企业内部环境分析（1）

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1、第三章 企业内部环境分析,第一节 企业内部环境分析的重要性,研究和经验表明，一个公司的优势和劣势以及它的组织能力，比外部环境更能决定自身的绩效 。,分析目的： 明确企业同竞争对手相比的优势和劣势。 外部环境的分析主要回答“企业可以做些什么”，而企业内部环境分析则主要回答“企业能够做些什么”。,企业内部环境分析的重要性,关于企业如何获取竞争优势的理论演变： 1、环境决定论 长期以来围绕企业如何获取竞争优势问题进行了大量研究，产生了许多理论和流派，其中具代表性的理论之一的是以迈克尔波特(1980)为代表的强调竞争优势来源于产业结构的产业分析理论。,20世纪6080年代，人们始终认为外部环境是公司获

2、取成功战略的主要决定因素。公司只有在实施了适用于宏观及行业和竞争环境的战略后才能获得超额利润。 环境决定论,2、 “资源基础理论” 20世纪90年代以来，资源基础理论(RBT)兴起，成为目前战略管理领域中重要的主流学派和主要理论前沿之一。 “资源基础理论”(RBT) 基本观点： 取胜的关键力量不是来自于有吸引力的市场领域，而是公司卓越的、专有的、难以仿效的、可持续提高的战略资源与核心能力。,RBT的实质就是以企业为分析单位，着眼于分析公司拥有的各项资源，以企业内部资源为分析的基础和出发点，通过探讨独特的资源与特异能力，达到提升企业竞争优势和获取超额利润的目的。,因为21世纪的外部环境要素越来越

3、呈现出多元化发展，也越来越难以准确预测，企业的战略要随外部环境的改变而及时改变的行为也是难上加难，惟有企业利用其特有的能力来形成竞争优势，并且超越竞争对手，或者以其核心竞争力来形成竞争对手无法模仿或超越的障碍，这样企业才能在激烈的竞争中立足。,资源基础模型揭示了公司独特的资源与能力组合对战略的决定性影响。,资源：企业生产过程的投入,能力：将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能,竞争优势：企业战胜竞争对手的能力,有吸引力的行业：利用公司资源和能力挖掘有机会的行业,战略设计和实施：采取能够获取超额利润的战略行动,超额利润：获取超额利润,公司的战略不仅要同外部环境相匹配，更要同公司的内部资源和

4、竞争能力相匹配。,第二节 企业资源和能力分析,一、企业资源分析 资源理论把企业的绩效差别归结为企业的资源不同。 所谓资源，是指企业所控制或拥有的各种要素。,企业资源按是否容易辨识和评估分为有形资源和无形资源。P63 1、有形资源 可见的、能量化的资产。 财务资源 现金及企业的融资能力 创造现金收益的能力。 实体资源 厂房、生产设备及先进程度 原料以及采购渠道,人力资源 员工的知识、技能、管理能力 培训水平、适应力、判断力和工作态度 信任和团队精神 组织资源 企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。,2、无形资源 根植于企业历史、长期以来积累下来的资产。 技术资源 各种知识产权（商标、专利、著

5、作权、已登记注册的设计）以及与之相关的技术知识。 声誉资源 客户声誉（ 品牌及对产品质量、耐久性和可靠性的理解） 供应商声誉（有效率、相互支持的双赢关系和交往方式）,无形资产在使用中不会被消耗掉，如果运用得当，有些无形资产在使用中不仅不会萎缩，相反还可以获得增长。 一种资源越不可见，在它之上建立起来的竞争优势就越具有持久性。,资源的可模仿性曲线,容易模仿： 现金 商品,能被模仿： 规模经济,难以模仿： 品牌忠诚度 员工满意度 公平的声望,不能被模仿： 专利 独特位置 独特资产 （如开采权）,全球最知名的品牌（按品牌价值）,二、 企业能力分析,企业的能力是指企业分配资源的效率，这些资源被有目的地

6、整合在一起，以达到一种预想的最终状态。 能力是通过有形资源与无形资源的不断融合而产生。所以资源产生能力。,通常把企业能力分为营销能力、生产能力、财务能力、组织管理能力、技术开发能力等。 能力分析强调通过与竞争对手对比来认识企业的优势和劣势。,第三节 企业核心能力分析,组织能力中最关键的因素是核心能力（竞争力） 为什么有些企业的竞争优势相当持久，而另一些企业只能得到短期的优势？ 普拉哈德和哈默将这个问题归结为企业是否具有一种特殊的能力，他们称之为核心能力。,核心能力理论是美国战略管理学家普拉哈德、哈默於1990年在哈佛商业评论上发表的公司核心能力一文中最早提出，其后，核心能力理论在理论界和工商界

7、得到广泛应用。 代表作：竞争大未来、公司的核心竞争力 核心能力已经成为当今最为流行的概念。,一、企业核心能力的概念、本质,概念： 核心能力是企业的知识、管理方式、商誉和企业文化。它是一种能用于不同产品、不同企业的关键性的技术或技能。 核心能力是不同技能的有机融合 核心竞争力不仅是一个企业在技术方面高人一筹，有独到之处，而且包括企业强大的组织能力、价值趋向、文化内涵和管理哲学与逻辑，使得企业的知识流、技术流和组织流浑然一体，促成并支撑企业在顾客、社会与公众面前的良好形象。这种形象与公众好感，不仅可以增进企业产品与服务品的亲和力，而且可以使企业更加从容和顺利地获取企业经营活动所必需的其他资源，比如

8、优质的人力资源。,一、企业核心能力的概念、本质,本质： 核心能力是识别和提供企业竞争优势的知识体系。 放眼世界500强企业，几乎无一不在技术诀窍、市场网络、创新能力、品牌形象、管理模式、顾客服务等方面具有持续的独特能力。,20世纪七八十年代日本企业曾凭借它们的核心能力击败了称霸世界的美国企业。最有名的企业如本田、丰田、佳能、NEC、夏普等公司。这些企业不仅抢占了美国在世界市场的份额，而且占领了美国本土的广大市场，使美国朝野为日本企业的强大竞争力而震惊，不得不慎重研究对付日本企业他们从培养自己的核心能力入手，大胆削减企业经营范围，整顿企业组织，优化核心技术，提高企业核心价值观，经过不懈地努力，终

9、于在20世纪90年代重新夺回优势地位。 核心能力是一种扎根于企业组织内部的、能获得超额收益和能够不断使自己立于优势地位的能力。它实际上是一种企业的巨大战略资源，有了这样的能力，企业就可以从小到大，有力地抢占市场，最后赢得超额收益。,实例,夏普公司在平板显示技术上的核心能力使得它能够垄断全球液晶显示器市场。 丰田、本田在低成本、高质量的制造技术和很短的“设计市场”周期两个方面的核心能力一直是全球汽车市场上的竞争优势。 美国联邦捷运和麦当劳公司的核心能力表现在独具特色的服务上。,二、企业核心能力的判断标准,1、有价值的能力核心能力具有市场价值、能为消费者带来价值创造或价值附加。 沃尔玛的核心能力是

10、其采购、信息化和强大的物流管理，它给用户的利益是更低的价格。,二、企业核心能力的判断标准,2、稀有能力指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力。 戴尔用来塑造并发展商业模式的能力。,二、企业核心能力的判断标准,3、难于模仿的能力 快递业是一种普通的服务业，但美国联邦快递却能长期独占鳌头。 联邦快递并不神秘的三项技术：数学规划；条码技术；小型邮件包裹。但它们组合在一起就难以模仿了,（1）难以模仿性的来源 主要来自于： 定位的难以模仿性； 资源的难以模仿性； 组合的难以模仿性。 定位的难以模仿性：以美国西南航空公司为例 市场定位于对票价敏感、力求方便的顾客； 战略活动：中等城市间短途飞行；用较少

11、的飞机实现频繁的飞行起降 不提供订座；不提供机上用餐；不提供航班间行李寄存核查；标准的737班机；不设高级服务仓。 当企业根据自己的定位设计出独特的活动体系时，定位就变得难以模仿了。,二、企业核心能力的判断标准,（2）难以模仿的条件： 基于特定历史条件 独特而有价值的组织文化和品牌（历史的） 竞争能力的原因和应用不清楚（模糊性因素）、 复杂性。 经理之间、供应商及客户间的人际关系、信任和友谊（社会复杂性） 许多竞争对手、客户、分析家认为麦肯锡的文化是其竞争优势的首要来源。,二、企业核心能力的判断标准,4、不可替代的能力 企业的专有知识以及建立在经理和员工之间信任基础上的工作关系就是很难被了解、

12、也很难被替代的能力。,二、企业核心能力的判断标准,5、可转移的能力核心能力可使企业拥有进入相关市场的潜力，衍生出一系列新的产品和服务。,宝洁公司在产品开发和营销方面的核心能力； 佳能公司利用其在光学镜片、成像技术和微处理器控制技术方面的核心能力，使其成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、成像扫描仪、传真机等20多个领域。,二、企业核心能力的判断标准,本田公司的核心能力主要在发动机传动系统方面的核心技术专长，它不但生产出独具竞争力的核心产品本田摩托车（省油、易发动、易加速、噪音小、成本低），而且扩展到小汽车、外用发动机、扫雪车、轿车、田间耕作机、割草机、四轮车、节能车等。 索尼公司凭借其小型化

13、核心能力，生产出各种各样的家用电器、音像产品。 1980年到1990年期间，索尼公司(Sony)掌握了小型化技术，能够生产或获得很多小型元器件，如超平马达、磁盘驱动装置、控制芯片、可靠的微型开关、高密度读写磁头和小型电池。索尼利用这些元器件可制成很多产品，推出了160种不同的随身听，创造了随身听工业。,持久性竞争优势是四种标准结合的结果,三、核心能力的培育手段,1、外部购买 如兼并收购拥有公司所需专长的企业（缩短核心能力的培育时间） 2、与拥有互补优势的公司组成战略联盟 资源共享，优势互补,三、核心能力的培育手段,3、通过自身力量发展 知识和人才正成为关键的资产和核心能力的源泉 通过组织设计获得竞争优势,内部分析中竞争优势的来源,资源,能力,核心竞争力,发现核心 竞争力,竞争优势,战略 竞争能力,四种持久性竞 争优势的标准,有价值的、稀有 的、难于模仿的、 不可替代的,价值链分析,外包,第四节 企业内部环境分析方法,价值链分析 企业发现核心能力的方法,