《绩效反馈》ppt课件

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1、第 七 章 绩 效 反 馈,导引： 在某公司的办公室内，员工小王对陈经理说：“为什么小孙的工资要比我多将近5%？” 陈经理回答说：“因为他当年的绩效评估结果是A，而你是B。” 小王说：“我怎么不知道？” 陈经理：“”,第七章 绩效反馈,绩效反馈概述 绩效反馈的形式 绩效面谈 绩效反馈效果评估 如何组织有效的绩效面谈,完善的绩效管理需要绩效反馈,一、绩效反馈 主要通过考核者与被考核者的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行反馈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进，最终使绩效考核的结果得到认可。,绩效反馈概述,二、做好绩效反馈的意义,1.在考核者与被考核者之间架起一座沟通的桥梁，使考

2、核公开、公平、公正 2.是提高绩效的保证 3.可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力,绩效反馈的形式,按照反馈方式分类： 1.语言沟通（间接激励） 2.暗示方式（间接激励） 3.奖惩方式（激励最直接）,按被考核者的参与程度 1.指令式 2.指导式 3.授权式,按反馈的内容和形式分： 正式反馈定期报告、面谈、小组会议 非正式反馈闲聊、走动式交谈等,绩效面谈,一、绩效面谈 就是通过正式面谈的方式，评估者（主要指上级）向被评估者（主要指下级）告知绩效评估结果，根据绩效评估结果的信息所进行的检视与讨论。,二、绩效面谈的困惑（实施障碍）,1.主管人员不重视或者缺乏技巧 2.绩效管理体系设计与实施中

3、的问题 3.员工抵制面谈,三、什么是正确的反馈（绩效面谈的目的）,1.做出真实的反馈 2.对被评估者的达成双方一致的看法 3.使员工认识到自己的成就和优点 4.指出员工有待改进的方面 5.制定绩效改进计划 6.协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准,四、绩效面谈困惑的解决方法,（一）正面反馈 “对正确行为进行的反馈”对员工行为的直接的认同和赞扬 1.用正面的肯定来认同员工的进步 2.要明确的指出受称赞的具体行为 3.当员工的行为有所进步时应给予及时的反馈； 4.正面的反馈中应包含着可能对团队、部门乃至整个组织的绩效造成有力局面的行为。,（二）负面反馈,1.管理者应保持客观公正的态度 （1）对事

4、不对人 （2）以理服人 （3）批评别人，也要自我反省 （4）不要翻旧账 （5）避免夸大其辞,2.汉堡法 简单地说来就是最上面一层面包如同表扬，中间夹着的馅料如同批评，最下面的一块面包最重要，即要用肯定和支持的话语结束。,小案例：,有一位会计，有一段时间总是迟到，财务部经理采用汉堡法对她进行了批评。 第一步，表扬特定的成就，给予真心的肯定。经理找到会计，笑着说：“小王，最近工作做得不错，账目上没有出现什么差错，上级领导很满意。”出纳面露喜色。第一步就完成了。 第二步，提出需要改进的特定的行为表现。“但是你最近总是迟到，这个星期已经迟到三次了吧？”会计点头。“销售部的同事找你报销，几次没找到你，对

5、你很有意见。”会计面有歉意。第二步完成了。 第三步，最后以肯定和支持来结束。“你一向工作是很认真的。希望你能改了迟到的毛病，如果有什么困难可以提出来，大家帮你一起解决。”第三步就完了。后来，这位出纳果然不再迟到。,3.BEST原则,Behavior description （描述行为） Express consequence （表达后果） Solicit input （征求意见） Talk about positive outcomes （着眼未来）,1.具体地描述员工的行为 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做） 对事不对人，描述而不是判断 2.描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责

6、 3.征求员工的看法 倾听，从员工的角度看问题 4.探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处,听 说 过 BEST 反 馈 吗 ？,BEST 的 一 个 例 子,很 容 易 学 会 ， 对 吗 ？,B: MARY, 这是你第三次在做应収帐时出现错误了。 E： 这不但影响你这个季度的绩效，而且销售部门 对财务部门的意见更大了。 S: 你觉得应该如何改进呢？ STOP! T: 这样对你和部门的形象都有帮助，值得考虑。 改进对我们很重要。,（三）SMART原则,1、S-specific直接具体原则面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的 2、M- motivate互动原则面谈是一种双向的沟通， 3、A-

7、 action基于工作原则面谈中涉及到的是工作的一些事实表现 4、R-reason分析原因原则面谈需要指出员工不足之处 5、T-trust相互信任原则没有信任，就没有交流,五、绩效面谈的策略,1.贡献型员工（业绩好+态度好）奖励，提出更高的目标和要求 2.冲锋型员工（业绩好+态度差）沟通、辅导，了解原因，改善态度 3.安分型员工（业绩差+态度好）严格绩效考核和绩效改进计划 4.堕落型员工（业绩差+态度差）重申工作目标,绩效反馈效果评估,一、反馈效果评估 1.主管需回答以下问题： 此次面谈是否达到预期目的 下次面谈应怎样改进面谈方式 有哪些遗漏和多余 此次面谈对被考评者有何帮助 面谈中被考评者充

8、分发言了吗 此次面谈自己学到哪些辅助技巧 自己对此面谈是否满意 此次面谈的总体评价如何,2.员工有何种行为反应 （1）积极主动地工作？ （2）保持原来的工作态度？ （3）消极被动地工作？ （4）抵制工作？,二、改进绩效反馈,强化管理者素质 注意沟通的方法技巧 认真做好沟通的准备工作 注意“双向沟通” 注意谈话的场所和环境 明确谈话的态度 注意反馈意见,案例：绩效面谈起冲突,2006年2月21日上午，客户服务经理吴静把长达几页的绩效考核表格分发给所属的7名员工，提醒这两天是公司例行的月底绩效考核周期，要求员工在两天内填好并上交给她。同时，吴静还告诉她的下属：公司将在今年开始实施每月的考核结果与年

9、度的奖金发放、末位淘汰挂钩的制度。 出乎吴静的意料，当天下午，这些复杂的考核表格全都悉数上交回给了她，所得的自评分数均介于70-80分之间，这是一个既没有优秀又没有普通的分数段。更让她哭笑不得的是，有3名员工在自评后，即在上司评分栏里签下了自己的名字。也就是说，不管上司给予什么样的评分，员工在事前就已经表示了同意。 在下班前，吴静召集员工开了一个简短的通气会，就员工在考核结果的上司评分栏签名的做法，认为是对她表现出的信任表示感谢。但她同时指出，这种提前签名的做法有悖于以往的考核管理，是不合理的。她要求员工重新拿回表格，再做评估与衡量后，合理地打出自己的分数后再返回给她。同时吴静再次强调：HR已

10、经明确发文，考核结果将作为年底奖金发放及末位淘汰的参考依据！,第二天下午，吴静顺利地回收了7名员工的考核表格。结果却让她非常为难：员工自评还是全都在80分以上！这意味着，部门员工的绩效表现均为优，而这不符合HR制定的强制分布原则：每个部门只有20%的员工得优。 吴静根据月初制定的KPI指标，逐一对7名员工进行了评分。最后，她和往常一样，把考核表格发还给员工，交代员工如有异议，可找她做绩效面谈。 由于在过去，考核结果并没有与收入直接挂钩，中层经理及员工一直都不重视考核结果的应用，绩效面谈也一直流于形式化，最后是如果员工对上司的评分没意见，就干脆把绩效面谈这个流程也省掉了。 但这一次，却因为李小茹

11、的面谈，让吴静尴尬得差点下不了台。李小茹主动找吴静要求面谈时，吴静是有心理准备的，因为入职4个月的李小茹的绩效评分在最近三个月都不是非常理想，这个月吴静给了她一个最低分。 李小茹非常坦诚的问她的上司：这个月她的KPI指标完成情况的确不够理想，也遭到了几个客户的投诉，得了部门的最低分，她心里非常难过。但她希望知道自己如何做，才能避免这种情况？,面对充分准备的李小茹，缺乏绩效面谈准备的吴静显得手足无措，一时无言以对。她只是简单地安慰李小茹，她会考虑下一个月度调低对她的考核指标，帮助她把工作做得更好，也会动员其他同事给她提供一些帮助。至于如何调整考核指标、提供什么样的帮助，吴静表示自己正在考虑中。

12、李小茹对吴静的态度感到不满，认为自己在这种情况下非常无助，的确希望自己的直接上司在工作改进上提供指导性的帮助。但吴静的答复，对她没有任何价值。她认为，这样下去，自己肯定是第一个被淘汰的员工。她再次直截了当地问吴静：怎样帮助自己改善绩效？ 感到异常无助的李小茹，把绩效面谈的情况及结果以邮件的方式告诉了HR经理，对公司的绩效考核目的及直接上司的绩效面谈方式均提出了质疑。她认为，部门经理对绩效改善的漠不关心，是对她工作不满意的前兆。 而吴静的逻辑是，尽管公司一再强调月度考核结果会与年底的奖金及末位淘汰挂钩，但实际起作用的，只是年终的考核结果。吴静对李小茹的投诉非常反感，认为自己已经做出了多个承诺，会

13、帮助她在未来的时间做好工作，李小茹实在犯不着捅到HR经理处。后来二人的关系一直处得不甚愉快，李小茹的工作绩效也没有起色。,如何组织一次有效的绩效面谈,员工注意力 发展方向,任务学习 层次,任务动机 层次,总体任务 过程层次,员工注意力发展层次图,绩效面谈前的准备,主管人员应该做的准备 1.选择适宜的时间 2.准备适宜的场地 3.准备面谈的资料 4.对待面谈的对象有所准备 5.计划好面谈的程序,*首先与员工沟通本次绩效评估的目的和评估标准，达成共识之后再讨论员工的具体分数以及对其评估的结果。 *先让员工谈谈崔本次绩效评估的目的和评估标准的认识，主管人员再加以补充和修正。这样做一方面可以发现员工对

14、绩效评估的认识是否存在偏差，另一方面可以调动员工的主动性。 *让员工先叙述自己的工作表现，并对自己做出评估，主管人员再表达自己的看法中与员工一致的和不一致的意见。 *直接就评估表格中的内容逐项的与员工进行沟通，如果双方的认识一致就进行下一项讨论，如果双方的意见不一致，就经过讨论争取达成一致。对于实在无法达成一致的意见，可以暂时搁置，事后再作沟通或轻直接主管的上级进行仲裁。 *首先讨论员工在绩效期间内的工作表现的优点，对成绩加以肯定，再讨论不足或有待改进的地方。 *主管人员就员工的每一项工作目标的达成情况，首先谈自己的意见，然后请一个谈是否有不同的看法。 *主管人员在面谈一开始的时候就向员工介绍

15、自己所设想的面谈程序，首先在程序上使员工有一个整体的认识。,员工应该做的准备 1.准备表明自己绩效的资料或证据 2.准备好个人发展计划 3.准备好想要提问的问题 4.将自己的工作安排好,绩效面谈10步走 第1步：营造一种和谐的气氛。 第2步：说明讨论的目的、步骤和时间 第3步：根据预先设定的绩效指标讨论员工的工作完成情况。 第4步：分析成功与失败的原因。 第5步：讨论员工行为表现与组织价值观符合的情况。 第6步：讨论员工在工作能力上的强项和有待改进的方面。 第7步：讨论员工的发展计划。 第8步：为员工下一阶段的工作设定目标和绩效指标。 第9步：讨论员工需要的资源与帮助。 第10步：双方签字认可

16、。,准备阶段：拟定面谈议程(I),1、要点 拟定在考核面谈过程中，所要讨论哪些方面的问题，以及解决这些问题的先后顺序。 2、要领 首先列出被考核者的关键工作要素，进而根据考核者的管理目标确定重要性排列，依据被考核者的绩效作出有效性排列；最后，经过综合分析，确定基本的面谈议程。,准备阶段：拟定面谈议程(II),3、举例：以一位推销员为例，模拟结果如下：,准备阶段：拟定面谈议程(III),4、例子解析 经过综合分析，确定面谈议程如下： 开辟新生意 扩大老生意 时间管理 客户关系 帐目管理 计划,准备阶段：确定预期结果(I),要点： 面谈议程拟定好之后，下一步就要确定：针对每一项议程的讨论，考核者期望达到的结果。这些结果说明了考核者期望被考核者在绩效各个方面的改进，也表明了考核者想通过讨论达成的目的，这些都有助于考核者成功地组织讨论。 如果没有明确的预期结果，考核者很难左右面谈交流。,准备阶段：确定预期结果(II),在确定预期结果时