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1、 研发领导与项目管理的精髓摘要本文旨在讨论研发主管在领导与管理上的角色及努力的方向。文中先从国际环境上变化趋势引出当下研发主管工作的挑战与困难。文中强调任何层级的职务都有不同比率的领导与管理工作。笔者认为虽然领导与管理是不同的，但有时也可看成是一体的两面而可以相辅相成的。简单的说，领导是策略、是目标设定;领导是信任、是知人善用、是设定方针、是布置环境(布局)。;而管理是执行此一策略或追求此一目标时的过程与手段。前者需要智能与眼光、后者需要方法及毅力。本文主要的目的是建议研发主管们要学习如何可以同时拥有这两项特质，以创造光明的未来。本文提出从控制工程理论演绎而来的闭回路研发领导与管理的系统架构。
2、文中强调成功领导人的特质及研发领导管理该努力的方向。文中的讨论还包括了研发主管面临的考验及应重视的事项。文中介绍了奇异公司在前总裁 Jack F. Welch 主政前后时期理念与价值的比较。最后，分别介绍了 IBM 及微软在激励制度与研发组织管理上的特点，以提供读者们更进一步的深思与学习。关键词 研发领导与管理、闭回路控制系统、闭回路研发领导与管理系统、研发管理、理念、价值前言在讨论本文的主题之前，我们应该仔细回顾近年来产业及产业环境的变化。这些变化导致研究发展部门的同仁及其主管，面临莫大的挑战与困难。以下是 B.S. Blanchard 教授所看到的几个在整体上明显的趋势：1. 由于全球的动
3、态条件及新技术的发展，产业要推出的产品或系统的需求变化很快而且一直在变。2. 大家比以前更重视系统的发展，尤其是在整体性上及整个生命周期上的重视。以确保长期能有效率又有效益。3. 系统的复杂性增加了。4. 系统的生命周期延长了，技术的生命周期缩短了。5. 更多的商业化架上产品(commercial off-the-shelf products,简称 COTS 产品)。这是因为因应更低的价格、更有效的采购，许多商业实务中所涵盖的流程、COTS 及软件都逐渐受到更多的重视。 6. 国际化的步伐更加快速，而国际上的竞争也日益剧烈。由于世界变小了，世界上的更多的贸易散布在不同的国家及制造商。交通工具的
4、改善及电子商务的发展也加速这种现象。7. 企业外包(outsourcing)的现象扩大加速，而且外购的比率也增多了。因此，在设计之初的考量也因此要特别注重系统层次，如系统的定义、配置及完整规格等都必须与系统的开发与采购程序的作密切的整合。8. 更重视系统的整体成本(system total cost，简称系统成本)了。尤其在操作面与支持面所产生的费用。各项指针显示系统成本升高了。这与系统生命周期变长也有关系。此外，顾客的消费意识也有了变化，戴尔公司(Dell)在下单前非常重视 ODM 厂商在保证成本(warranty cost)的分析与设计，是重视系统成本最明显的证明。面对以上大环境的变化趋势
5、，使我们深深觉得研发部门的责任与挑战越来越大。在研发领导与管理上似乎更应理出更清楚的头绪。领导与管理有许多迹象显示，中国大陆有继成为世界工厂之后，逐渐又将形成世界研发设计中心的可能。台湾外移的制造产业中的研发部门会不会受到世界大环境的变化趋势及中国大陆快速发展的影响也逐渐外移呢?如何因应及如何建立扎实的研发能量已是刻不容缓的课题。台湾的研发人对上述的论点有没有感觉?会不会因此而作些调整? 会不会对自己的价值与成长作一些反省?会不会衷心地把自己的未来与公司或产业的发展相连起来，全力支持或帮助企业以拥有较佳的竞争力?台湾的研发部门主管有没有感觉“心力交瘁”,“欲振乏力”?自己钟爱的工作及环境会不会
6、在两三年内有巨大的变动?这是值得大家一起共同思考并解决的问题。本文撰写的目的是提出及引导我们正视即将发生的危机。文中提出的一些观念与方法的确可以立即帮助我们进入良性的改变。领导与管理是不同的，但有时也可看成是一体的两面。若领导失败而管理成功，其实并不令人欣慰;好比只赢得一场战役却输掉整个战争令人错愕。(just win a battle, but might lose the war)而且也无法令人长期喜悦是一样的。领导与管理也是可以相辅相成的，同一个人也可以同时兼备领导与管理两种特质的。只不过往往依个人的工作性质与职务而比率不同。换言之，每一个人或多或少都兼具这两种角色的扮演。我们可以说：领
7、导是策略、是目标设定;而管理是执行此一策略或追求此一目标时的过程与手段。前者需要智能与眼光、后者需要方法及毅力。领导是信任、是知人善用、是设定方针、是布置环境(布局)。有人说只要领导阶层有充分的信任，连阿斗也会成功。笔者赞成前瞻性、启发性的领导，好的领导常能促使人性良善面的发挥而非人性丑陋面的呈现;后者往往造成公司内力的消耗，与公与私皆无益的局面。研发管理上，笔者赞成严格的结果导向或所谓成效的管理(Managing for Results)使研发管理跳脱“人”的管理。一个有成效的研发成果自然能带动士气及荣誉心，产生良性的循环。 没有人可以在公司工作一辈子，人总是来来去去。强调人员忠诚、奉献式的
8、管理，只能针对某一部份人或针对某一段时间。要针对所有的人或很长一段时间，可能是事倍功半的任务。因此，与其如此，不如从而追求每个人在每一段时间将研发的心得与经验能在公司累积与成长，才是目前各研发领导人与管理人必须认清的当务之急。研发部们的全体同仁应有以下的体认：在企业中建立经济绩效(building economic performance into a business)。换言之，如把研发活动变为绩效，就必须采取有效的管理。以下是几点看法与读者分享：1. 研发活动转为有人负责的工作，2. 研发活动必须以商业实务运作为依托3. 培养研发人员在工作上注重经济绩效，并养成注重经济绩效的企业精神。时下
9、许多小型而成功的设计工作坊(design house)就是具备此一精神，值得我们深思。在研发领导与管理的领域里，有许多有趣的探讨。除了上节所讨论的领导与管理之外，还有许多课题可以探讨：1. 高科技产业与传统产业2. 企业的今日与未来3. 利润中心与花钱单位的分野4. 守成与创新5. 纪律与弹性不过先让我们从系统的观点出发吧!有了共同的系统层次思维架构后，大家将更容易的形成共识，进而改善。控制工程师的世界很简单，世界用边界(boundary)圈住了我们关心的事物系统(system)，边界之外的只有环境(environment)了。环境对系统可能造成干扰、制造杂音或有许多限制(constraint
10、s)，环境也有许多资源与有力的条件。边界有输入(input)与输出(outpout)，系统的输入也可说是系统的期望输出(desired output)而系统的输出是实际系统行为的表现。对比于研发部门而言，系统输入是研发领导人对研发部门的期望表现也是对研发部门的要求。如何在环境的限制或干扰下完成使命是研发管理人与研发同仁共同的责任。当然，设定阶段性与合理的期望与扫除不必要的干扰是研发领导人与管理人共同的责任。在许多产品设计中用到闭回路控制系统的方法以满足客户的要求。此处输入可称为指令、期望的输出、客户的规格。输出可称为系统的实际表现。控制系统之所以需要分析与设计，基本上可分为四类：(1)无干扰时
11、被控体表现不如期望;(2)在有干扰时，被控体达不到期望的输出;(3)在有干扰时，输入改变，系统表现不如预期;(4)当干扰改变时，系统表现不佳。研发需要更佳的领导与管理的理由，不也正是如此吗?领导与管理不同。领导决定系统输入的内容，管理则依照领导的要求在现有的条件下(包含限制条件)与一定的时间内达到目的。 许多的组织一直是 管理太多、领导太少。由于系统输入不清楚或与实际不符合而造成许多严重的问题。考其原因，我们国家似乎缺少有才能的通才。专业之外，主管们应该对领导的意义、内涵、风格及技巧都应该涉猎，才不会在公司有困难的时候捉襟见肘。图一与图二可以帮助我们在研发领导与管理上了解与成长。养成价值判断的
12、能力杨丁元先生说一个成功的企业要能洞察趋势、组织资源、创造财富及累积优势。企业如此，领导人物也是如此。今天的企业人、政治人、科学人有可能成为明天的企业人物、政治人物、科学人物。明天的企业人物、政治人物、科学人物也有可能成为未来的企业家、政治家、科学家。明天的企业家，政治家，科学家将决定一个社会的走向，因此务必养成价值判断的能力。所以，我们必须知道什么是价值及如判断!何谓一个成功的企业?它能成功地产生价值并且能有持续的卓越表现。简单的说：1. 企业成功的关键： 领导2. 领导：圆组织的美梦3. 有计划地培养领导人4. 企业的筹码是人，而非策略5. 打造一个领导团队6. 将企业推上赢家宝座 成功领
13、导人的特质一个成功的领导人有以下几点特质：(见图三)1. 理念：领导的核心2. 价值：企业永续经营的指引3. 情绪：将负面的情绪转化为正面的活力4. 活力：释放组织的能量5. 胆识：认清现实、迅速响应6. 会说故事：使愿景与想法更加生动,以语言行动影响和鼓舞追随者为了更清楚的说明这几项特质，特别举两个例子：例 1：以 Jack Welch 主政以前的奇异公司理念：领导的核心经营所有相关事业中央集权复杂的考核与控制系统是达成目的关键以稳定、可预期的成长为目标价值：企业永续经营的指引敬重权威严格遵守程序 订定保证达成的预算缓慢、按部就班的经营方式遮掩冲突：不希望破坏稳定例 2：在 Jack Wel
14、ch 主政时期的奇异公司理念：领导的核心整顿排名第一或第二的事业与企业核心分享权力把焦点放在高成长率的新事业部/新事业部允许事业部自行决定策略/人力资源等13 项全球性事业，而非 240 家功能重叠的盈亏中心价值：企业永续经营的指引速度/简化/自信超越能力极限无疆界以正面积极的态度面对挫折与失败1. 我们有没有挫折?有没有失败?可不可以列出我们认为的挫折与失败的清单?可不可以列出我们被认为的挫折与失败的清单?清单中要写出 5W1H 来帮助我们自省的有效化，2. 我们多久来思考/检讨/改进/跟催部属的失败，并理解他们的感受，3. 专心而且愿意作困难决定的人，4. 此时此刻，我愿不愿意与公司一起来面对我们的研发部，期望它能更上一层楼?5. 危机发生时，最重要的是保持冷静和沉着，并以坚守组织的任务为第一优先，6. 假设研发部的现状不够好是一种危机。我愿不愿意与公司一起来了解我们的研发部是不是能满足组织的任务?这个检讨不仅是针对现在而且要顾及未来。成功研发领导管理人的努力方向除了参阅34之外，研发领导人应朝向以下几个方向努力以赴：
