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1、营造和谐氛围 创建学习型组织序 言目前，创建学习型组织之势轰轰烈烈，到 处 都 在 创 建 学 习 型 机 关 、 城 市 、企 业 、 学 校 等 各 种 各 样 的 组 织 (单 位 )。 可 是 大 家 对 这 个 理 论 了 解 多 少 ?什 么 是 学习 ？ 当 然 大 家 都 会 说 学 习 谁 还 能 不 知 道 。 其 实 ， 回 答 没 有 那 么 简 单 。 我 们 首 先得 知 道 这 个 理 论 是 老 外 提 出 的 ， 按 我 们 的 说 法 就 是 资 产 阶 级 管 理 学 家 提 出 的 。是 在 总 结 了 百 年 来 那 些 成 功 企 业 的 基 础 上
2、 提 出 来 的 。 这 些 资 本 家 企 业 都 是 干 啥 ，这 大 家 都 知 道 。 但我们也不能不清楚地看到，眼下许多组织对创建建立学习型组织，不清楚、不系统，随意性大。存在着许多误区。所以我认为，建立学习型组织必须走出以下几种误区：误区一：错将“学习型组织”当作“组织的学习与培训”。其实这是不了解学习型组织的内涵与精髓，仅凭字面理解，“望文生义”，把学习型组织简单理解为加强员工教育与培训。还有些人简单地认为，只要布置、传达和贯彻上级的学习任务，有组织地学习一些上级的文件、领导的讲话或一些技术方面的知识，发文件成立学习型组织机构，组织一些技能比赛、读书、写文章等活动就是学习型组织了
3、。这样不仅容易使学习型组织创建工作流于形式或停留在表面，也远未发挥学习型组织的真正魅力与价值。而另外一个极端就是，很多单位把创建活动等同于日常工作的“翻版”，什么都带上创建学习型组织的帽子或标签，形成“泛化”的态势。组织的学习与培训固然是组建学习型企业的重要内容与成功渠道，但其不代表企业性质的灵魂，只有企业本身由传统制造企业或服务企业转变为以“知识经济为使命”的学习型企业，才有可能实现本质的变化。误区二：把创建学习型组织当作“另外一项工作”，与企业的经营管理脱节，各级业务领导不参与，而只是让工会、党委、人力资源部或行政管理部门来负责。这样容易导致学习型组织脱离实际，形成“虚化”的态势，不利于促
4、进组织的创新与深层次变革。其实，学习型组织是企业从整体的管理模式的转换。误 区 三 ： 把创建活动等同于上级领导布置的一项政治任务或母公司的硬性要求，没有发自内心地理解学习型组织对于企业发展的价值和战略意义，从而将其内化为全体员工真心认同的共同目标和内在需求，时间一长，将蜕化为形式主义。像“搞运动”一样，简单划分几个阶段，而不是将创建学习型组织视为一个持续的学习、创新、变革的过程。误区四：学习与工作分家。不少企业在组建学习型的企业时，往往是学习归学习、工作是工作，二者泾渭分明，未能有机结合到一起，实现工作中学习、学习中工作，寓工于学、寓学于工。二者分家，我们所说的以学习改变员工的工作积极性、主
5、动性与创造性无法实现。误区五：对创建活动急功近利、期望过高，而忽略了持续的努力与渐变的过程。企业作为盈利组织，追求利润无可厚非，企业的各种经营活动也往往据此展开。企业创建学习型组织，就是想通过学习，提高全体员工的素质，提高企业的竞争力，提高企业应对变化的能力，以适应激烈的外部竞争。因而，企业在创建学习型组织的过程中，需要看到成果，需要看到变化，尤其需要那些可量化、易评估的市场业绩来证明。然而，学习型组织的建设是一个思维变革的过程、一个文化变革的过程、一个不断深入的过程，它不仅需要企业及其员工付出持续的努力，做出持续的改变，而且其效果也将是渐变、缓慢、坚固与长久的。许多企业在创建学习型组织之初急
6、功近利、期望过高，对思维层面变革的难度缺乏认识，对学习型组织的真谛与作用缺乏了解，象评价营销方案或实施促销活动一样要求，往往适得其反，失望而归。不仅看不到满意的成果，而且将极大地伤害企业创建学习型组织的意志与信心。我们中国长期以来形成一种“大”文化现象，如“大跨度”、“大手笔”、“大跃进”。众所皆知，任何一种管理模式的成功实现或企业性质的完全转型，需要一定的磨合时间，少则三至五年，多则十几二十年，甚至有些需要上百年。即使世界顶尖的电子企业摩托罗拉在推行学习型企业之一的六西格玛时，花费的时间不下十年，而为此付出的成本则是数十亿之巨。但在很多地方，我们却发现少数企业打出“一月一小变，一年一大变，两
7、年成功转型”的口号。我时常在想，组建学习型企业旨在建立与健全企业的生存与发展之道，使企业的各个环节与领域实现质的飞跃，而非对外宣传的商业广告，狂轰烂炸一番即可。如果组建学习型企业只是闹着好玩或一时冲动，倒不如依照现有模式按兵不动，或许经营者还能赚几个小钱安渡晚年。一旦确定组建学习型企业将是“伤筋动骨”、“劳民伤财”的事。企业经营讲究实效，规劝少数企业千万别像大跃进时代放卫星了，伤害的只能是自己。因而，我们强调企业尤其是企业的领导者，对创建学习型组织的目的、意义、作用与成果，要有一个更深刻的认识，创建学习型组织是企业的一个选择。误区六：神秘化思想。创建学习型企业组织理论是由美国麻省理工学院教授彼
8、得圣吉首先提出来的,目前国内创建学习型组织理论都借鉴了彼得圣吉的基本理论。许多人认为,这个理论中的许多名词晦涩难懂,内容博大精深,我们又不是科研机构,自然掌握不了这么高深的学问,这其实是一种误解。学习型组织理论由外文翻译而来,不太好理解是事实。但它的基本精神和主要内容和我们的观念差距并不是很远,只不过是用一种新的思想把我们已经做的工作加以整合和改造而已。我国许多知名企业的成功实践充分说明了这一点,像海尔、蒙牛等就是典型的例子。因此，总结国内企业在创建学习型组织过程中存在的问题，有助于这种新的管理思想与中国企业的实践相结合，有助于我们的各类组织及专业服务机构更好地开展合作，围绕学习型组织创建这一
9、核心命题，共同思考，共同创造，共同成长，使学习型组织的建设充满活力，富有成就。今 天 我 们 主 要 谈 一 下 如何 正 确 地 理 解 和 把 握 学 习 型 组 织 和 实 践 中 应 主 要 注 意 的 问 题 。一 、 准 确 理 解 和 把 握 学 习 型 组 织 的 内 涵 是 创 建 学 习 型 组 织 的 基 础(一 )学 习 型 组 织 的 概 念 及 五 项 原 则学 习 型 组 织 是 一 种 新 型 的 组 织 管 理 模 式 。 学 习 型 组 织 理 论 是 由 当 代 著 名 管理 大 师 彼 得 圣 吉 创 立 的 。 他 认 为 ： 学 习 型 组 织 是
10、一 个 “不 断 创 新 、 进 步 的 组 织 ，在 其 中 ， 大 家 得 以 不 断 突 破 自 己 的 能 力 上 限 ， 创 造 真 心 向 往 的 结 果 ， 培 养 全 新 、前 瞻 而 开 阔 的 思 考 方 式 ， 全 力 实 现 共 同 的 抱 负 ， 以 及 不 断 一 起 学 习 如 何 共 同 学 习 ”。 学 习 型 组 织 是 “一 个 能 够 熟 练 地 创 造 、 获 取 和 转 移 知 识 ， 并 能 随 时 修 正 行 为 方式 以 反 映 新 知 识 和 发 展 趋 势 的 组 织 ”。关 于 学 习 型 组 织 彼 得 圣 吉 有 本 书 叫 第 五
11、项 修 炼 ， 我 们 这 里 把 “五 项 修炼 ”称 为 学 习 型 组 织 的 五 项 基 本 原 则 ：1. 自 我 超 越 实现心灵深处的渴望自我超越就是学习如何扩展个人能力，创造出我们想要的结果，并且营造一种组织环境，鼓励所有的成员自我发展，实现自己选择的目标和愿景。组织应强化个人对于组织是真正有益的观念并提供支持个人发展的组织环境。组织与成员之间应建立“和谐、优美与均衡”的“盟约”关系。自我超越是学习型组织的精神基础。为 了 促 进 组 织 学 习 ， 高 层 管 理 者 必 须 允 许 组 织 中 的 每 一 个 人 发 展 自 我 超 越 。因 此 ， 管 理 者 必 须 赋
12、 予 员 工 权 力 ， 允 许 他 们 根 据 自 己 的 想 法 进 行 实 验 、 创 造 和研 究 。 如 果 管 理 者 不 采 取 措 施 给 予 员 工 发 展 自 我 超 越 的 自 由 ， 就 很 难 建 立 一 个学 习 型 组 织 。 就 是 让 “人 人 都 有 新 点 子 ， 天 天 都 有 新 想 法 ”。 (但 是 历 来 是 反 对 出头 ， 有 “枪 打 出 头 鸟 ”、 “露 头 橡 子 先 朽 ”等 说 法 。 )(因 此 ， 在 中 国 是 绝 对 行 不 通 ， 因 为 要 按 照 领 导 的 意 图 办 。 所 以 ， 这 里 有 个前 提 就 是
13、： 独 立 、 自 主 。 )但 是 ， 在 一 个 等 级 森 严 ， 人 们 只 能 畏 畏 懦 懦 ， 谨 小 慎 微 ， 整 天 都 在 着 摸 领导 的 爱 好 ， 看 着 领 导 的 眼 色 行 事 的 环 境 中 人 们 能 超 越 吗 ?人 们 敢 超 越 吗 ?2. 改 善 心 智 模 式 用新眼睛看世界（或换个视角看世界）所谓心智模式，简单地说就是我们每个人理解和看待周围世界的思维模式。这种模式是在长期的生活，工作和学习中形成的，是以个人的价值观与世界观为基础的。心智模式影响我们的认知方式，而通常人们不易察觉自己的心智模式以及它对行为的影响。因此， “学习如何将我们的心智模
14、式摊开，并加以检视和改善，有助于改变心中对于周遭世界如何动作的认知。对于建立学习型组织，这是一项重大的突破” 。人 的 心 智 模 式 影 响 着 你 看 世 界 、 对 待 事 物 的 态 度 ， 有 时要 能 决 定 你 的 成 功 与 否 。 当 这 个 世 界 变 化 了 ， 人 们 就 应 该 改 变 那 些 旧 的 ， 不 同 时宜 的 心 智 模 式 。到 现 在 人 们 思 考 问 题 还 总 是 想 着 老 辈 人 就 是 这 样 做 的 。 面 对 当 代 中 国 的 一些 发 展 问 题 ， 总 是 到 马 克 思 那 里 找 答 案 ， 认 为 马 克 思 没 有 那
15、样 说 过 ， 我 们 就 不能 那 样 做 。 (我 们 一 定 要 注 意 马 恩 是 上 上 世 纪 的 人 )。因 此 ， 世 界 上 最 大 的 限 制 莫 过 于 自 筑 樊 篱 的 自 我 限 制 ， 而 最 大 的 自 我 限 制又 莫 过 于 思 维 限 制 。 从 凝 滞 的 静 态 与 局 限 思 维 中 “解 脱 ”出 来 ， 我 们 才 可 能 有 新的 出 路 ， 我 们 的 组 织 、 我 们 的 社 会 才 能 再 造 生 机 。3. 建 立 共 同 愿 景 打造生命共同体因 此 ， 学 习 型 组 织 必 须 以 共 同 愿 景 为 基 础 。 它 是 组 织
16、 中 所 有 员 工 共 同 愿 望的 景 象 ， 是 发 自 内 心 的 意 愿 。 共 同 愿 景 不 只 是 一 个 想 法 ， 它 是 在 人 们 心 中 一 股令 人 深 受 感 召 的 力 量 。 在 人 类 的 群 体 活 动 中 ， 很 少 有 像 共 同 愿 景 能 激 发 起 这 样强 大 的 力 量 。 共同愿景为学习提供了焦点与能量，并激发组织成员形成不断向前超越的力量。它要求正式组织领导和员工拥有共同的使命感，组织领导必须愿意同员工交流个人观点，鼓励员工对未来做出卓越贡献，从而取代员工对改革的抱怨，以及对领导个人愿景的被动服从。福 特 公 司 在 20 世 纪 初 提 出 了 “使 汽 车 大 众 化 ”的 愿 景 ， 他 要 使 一 般 人 ， 不仅 是 有 钱 人 ， 能 拥 有 自 己 的 汽 车 ； 苹 果 电 脑 公 司 的 共 同 愿 景 则 是 “让 个 人 更 具 力量 ”； 而 波 音 公 司 在 1950 年 提 出 的 愿 景 则 是 “在 民 用 飞 机 领 域 中
