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1、CPM产品规划,BI产品规划部,目 录,概述,1,CPM对电信运营商的作用,2,3,企业的战略方向与绩效指标,4,CPM的整体流程,计划-KPI指标体系的建立 度量-KPI的实现 监控-KPI,5,绩效调整,目 录,绩效指标的监控与预警,9,8,绩效指标的权重,绩效报告,10,CPM的功能构架,11,CPM的技术构架,12,CPM的主要内部业务流程,13,CPM与BI,14,CPM的展望,15,1 概述,CPM（Corporate Performance Management）企业绩效管理是用于监控和管理企业绩效的方法、准则、过程和系统的整体组合。它涉及企业商务规划、运营管理、财务管理和绩效管
2、理，由指标体系建立方法（如：平衡计分卡）、商务分析、财务预算、企业内部流程等综合组成。它涉及的主要步骤包括，建立目标、商务建模、企业规划、实施监控、预警分析、内部报告。 完善的企业绩效能充分体现企业的战略导向 企业绩效是企业价值链的关键环节 绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效 以绩效为核心的价值评价系统的五大体系 企业绩效不仅仅是结果的评估，更强调过程的管理,2 CPM对电信运营商的作用,有考核、但缺乏监控、特别是业务流程监控,问题,有战略意识，但指标分解过程后，却存在战略稀释现象,有统一指标、但无法根本平衡地区差异,有目标，但却无法根据市场变化及时调整、和协调资源,有指标监控、但
3、却不能进行指标的因果追溯,CPM带来的价值,既有覆盖战略的指标体系、有对重点业务活动进行监控,通过在企业战略图上的，指标分解、指标选取、贯穿整个企业的战略思想,通过历史数据的挖掘、分析出不同地区下的指标差异、定制不同的指标权重,对进度、对流程的监控，为指标的目标调整、和业务流程改进提供依据,在历史数据、数学方法和因果关系基础上建立指标体系，能满足对指标推演和追溯,3 企业的战略方向与绩效指标,战略方向,业务策略,战略意图,理解影响成功的关键因素,业务绩效驱动因素分析,战略方向蓝图,价值驱动因素分析,关键绩效指标 K P I,绩效管理体系,3 企业的战略方向与绩效指标,企业的战略规划与战略定位,
4、竞争范围 行业范围、产品和应用的范围、竞争力范围、细分市场范围、 垂直范围、地域范围。,增长方式 密集型增长、一体化增长、多元化增长,形成战略 全面成本领先、差异化、集中化,按照以上方式分析，对电信企业的战略图做如下分类,成熟市场的领导者战略图,成熟市场的追赶者战略图,成熟市场的起步者战略图,发展市场的先入者战略图,发展市场的后入者战略图,3 企业的战略方向与绩效指标,净利润,运营收入,资本开支,客户满意度,客户发展数量,中高端客户数,数据业务,3G客户,网络运行质量,业务流程优化,指标组,集团客户业务,低端客户,新产品和服务,价格竞争力,培育客户,最小化客户流失,缩短客户响应时间,成熟市场领
5、导者,成熟市场追赶者,成熟市场起步者,发展市场先入者,发展市场后如者,细分客户,共性策略,策略组,入门客户,企业分类,细分客户,3 企业的战略方向与绩效指标,绩效考核绝不等于绩效管理，绩效考核只是绩效管理循环中的一个环节，绩效管理是一个循环过程。,4 CPM的整体流程,度量,调整,计划,计划 & 企业绩效,商业计划， 企业计分卡， 项目管理,企业数据仓库,流程活动的管理,汇总 & 报告,Business Planning, Enterprise Scorecard,Financial Warehouse,Global Consolidations,预算& 计划,Business Plannin
6、g,Financials Warehouse,Budgeting,人力的优化,Workforce Planning, Workforce Scorecard,HRMS Warehouse,Workforce Rewards,供应链的优化,Demand Planning, Manufacturing Scorecard,Supply Chain Warehouse,Supplier Rating System,客户信息采集 和 保存,Customer Scorecard Predictive Analytics,CRM Warehouse,Customer Behavior Modeling,建
7、立的指标体系,搭建在企业数据仓库基础的指标实现,实时的指标监控及流程监控,4.1 计划-KPI指标体系的建立,KPI指标体系的建立 KPI（Key Performance Indicators）指标，中文含义为关键业绩指标。是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。通常情况下，KPI是用来反映策略执行效果。 KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。使得考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。 KPI指标库与KPI指标体系的区别 企业
8、在经营的过程中，随着市场环境和企业内部状况的变化，经营者、管理者在不同的时期会设定不同的战略目标，管理者在不同时期的关注重点也是会有所区别的，这种变化必须通过绩效指标的变化和调整来引导员工将注意力集中于企业当期的经营重点。我们将企业在不同时期关注的KPI指标称为战略导向的KPI指标体系，而将企业所有不同时期KPI指标体系的集合称为KPI指标库。企业必须建立动态开放的KPI指标库，通过不断的完善和积累，形成企业的资源库，根据战略的调整从指标库直接选取合适的KPI指标进行考核和评价。,4.1 计划-KPI指标体系的建立,几种考核指标体系的建立方式 依据部门承担责任不同建立KPI指标体系 依据部门承
9、担责任不同建立KPI指标体系的方式，主要强调部门从本身承担责任的角度，对于企业的目标进行分解，进而形成评价指标。优势在于突出了部门的参与，但是有可能导致战略稀释现象的发生，指标可能更多的是对于部门管理责任的体现，而忽视了对于流程责任的体现。 依据各职类职种工作性质不同建立KPI指标体 依据各种职业工作性质的不同建立KPI指标体系 依据平衡记分卡建立企业KPI指标体系 平衡记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技术的运用
10、与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。,4.1 计划-KPI指标体系的建立,其他指标体系,活动监控指标树,针对各个业务流程的，建立关键点的业务专题指标树。这些流程和活动与个体绩效相关性较强，它面向工作流的流程、可以是跨越系统的、也可以是面向系统内部的流程。流程中的活动，更强调员工间活动传递。如营销活动流程、活动策划流程等。 在流程管理的基础上，实现以专题业务流程为主线，子流程为辅助，对流程关键点上的，各业务指标关系建立。,4.1 计划-KPI指标体系的建立,完整的指标体系建立过程,企业战略,企业成功策略,成功关键因素（CSF）,财务KPI和非财务K
11、PI,战略定位与平衡,4.1 计划-KPI指标体系的建立,完整的指标体系建立过程成熟市场领导者战略建立和基础指标形成,4.1 计划-KPI指标体系的建立,KPI的分解,指标分解方法论,成功关键分析法 关键成功要点分析，就是要寻找一个企业成功的关键要点是什么，并对于企业成功的关键要点进行重点监控。 平衡计分卡分析法 将公司和各个部门的平和积分卡由上至下地分解，依据上一级的关键绩效指标和目标值确定下一级组织的关键绩效指标和目标值。 业务分析法 按照企业的部门职能、员工的角色，进行业务分解。,各分解方法的特点,成功关键分析法 能够贯穿整个KPI的关键要素、适于对KPI指标体系的监控、推演模型的建立。
12、但在建立KPI关系时，对于复杂的关系，需要数学模型的支持。 平衡计分卡分析法 适合在公司的战略层面分析，如果贯穿整个指标体系，指标分解层，会有一定的主观性，但企业的战略意图贯穿较好。 业务分析法 容易度量个职能部门和员工的考核指标、但缺乏战略型，适合作为底层考核实体的辅助分析中。,所以，针对电信企业的 指标体系分解，应该是综合 运用各个分析方法，实时 的建立相应的指标体系！,4.1 计划-KPI指标体系的建立,KPI的分解,指标分解的前提电信KPI的维度认识,多维性,如：区域维度、时间维度、客户维度、品牌维度、业务维度、账务维度、资源维度。,考核维度 因为通常KPI的考核维度包括KPI、时间、
13、部门包括这个三个维度、所以通常，在一分公司下，指标体系的建立不考虑这两个维度。但是我们在监控、和KPI的目标分解中会使用区域维度、和时间维度。,如何选择分解维度顺序？,4.1 计划-KPI指标体系的建立,KPI的分解,指标分解类型,收入,坏帐,实行收入,聚合分解：,削减分解：,+,语音类收入,非语音收入,业务收入,所有的维度分解都是，聚合分解。聚合分解中，子指标强调的因素是权重。及权重变化趋势。,各种分解,乘积分解,削减分解，强调的因素是子指标绝对值对父指标权重。及绝对值权重变化。,X,ARPU,用户数,收入,比率分解,利润,资产,资产收益率,在比率指标中、首先使用的分解方式,维度分解,如前所
14、诉维度分解有：客户维度、品牌维度、业务维度、账务维度、资源维度。他属于聚合分解。,其他数学模型分解,其他数学模型的分解，主要是环比的指数分解，由于这个分解指数与时间维度耦合，顾不需描述。F：formula,客户满意度,F,客户满意度领先程度,4.1 计划-KPI指标体系的建立,KPI的敏感性,我们对于经过企业价值树分析确定的关键财务指标进行敏感度的分析，通常是将一个指标定为可变指标，而其余指标视为不变的指标。当可变指标增加或减少某个固定的比率，而其它指标保持不变的时候，通过引起的企业收入或收益率引起的变化程度，决定其重要程度。,示例,4.1 计划-KPI指标体系的建立,KPI的敏感性与趋势性,
15、通常分析的敏感性往往只能在影响权重中发挥作用，由于没有对趋势的考虑，所以往往容易忽视一些远期指标。所以可以在敏感性的基础上、加上趋势的分析，则可以修正出更具发展性的趋势敏感性。,中高度流失率,大客户流失率,大客户平均数据收入,大客户语音收入,大客户其他收入,中高端TD新装数,指标,年月环比平均值,-0.1%,0.2%,0.01%,-0.4%,0.2%,4%,5.5%,-10.8%,2.3%,-7.0%,0.3%,3.2%,趋势敏感性,若以3%为阀值，则中高端TD新装用户指标为关键指标,4.1 计划-KPI指标体系的建立,2010年移动公司-上市公司整体业绩考核指体系,税前利润总和,平均资产总额
16、,总资产报酬率,年初资产总额,年末资产总额,+,1/2,净利润,+,利息支出,收入,支出,省公司客户满意度,F,客户满意度领先程度,省公司当年客户满意度,竞争对手当年客户满意度,省公司分解权重,客户满意度,30%,20%,30%,20%,F：当客户满意度领先程度=13% : 20 当4%=客户满意度领先程度13% : （客户满意度领先程度-4%)*12/9% 当客户满意度领先程度4% 客户满意度领先程度*12/4%,运营收入,分解方向？,由图形展示的指标方向，确定接下来的分解方向。 上图黄色指标，为考核指标，指标下百分比是权重,分解方向？,其他收入,+,4.1 计划-KPI指标体系的建立,2010年移动公
