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1、,主讲：Jay,课程背景, 课程背景 研发人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题： 1、如何通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力？ 2、研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性？ 3、研发的KPI指标体系如何进行分解，KPI指标如何进行量化和过程跟踪？ 4、技术工作如何进行量化，不能量化的工作是否可以考核？ 5、绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通？ 6、研发绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点？ 7、如何平衡研发结果的滞后和研发人员
2、的及时激励之间的关系？ 8、在激励不足的情况下如何达到预期目标并不至产生负面作用？ 9、研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工）？ 本课程在过去4年讲授的基础上作了大量的更新，结合企业主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业研发人员绩效管理的解决之道，非常强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通过多年的总结得出的一些理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。,培训收益, 培训收益 1、分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的
3、研发绩效管理方案 2、分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法 3、掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点 4、掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧 5、掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI指标，从源头理清研发的价值链 6、掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC） 7、掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧 8、掌握绩效管理的PDCA循环，绩效的评价和反馈的技巧 9、掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施 10、分享讲师数十个咨询项目的绩效管理的案例资料
4、（模板、表格、样例），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践,课程大纲【1】, 课程大纲 一、案例分析 1、分析角色A（主管）和角色B（跨部门工作的员工）在该案例中各承担哪些职责？ 2、造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么？ 3、这个案例中体现了哪些研发绩效管理的特点？ 4、思考：这种情况在自己的公司是否普遍存在？ 二、研发人员的考核与激励概述 1、研发绩效管理面临的主要问题 2、针对以上问题业界最佳实践的解决之道 3、研发的价值链分析 4、研发绩效管理的独特性 5、研发绩效管理的PDCA循环（计划、辅导、考核与评价、反馈） 6、如何利用绩效管理对产品
5、开发进行牵引 7、研发人员激励要素的构成 8、研发人员激励措施的设计 9、研发人员绩效管理的总体思路 1)研发中高层的绩效管理 2)产品经理职能部门经理的绩效管理 3)基层员工的绩效管理 10、实例讲解： 11、咨询案例分享： 12、演练与问题讨论 三、研发中高层领导的述职管理 1、如何理解研发绩效管理要从源头来抓 2、业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路 ,3、研发中高层领导述职管理的误区 4、研发高层领导述职管理的原则 5、研发高层述职管理的模型 6、研发高层述职管理的内容 7、研发高层述职管理的操作 1)操作的流程 2)述职评议的过程 8、研发中高层领导的任职资格管理 9、实例讲解：
6、 10、行动计划： 1)如何形成贵公司的研发中高层述职报告的模板 2)贵公司研发中高层述职中的关键点 11、演练与问题讨论 四、基于价值链的研发KPI指标设计 1、业界公司KPI指标制定过程中的误区 2、如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI指标 3、研发体系KPI指标制定的原则 4、研发体系KPI制定的方法 5、设定研发KPI需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S） 6、研发体系的KPI指标库 7、研发体系KPI的应用 8、研发绩效的量化管理 1)研发绩效量化管理中存在的问题 2)研发绩效量化管理的原则 3)量化不了结果的KPI指标怎么办？ 4)研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进
7、） 9、咨询案例讲解：,10、行动计划： 11、演练与问题讨论 五、研发绩效的目标管理 1、研发绩效目标迷茫的原因分析 2、研发绩效目标的分层体系 3、研发绩效目标的来源 4、研发绩效目标制定的方法个人绩效承诺PBC 1)赢的承诺（WINNING） 2)执行承诺（EXECUTION） 3)团队承诺（TEAMWORK） 5、采用个人绩效承诺PBC方式的优点分析 6、如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC 7、研发人员制定绩效目标存在的问题分析 1)目标太具有挑战性如何把握 2)工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定 3)计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整？ 8、绩效承诺目标的跟踪与修改
8、（PIP） 9、实例讲解： 10、演练与问题讨论 六、研发团队/个人的绩效辅导 1、研发管理中各种团队的构成 1)产品决策团队PAC 2)产品开发团队PDT 3)职能部门FT 2、研发团队中各种角色的职责 3、研发团队的各种考核模式 4、研发个人绩效辅导的方式 5、研发人员工作太忙怎么辅导？,课程大纲【2】,七、研发绩效的评价与反馈管理 1、研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR）？ 2、绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重） 3、绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开） 4、绩效评价方法 5、绩效沟通反馈要注意的问题 6、如何面对员工质疑或投诉 1)可不可以民告官 2)如
9、何处理打小报告、越级报告 7、绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则” 8、如何处理绩效反馈中的冲突 9、如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通 10、实例讲解： 1)某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板 11、案例讨论 八、研发绩效结果的应用及奖金分配 1、绩效考核结果运用的领域 2、如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪） 3、研发奖金分配的价值导向 4、研发奖金的构成 5、研发奖金分配的原则 6、研发季度、年度奖金的分配思路（蓄水池） 7、研发的薪酬与职位、任职资格、绩效之间的操作 8、实例讲解： 1)某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路 2)某案例公司研发体
10、系长期激励措施的设计和实践经验 9、案例讨论,陈剑:信息化专家、IPMA认证项目经理、MCSE、MCDBA、经济分析师，从业经验丰富，曾主持开发大型政府业务系统、银行办公系统、电信业务系统、工业自动化控制系统等，负责过OA、ERP、BI系统的集成与实施。历任项目经理，技术总监，副总经理等职务、熟悉整公司营运管理，财务管理、信息化管理、人事行政管理工作。 部分学员评价： 本身对数据分析有一定的基础，本次培训让我更上一个台阶，并且学习到了一个重要理念就是数据分析需要技能和业务相结合，案例分析让我扩展了思维，认识到了分析前需要先做好业务理解，这样可以分析事半功倍 -汇通百达网络科技有限公司袁小姐 课
11、堂气氛活跃，老师授课思路清晰，语言表达能力强，课程对我在有关业务数据的前期设计思路及需求分析的方法给了很大的帮助 -北京沃尔德起硬工具有限公司孙先生 教会了我如何通过企业的报表数据来判断一个企业的发展现状 -苏州冠城宏翔房地产有限公司纪先生 对表面数据的深入理解与分析，这是一种逻辑思维的启发，这次培训最大的收获是对EXCEL表格分析功能的学习，以及通过现象看本质的逻辑思维的启发。 -博物天下张小姐 综合案例及实践操作利于理解和消化，对数据的理解与分析将更加深入 -福州市勘测院冯小姐 很多是工作中用到的，有一些更是工作中有困惑的，通过陈老师的讲解明白许多 -海曼星电气有限公司钱女士 大部分培训内
12、容利于理解，便于我工作中的实际运用，讲师授课时不乏味、幽默、有效控制课堂气氛 -中石化壳牌（江苏）石油销售有限公司胡小姐 亮点及收获：学习到了做营销分析的思路，通过案例拓宽了思维，了解了协助软件ECEL、SPASS分析数据的一些方法，此外还了解了许多分析模型。 -北京天山新材料技术股份有限公司杨小姐,讲师介绍:,课程主办：深圳市华晟企业管理咨询有限公司 全国招生：0755-86222415（提前报名优惠） 培训顾问：13510936819 敖先生（24小时） QQ在线：476304896（加我咨询）,课程报名,研发人员的考核与激励 研发管理资深顾问Jay主讲 【时间地点】 2015年5月21-
13、22日 深圳 | 2015年5月25-26日 上海 | 2015年5月28-29日 北京 2015年9月17-18日 北京 | 2015年9月21-22日 深圳 | 2015年9月24-25日 上海 2015年12月21-22日 上海 | 2015年12月24-25日 北京 | 2015年12月28-29日 深圳 【参加对象】 企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、产品经理/研发项目经理、研发职能部门经理、研发骨干、测试经理、QA经理、技术部门主管、人力资源经理等。 【费 用】 ￥3200元/人 现在报名可享受4980元/两位（含两天中餐、指定教材、证书、茶点） 此课程全年循环开课，如果课程时间已过期，欢迎来电咨询最新开课时间！,填写报名表,2,课程确认函,3,参加培训,4,转账或现场付款,5,电话咨询,1,公开课报名流程,（深圳-上海-北京）（全国招生,官方报名电话：0755-8622 2415 课程负责人：135-1093-6819 敖先生,提前报名可低至7-8折优惠！）,
