《项目管理培训》ppt课件

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1、项目管理培训,建立项目管理 - 责任意识 - 反应本能 掌握实际项目管理 - 计划 - 执行 - 控制,培训的目的,意识,技能,课程内容地图,第一章 项目管理基础,项目基础概念 项目管理基本框架 项目管理责任,项目管理基础概念-1,项目(Project) 为达到预定的目的而从事的有时间和资源限制的一系列活动。 项目广泛存于各行业的企业、事业、政府、科研机构的日常运作、经营、管理活动中。,项目的例子： 项目的特点包括： 预定的目标，产生或得到具有独特性的产品、服务或其他结果 有时间的起点和终点，即临时性和暂时性 不确定性 逐步细化 项目组织的开放性 项目有其服务对象、使用者、客户、投资人 进行项

2、目管理必须考虑项目的特点！,项目管理基础概念-2,项目管理 把相关知识、技能、工具、技术应用到项目活动中，以完成项目的需求、达到项目目标。,在有限资源的约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效的管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。,范围,费用,时间,质量,项目管理基础概念-3,项目干系人（stakeholder） 项目涉及到的，或者其利益受到项目的实施或结果所影响的个人或组织；他们的行为可能会对项目产生影响。,项目管理基础概念-4,交付物（Deliverables） 为达到项目目标而必须产生的明确的、可

3、衡量的、可验证的项目工作结果或输出物。,有广义和狭义的两种含义： 最终交付物 中间交付物,项目管理的二维构成,项目管理的二维构成,项目管理总体框架-工作范围1,要解决的问题,1、我们的目标是什么？ 2、我们要实施什么工作？要求我们取得的结果是什么样子？ 3、为了得到该成果我们要做哪些具体的任务和活动？ 4、中途任务有变化、影响项目目标怎么办？,项目管理总体框架-工作范围2,如何解决问题,1、我们的目标是什么？,以抢银行项目为例，在项目任务书中： 定义目标： 定义项目要求：2006年4月30日前，资金300万美元以内，保证项目主要人员安全，保证无人泄密。,项目管理总体框架-工作范围3,如何解决问

4、题,2、我们的工作和交付成果是什么？,在项目工作范围说明书中： 定义工作： 项目策划：规划项目实施方法，制定项目计划， 项目管理：项目启动，阶段评审，沟通例会，项目报告，. 前期准备：招聘人员，培训，武器准备，交通工具准备，采点， 现场施工：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 善后工作： XXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 项目收尾： XXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 定义工作成果： 黄金数量：12吨以上13吨以下 交付时间地点：2006年4月20日前，巴厘岛,项目管理总体框架-工作范围4,如何解决问题,3、我们要做哪些具体的任务和活动？,在WBS（工作结构分解）中整个项目

5、工作的进行分解。,项目管理总体框架-工作范围5,如何解决问题,4、中途任务有变化，影响项目目标怎么处理？,项目变更管理： 规范变更提出流程 影响评估 变更决策、沟通 计划调整、跟踪记录,项目管理总体框架-时间管理1,要解决的问题,1、从决定抢，到黄金交付、项目结束需要多少时间？ 2、整个项目有几个阶段、里程碑？ 3、各任务在哪天做，做多长时间？ 4、各任务在时间上如何分配？ 5、项目进度能控制得住吗？,项目管理总体框架-时间管理2,解决办法,1、项目时间计划,以项目活动清单（WBS）为基础制定时间计划 估算每一项目活动的工期，同时分配该活动的资源 分析活动间顺序关系 工期压缩、资源平衡 分析项

6、目关键路径,项目管理总体框架-时间管理3,解决办法,2、项目进度控制,进度的保障与项目管理的每一方面都相关 进度状况的监督、评审、纠正,项目管理总体框架-成本管理1,要解决的问题,1、这个项目要花多少钱？ 2、我们将怎么花这些钱？ 3、我们怎么控制项目的费用？,项目管理总体框架-成本管理2,解决办法,1、估算项目费用总预算，作为项目成本目标,按WBS工作包顺序依次估算资源使用情况，列出表格 估算资源对资金的耗用，计划总费用 通常项目费用包括内部人力资源费用、外部费用、材料成本、设备成本、管理费用等,项目管理总体框架-成本管理3,解决办法,2、分解总费用，得到资金使用计划,按时间周期或按主要任务

7、 作为成本控制基准,项目管理总体框架-成本管理4,解决办法,3、费用控制,周期性进行项目费用的核算、检查、审计 发现实际发生费用与计划间的偏差，制定并执行纠正措施,项目管理总体框架-质量管理1,要解决的问题,1、我们要求具体工作成果达到什么质量标准？ 2、我们有什么措施能保证这些标准得以实现？,项目管理总体框架-质量管理2,解决办法,1、项目质量计划,项目质量目标 项目各环节质量标准 项目关键质量环节分析 质量责任安排 质量保证措施 质量控制措施,项目管理总体框架-质量管理3,解决办法,2、项目质量保证,培训及其他人员方面的保证 交通工具保证 沟通保证 武器保证 爆破、开挖技术保证 现场环境保

8、证,项目管理总体框架-质量管理4,解决办法,3、项目质量控制,计划评审 实施技术方案评审 人员招聘情况检查 培训效果评审 演习及其结果分析、改进措施 每次行动结果检查、分析,项目管理总体框架-人力资源管理1,要解决的问题,1、要用多少人？ 2、这一帮歹徒怎么组织起来？如何指挥？ 3、各方责任是什么？ 4、如何使他们目标一致，凝结成一个强有力的战斗团队？,项目管理总体框架-人力资源管理2,解决办法,1、人力资源计划,人员数量、能力要求、投入工作时间 组织结构、角色、责任 团队建设措施、培训规划,项目管理总体框架-人力资源管理3,解决办法,2、团队建设与管理,评估团队绩效、发现团队问题 有针对性制

9、定解决团队问题的措施并执行 策划团队建设活动 表彰和激励 培训 成员绩效评估,项目管理总体框架-沟通管理1,要解决的问题,1、这一大帮歹徒各小组、各地点都有，怎么沟通？ 2、要求他们必须定期沟通什么信息？ 3、用什么规则和格式进行沟通？ 4、如何保证沟通的效率？大家的沟通技能够吗？,项目管理总体框架-沟通管理2,解决办法,1、制定沟通计划，定义项目沟通机制、模式和约定,什么信息要沟通，信息的内容要求是什么 和谁沟通 沟通的机制、时期 沟通的方式、规则、格式约定,项目管理总体框架-沟通管理3,解决办法,2、项目沟通促进，项目团队沟通意识和沟通技能的提高,保证项目例行性沟通的执行 沟通机制的宣传贯

10、彻，沟通重要性的强调 沟通的条件、渠道的取得 沟通机制执行的监督、保障 沟通技能的交流、提高,项目管理总体框架-风险管理1,要解决的问题,1、这个项目有哪些风险？ 2、哪些风险最值得关注？ 3、如何让这些风险对我们的影响最小？ 4、如何控制住风险？,项目管理总体框架-风险管理2,解决办法,1、风险计划,风险识别 风险分析 风险应对措施制定，执行责任安排,项目管理总体框架-风险管理3,解决办法,2、风险监控,持续地、周期性地讨论、分析当前项目风险的状况： 有无已识别的风险马上要发生 有无以前未想到的新风险 已计划的风险状况有无发生变化 执行风险应对措施 风险应对措施是否有效，是否需要额外的措施,

11、项目管理总体框架-采购管理1,要解决的问题,1、我们要买什么？要把什么工作外包出去？ 2、怎么买才能保证符合需要、价格合适、质量又好？ 3、外购合同签定后我们能得到一个交钥匙工程吗？,项目管理总体框架-采购管理2,解决办法,1、采购计划,买不买 要买的是什么 怎么买，过程将是怎么样的 谁负责买,项目管理总体框架-采购管理3,解决办法,2、询价计划、询价,编写商务和技术文档 制定供应商选择标准 寻找有能力提供服务或物品的供应商，告之或广告 邀请报价、投标、提交建议书 获取报价、投标、建议书,项目管理总体框架-采购管理4,解决办法,3、供应商选择,对供应商及其提交材料的评审 合同谈判 合同签定,项

12、目管理总体框架-采购管理5,解决办法,4、合同监督执行,对合同执行情况的检查、评审 对交付物的检查、评审 沟通,项目管理的二维构成,项目管理的二维构成,“九大领域”管什么,项目管理的三大关键,什么是“控制”,项目经理的管理职责,实现项目目标实现项目的最终目标，包括交付成果、进度、费用、质量等子目标, 目标：确定、理解、分解 计划：分解、估算、安排、动态调整 执行：带队伍（团队管理）、沟通、质量管理 控制：了解、发现问题、分析、纠错,从项目管理角度：,第二章 项目启动,项目启动最重要的任务,1、作出立项决定，明确项目最终目标 2、提出对项目的初步（总体）范围说明和总体管理要求 3、任命项目经理，

13、明确其责权,项目启动,项目启动：为项目做出方针性、纲领性的框定，指南 做出立项的决策（项目选择），确立项目的启动 发布项目立项书, 宣告项目的启动 委任项目经理，列出项目经理的责任和权限，如人力资源使用，向上级汇报项目状况 概要描述项目总体目标、总体范围 对项目各方面的总体要求、成功标准定义 最基本的项目实施条件，如与范围、时间、资源、费用等方面相关的项目总体假设、约定等 概要描述项目总体实施策略、实施资源安排等（可选）,（Project Charter，或者称项目任务书、项目章程）,关于目标的常见错误,因“怕领导”而不敢与领导多讨论工作目标和要求，凭着主观的理解，自己闷头做。 急于动手，没有

14、理解或定义清楚目标，等有了结果再沟通。 领导只安排工作，不说明目标。 目标描述得过于空洞。 消极、被动的接受来自客户、领导、其他部门的要求，而不主动做自己的分析与估算。 各部门各人对目标的认识不统一。有总目标，但各工作的具体执行部门、个人目标不明确。 对工作的交付物及其标准含糊不清。,关于目标，我们该做什么？,动手前先理解目标！ 分解，分解，再分解！ 定义交付物及其标准！ 目标到人！ 形成下达任务同时说明清楚目标的习惯！ 让所有人理解总体目标！ 对重要工作环节进行很好的定义、执行、审查把关！,注意对目标的完整定义,范围：交付物、验收标准 时间 成本 质量,第三章 项目核心计划,概述 范围计划

15、时间计划 资源计划 费用计划,项目核心计划,项目前期计划过程的时序,整个计划过程是一个整合、融合的过程！ 几乎每个过程间都有输入/输出关系！,项目范围计划,有经验的项目经理，在一接受项目工作后，要做的第一件事情,项目范围解决“做什么”的问题,明确、清晰、详细地定义为了成功达到项目目标，什么工作且仅该部分工作包括在项目范围中 “什么”包括：产品（交付物）、服务、所承诺的维护等 定义上述工作范围的相关条件：假设、约束、对方责任、依赖条件等 是项目计划、执行、监控和验收的基石，可用以对项目范围达成共同的理解，并确认共同的理解,项目的工作范围定义详细程度,描述项目范围的三个文档,项目立项书 项目的“宪

16、章”：总体目标和要求 项目范围说明书 基础的基础：交付成果和主要任务 WBS（Work Breakdown Structures，工作结构分解） 整个项目管理的核心：工作活动的分解,工作范围说明书的主要内容,项目交付成果及其验收描述 项目主要工作任务描述 项目假设 项目约束 验收标准 不在范围内说明 变更管理办法(可选),项目假设（Assumption）,是在进行项目计划时，为实现项目目标应视为成立、真实、确定的依赖条件；该条件不成立将影响项目目标的实现 一般来说假设条件是位于项目组外部的、项目管理人员不可控的因素，而不是项目管理人员应去努力做到的、可控的方面 假设条件的识别过程不是一次性过程，会反复进行多次 项目的假定条件应被详细记录并周知所有项目干系人 假定条件隐含了项目潜在的风险,项目约束/限制（Constraint）,对项目目标的实现起限制、约束作用的因素，项目必须在这些因素的制约下进行计划、实施和控制，项目某些方面的目标或子目标将受到明确的影响 约束/限制是项目管理人员不可控的因素 约束/限制有时