了解到客户的需求， 可以做出快 速的反应， 同时也可以听到客户对设 备使用等各个方面的一些具体的意 见。 现在，华为在全球90多个国家建 有这种机构，整天与客户在一起，能够 知道客户需要什么， 以及在设备使用 过程中有什么问题，有什么新的改
10、进， 都可以及时反馈到公司。 在产品开发过程中构筑客户关注 的质量、成本、可服务性、可用性及可 制造性。 任何产品一立项就成立由市 场、开发、服务、制造、财务、采购、质量 人员组成的团队， 对产品整个开发过 程进行管理和决策， 确保产品一推到 市场就满足客户需求， 通过服务、制 造、财务、采购等流程后端部门的提前 加入， 在产品设计阶段就充分考虑和 体现了可安装、 可维护、 可制造的需 求，以及成本和投资回报。 产品一旦推 出市场，全流程各环节都做好了准备， 摆脱了开发部门开发产品、 销售部门 销售产品、制造部门生产产品、服务部 门安装和维护产品的割裂状况。 全员营销服务客户 客户关系管理主要
11、涉及到市场分 析，销售、顾客服务等企业“前台”系 统， 并且要求这些面向客户的职能部 门积极合作才能完成。 同时，如果要提 供客户满意的产品和服务， 必然会涉 及到产品设计、生产制造、质量控制等 企业“后台”系统，因此又需要整个企 业的全面配合。 华为在市场运营过程 中紧紧围绕着客户需要做文章， 并把 先进的客户服务理念渗透到公司工作 的各个方面。 一是基于客户需求导向的组织建 设。 为使董事会及经营管理团队(EMT) 能带领全公司实现“为客户提供服务” 的目标， 在经营管理团队专门设有战 略与客户常务委员会， 该委员会主要 承担务虚工作， 通过务虚端正公司的 工作方向， 董事会及管理团队在方
12、向 上达成共识， 然后授权管理团队通过 行政部门去决策。 该委员会为EMT履 行其在战略与客户方面的职责提供决 策支撑，并帮助EMT确保客户需求驱 动公司的整体战略及其实施。 二是基于客户需求导向， 进行人 力资源管理。 客户满意度是从总裁到 各级干部的重要考核指标之一。 外部 客户满意度是委托盖洛普公司帮助调 查的。 客户需求导向和为客户服务蕴 含在干部、员工招聘、选拔、培训教育 和考核评价之中， 强化对客户服务贡 献的关注，固化干部、员工选拔培养的 素质模型，固化到招聘面试的模板中。 要让客户找到自己需求得到重视的感 觉。 现在很多人强调技能，其实比技能 更重要的是意志力， 比意志力更重要
13、 的是品德，比品德更重要的是胸怀，胸 怀有多大，天就有多大。 三是建立基于客户关系的信息系 统。 在客户关系管理中，华为沿着客户 价值创造链梳理，打通端到端的流程。 并将这些经过检验并稳定运行的流程 固化到企业信息化系统中， 并使这些 流程管理电子化， 同时将他们运行的 数据固定到数据库中， 实现从客户端 (需求)到客户端(供应)最简洁、最规范、 最不情绪化的控制有效地连通， 摆脱 了对人的依赖。1997年，IBM对华为当 时的管理现状进行了全面诊断， 找到 了服务流程的短板， 通过八年的探索 和实践，公司以客户需求为导向，构筑 了流程框架，实现高效的流程化运作， 确保端到端的优质交付。 四是
14、建立基于客户需求导向的、 高绩效的企业文化。 多年来华为一直 强调，资源是会枯竭的，唯有文化才会 生生不息。 华为的企业文化，不仅包含 了知识、技术、管理、情操， 也包含了一 切促进生产力发展的无形因素。 华为 文化承载了华为的核心价值观， 使得 华为的客户需求导向的战略能够层层 分解并融入到所有员工的每项工作之 中。 不断强化“为客户服务是华为生存 的惟一理由”，提升了员工的客户服务 意识，并深入人心。 通过强化以责任结 果为导向的价值评价体系和良好的激 励机制， 使得所有的目标都以客户需 求为导向， 通过一系列的流程化的组 织结构和规范化的操作规程来保证满 足客户需求。 华为文化的特征就是服 务文化全心全意为客户服务的文 化。责任编辑张守纪 35
