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1、绩效管理 提升公司核心竞争力和个人绩效的利器 2 绩效的概念绩效的概念 狭义概念：绩效=最终的结果（ 的白猫黑猫论） 常用概念：绩效结果+过程 （行为/素质 /结果，财富多少、来源、过程合法合理 性） 理论概念：绩效做了什么（实际收益） + 能做什么（预期收益） 3 管理者绩效管理者绩效 对于管理者而言，绩效包括以下三方 面的内容： 管理者本人的绩效 管理者所辖员工的绩效 管理者所辖部门的绩效 而核心是管理者所辖部门的绩效 4 绩效管理的概念绩效管理的概念 管理者和员工双方就目标及如何达到目 标而达成的共识，并促进员工成功的达 到目标的管理方法 绩效管理不是简单的任务管理，它特别 强调沟通、辅
2、导及员工能力的提高。 是一个管理过程 落实公司战略目标 强化公司价值导向 为员工改进绩效提供指导和激励 为薪酬制度和HR管理提供依据 5 绩效管理的概念绩效管理的概念 绩效管理： 绩效管理是一个主管与员工持续的交流过程，在这 个过程中，员工和他的主管通过共同制定工作目标， 使员工对未来工作达成明确的目标和理解 绩效管理的目的是为了推动绩效改进及绩效提升 绩效管理关注： 工作的结果，工作的过程 对工作结果的关注，导致了绩效评价 对工作过程的关注，导致了绩效辅导 6 绩效管理循环绩效管理循环 绩效管理由计划、辅导（教练）、考核（评估）和激励（薪酬） 四个环节构成一个循环，其直接产出是优秀的绩效。
3、计划、辅导/反馈和激励在绩效管理中的作用： 通过经理和员工的双向沟通确定员工的工作目标和工作回报 经理和员工就工作目标形成牢固的心理契约 在经理和员工之间建立有效的合作沟通的业务关系 最大限度的激发员工个人潜力，创造卓越的员工个人业绩和团队 业绩 支持成就支持成就 咨询建议咨询建议 目标设定目标设定 绩效标准绩效标准 评估薪资水平评估薪资水平 收集数据收集数据 提供反馈薪资提供反馈薪资 决策的输入决策的输入 教练 计划 薪酬 评估 7 绩效管理程序绩效管理程序 绩 效 改 进 指 导 制 定 绩 效 改 进 计 划 进 行 评 价 面 谈 进 行 业 绩 评 价 设 计 评 价 体 系 建立工
4、作期望 确 定 绩 效 评 价 的 目 标 8 有效管理者的三项职责有效管理者的三项职责 指导员工朝着一个既定的目标前进 监督工作绩效并指出和帮助下属解决问题 在工作进展的基础上向其上级回报有关情况 9 考核、评价（评估）、考评的概念考核、评价（评估）、考评的概念 3个概念经常混淆。我们定义如下。 考核是对绩效所作的定量或定性方面的指 标衡量。仅从指标衡量本身未必能够区分 绩效的绝对或相对优劣。 评价（评估）是对绩效所定义的分级分等。 根据指标衡量的绝对值或群体统计的结果 采用一定的等级强制分布。 考评=考核+评价（评估） 。 10 传统绩效考核的目的传统绩效考核的目的 通过考核确认工作执行人
5、员的绩效达成水平 而决定奖惩、分配奖金、提薪、调职、晋升 等人力资源管理决策。 通过考核极其对考核结果的合理运用（奖惩 和待遇调整），达到激励员工努力工作。 在理论与实践上都存在一些问题。 11 传统绩效考核的消极面传统绩效考核的消极面 过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度 员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕 过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任 单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对过程的控制和督导 由于管理者的角色是警察，考核就是要挑员工的毛病，因此造成管 理者与被管理者之间的对立与冲突 这种只问结果不问过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力
6、和经 验的资浅员工 当员工发现无法达到工作标准的时候，自暴自弃，放弃努力，或归 因于外界和其他人 在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任 产生对业绩优秀者的抵制情绪，使得成绩优秀者成为被攻击的对象 等 12 现代绩效考核的目的现代绩效考核的目的 考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只不过是强化考核功能的手段。 考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断 开发的再确认。 考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员 工在工作执行中的主动性和有效性；考核要：确认员工以往的工作为什么 是有效的或无效的；确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效； 确认员工
7、工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善；确认如何改善员 工的能力和行为；确认管理者和管理方法的有效性；确认和选择更为有效 的管理方式和方法。 考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，因为：考核是直线 管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他自己的绩效；认真组织考 核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者 自己工作态度。 各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不 仅仅是员工业绩和能力的评定者！仅仅是员工业绩和能力的评定者！ 13 现代绩效考核的目的现代绩效考核的目的 通过正确的指导，强化下属已有的正确行为
8、和克服在考 核中发现的低效率行为，不断提高员工的工作执行能力 和工作绩效。 为晋升、工资、奖金分配、人事调整等人力资源管理活 动提供可靠的决策依据。 强化管理者的责任意识，不断提高他们的管理艺术和管 理技巧，提高组织的管理绩效。 通过对考核结果的合理运用，营造一个激励员工奋发向 上的积极心理环境。 为雇员的职业生涯发展提供切实的基础和公平的机会， 使他们始终保持不断受雇的能力。 14 绩效管理计划绩效管理计划 目标/计划：最迷茫的 当我们知道目标时,目标管理是有效 的；不幸的是,我们很少知道目标。 -彼德 杜拉克 15 绩效管理计划绩效管理计划 根据目标管理、SMART原则、KPI、平衡 记分
9、卡、PDCA、重点（二八）原则展开 制定目标的原则 SMART原则 S Specific 具体的 MMeasurable 可衡量的 A Attainable 可达到的 R Relevant 相关的 T Timely 有时间限制的 16 绩效管理计划绩效管理计划 制定目标，设立方法： 自上而下，不断反馈 上下一心业绩承诺自高层的管理者开始，逐步分 解到每一位员工；下层员工的业绩承诺之和就是其主 管的业绩承诺 达成共识计划制定的具体过程可以经过上下来回 的不断反馈 定期修订制定的计划可随工作目标的变化定期审 视修订 17 绩效管理计划绩效管理计划 计划的讨论 当计划制定完成后，不能束之高阁，而必
10、须让所有计划的实施者参与讨论，从而使 计划转化为员工的行为。成功的讨论会应 达到以下的预期效果。 员工明确并接受目标 经理与员工之间达成有效的工作关系 员工的建议得到支持 获得员工的承诺 18 绩效管理辅导绩效管理辅导/ /反馈反馈 辅导为员工提供一种表达需求、忧虑和期望 的机会。辅导应该是：持续的过程；及时和 有效的；不仅限于正式的面谈和会议；向员 工明确并加强对其绩效的期望值；令员工获 得反馈并直接参与。 辅导的重要环节主动倾听。在辅导过程中， 主动的倾听是提高辅导效果的重要环节，其 过程包括以下多个阶段：倾听 保持 调查 沉默 明确 总结。 19 绩效管理辅导绩效管理辅导/ /反馈反馈
11、辅导：最重要的 通过辅导，员工可以 建立并强化对目标达成的愿望和信心 纠正与目标的偏差，保持正确方向 有机会表达需求、忧虑和期望 通过辅导，主管可以 了解和监控目标实现过程 指正执行过程中与目标的偏差 清楚员工所需要的支援和帮助 20 绩效管理辅导绩效管理辅导/ /反馈反馈 辅导：最重要的 辅导”不是“教导”，要以平等的辅助者的角色参与，重点在 于协助并引导员工自己找到偏差和解决方法 绩效辅导应该是人性化的工作，要识别员工的特点和类型，所 采用的方法也因人而异 制定绩效辅导计划，针对不同类型的员工选择合适的辅导周期， 不宜过少或过于频繁 要善于倾听，只有员工自己最清楚自己的问题 绩效辅导要侧重
12、于分析工作过程，而不要特别强调结果 21 绩效管理辅导绩效管理辅导/ /反馈反馈 辅导：最重要的 对员工工作指指点点，不要，不应该 长时间没有进行辅导，使员工感觉被主管忽略 辅导过于频繁，使员工感到主管对自己不信任 辅导没有计划性，想起来了就做，想不起来不做 只是自己说，而没有倾听员工自己的想法 22 绩效管理辅导绩效管理辅导/ /反馈反馈 辅导：最重要的 把计划监控当作绩效辅导，只关注了结果，而忽略 了导致结果的工作方法 问题出现时不及时说，而当该考评时秋后算帐 怕得罪人，只说鼓励的话而没有帮员工找出问题 23 绩效管理辅导绩效管理辅导/ /反馈反馈 类型： 正式的辅导：会议 非正式的辅导：
13、融入日常的工作之中 方法 提出有效的问题 主动地倾听 获得的结论 员工对自己的感觉 员工的自我期望值 员工成功与争论的原因 员工对经理辅导的期望值 24 绩效管理辅导绩效管理辅导/ /反馈反馈 辅导：最重要的 辅导的方式 一对一 一对多 多对多 QCC方式 注意，绩效辅导不只是你辅导别人，更是在完成任务过程 中完成你和下属、下属和下属的优点复制过程，这才是真 正的激励和挖潜 你要拿出50%的时间组织大家将自己做的好的拿出来互相 学习 25 绩效管理辅导绩效管理辅导/ /反馈反馈 研究表明：一个人对周围人员能充分了解和沟通的 数量是6个左右，因此当你的团队较大时，用QCC头 脑风暴的办法来运做你
14、的绩效辅导是很重要的 注意：每个人都有自己的特点，不要将人培养的面 面俱到，培养一个不合适的人的成本要远远大于寻 找一个合适的人 管理风格管理风格 美国管理大师麦克利兰认为管理风格有六种。 强制型：强调立即服从 权威型：提供长远目标和愿景 亲和型：注重建立和谐的人际关系 民主型：建立默契，产生新思想 定步速型：以自我为榜样，追求高标准 教练型：以对下属长期的职业发展培养为出发点 强制型权威型 亲和型民主型定步速型 教练型 27 个人绩效成绩的关键所在：个人绩效成绩的关键所在： 素质的冰山模型素质的冰山模型 社会角色、价值观社会角色、价值观 自我形象自我形象 品质品质 动机动机 技能知识技能知识
15、 28 素质的层次素质的层次 技能：一个人将事情做好所掌握的东西，如：阅读一份盈亏报告 知识：一个人对于一个特定存在领域的了解，如：基本会计原理 社会角色：指一个人留给大家的形象。它反映一个人的价值观，即他所 坚信要做的如培养他人或提供使命感和方向感 自我形象：是一个人对自己的看法即内在自己认同的本我，如视自 己为教师或领导 品质：指一个人持续而稳定的行为特性，如：是一个好的听众，或能通 过似乎无关的因素认识模式； 动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如：成就、亲和、 影响力），它们将驱动、引导和决定一个人的外在行为。 29 素质模型素质模型 广义的素质包含人的许多方面，如工作经
16、验、知识、技能、学历、身体健康、能力、 行为、绩效、心理、品行、性格、人格、 动机等。 针对应聘管理人员的对象，根据管理者软 性素质的重要性排列需考核的方面：领导 力、影响力、思维能力、决策、任务管理、 流程管理、监控能力、人才培养。成就导 向、学习能力、坚韧性、团队合作、公正 公平等也重要。 30 素质模型测评常用方法素质模型测评常用方法 软性素质测评有多种方法，如面谈、笔试、心理测试、 公文处理、角色扮演、无领导小组讨论等，测评结果仅 供参考。如果测评信度和效度达到80%以上，一般认为测 评方法较好。综合比较软性素质测评的各种方法的优劣， 推荐采用面谈测评，因为面谈测评可以实现应聘者和面 试方的开放式双向交流，信度和效度一般较高，投入产 出比高。再次强调，软性素质测评结果仅供参考，未来
