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1、第一题：海尔的三个战略阶段名牌发展战略阶段这一阶段海尔艰难起步并确立冰箱行业的名牌地位，其代表事件就是“砸冰箱”，通过砸掉76台有问题的冰箱砸醒职工的质量意识，树立名牌观念。海尔84年起步时管理混乱，无优势产品，职工人心涣散，要摆脱这种局面，必须高起点切入，给企业注入生存的希望。当时的外部环境是冰箱厂蜂拥而起，但没有名牌，因此海尔决定引进世界上最先进的电冰箱生产技术，生产世界一流的冰箱，创出冰箱行业的中国名牌。1988年获得中国冰箱行业历史上第1枚国家质量金牌，标志着名牌战略初步成功。自1990年以来，海尔采取“先难后易”的出口战略，即首先进入发达国家建立信誉，创出牌子，然后再以高屋建瓴之势占
2、领发展中国家的市场，取得了显著成效。以海尔产品的高质量树立了国际市场信誉，并坚持在发展中对国际市场布局进行多元化战略调整，因此创出了在国内市场稳固发展的同时，有力地开拓了国际市场的大好局面。海尔在走向国际市场时由于坚持了创中国自己的国际名牌的战略，因此，出口产品都打海尔自己的品牌，并努力通过质量、售后服务等树立海尔品牌的国际形象。另外，海尔还建立了与国际接轨的星级一条龙服务体系，设立了售后服务电话，海外的海尔用户同样可以享受到海尔星级服务。多元化发展战略阶段海尔从84年到91年做了7年冰箱，然后进入了冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域，97年我们从白色家电领域进入黑色家电；从现在开始海尔又进入电
3、脑行业。海尔认为国际化必须要多元化，多元化不仅是产业的多元化，而主要指市场多元化。如可口可乐，有一位经济学家说它是专业化，我们认为可口可乐应该是多元化的，因为全世界各个角落的市场都被可口可乐征服了，这就是市场多元化。再比如耐克，它的公司只有1000人，全世界的耐克鞋却不计其数，它本身并没有工厂，但却有市场。它只抓两头，一头是鞋的设计、开发，另一头是销售。归根结底，谁拥有市场资源，谁就成为最终的胜利者。“多元化的发展应是一种趋势，最关键的是在国际市场把牌子做好，我不一定有自己的工厂，但我却拥有全世界的市场。”国际化发展战略阶段海尔的国际化是国际化海尔的一个基础，只有先做到了海尔的国际化才能去做国
4、际化的海尔。我们在做海尔的国际化的时候，就是要海尔的各项工作都能达到国际标准，主要是三方面：一是质量；二是财务；三是营销。质量要达到国际标准；财务的运行指标、运行规则应该和西方财务制度一致起来；营销观念、营销网络应达到国际标准。我们自身具备这种素质就可以进入国际市场去，所以“出口”是针对海尔的国际化而言。但国际化的海尔就不同了，“海尔”已不再是青岛的海尔，中国的海尔也将成为整个国际化海尔的一个组成部分，还会有美国海尔、欧洲海尔、东南亚海尔等等。国际化的海尔是三位一体的海尔，即设计中心、营销中心、制造中心三位一体，最终成为一个非常有竞争力的、具备在当地融资、融智功能的本土化海尔。全球化的发展战略
5、阶段“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现与用户之间的双赢。面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动“创造资源，美誉全球”的企业精神和“人单合一、速战速决”的工作作风，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新。全球化品牌战略和国际化战略有很多类似，但是又有本质的不同。国际化战略阶段是以中国为基地向全世界辐射，但是全球化品牌战略是在当地的国家形成自己的品牌。国际化战略阶段主要是出口，但现在是在本土化创造自己的品牌。海尔努力在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。“0EC管理”:与名牌战略相契合的人力资源战略管理1985年5月，受命于危难的青岛电冰箱厂厂长张
6、瑞敏，面临的市场形势是严峻的。当时海尔在规模、品牌方面都是绝对的劣势，只能靠质量在市场上争得一席之地。于是，张瑞敏提出了自己的质量理念：“有缺陷的产品就是废品”，于是也就有了产品质量的“零缺陷、精细化”管理办法，达到用户使用的零抱怨、零起诉的要求。从理念的提出到员工接受、认同，最后变成自动遵循的原则和习惯，需要一个过程。正是由于过去许多职工不能真正理解，更难自觉接受质量理念，所以产品质量不稳定，客户投诉不断。张瑞敏强烈意识到：理念问题解决不了，靠事后检验，是不可能提高质量的。于是有了张瑞敏果断推出“砸冰箱”事件。当员工们含泪眼看着张瑞敏总裁亲自带头把有缺陷的76台电冰箱砸碎之后，内心受到的震撼
7、是巨大的，人们对“有缺陷的产品就是废品”有了刻骨铭心的理解与记忆，对“品牌”与“饭碗”之间的关系有了更切身的感受。张瑞敏并没有就此而止，他要充分利用这一事件，将管理理念渗透到每一位员工的心里，再将理念外化为制度，构造成机制。在接下来的一个多月里，张瑞敏发动和主持了一个又一个会议，讨论的主题却非常集中：“从我做起，从现在做起，应该如何提高质量?”在讨论中，大家相互启发，相互提醒，更多的则是深刻的内省与反思。于是，“产品质量零缺陷”的理念得到了广泛的认同。随后他们走出了关键的第三步，构造“零缺陷”管理机制。这一制度的推出，使海尔的产品、服务、内部各项工作都有了更高的质量平台。1989年起，海尔正式
8、实施“OEC管理法”。所谓OEC即Overall(全方位)、Every(每人、每天、每件事)、Control&Clear(控制和清理)，总结起来叫“日事日毕，日清日高”；“人人有事管，事事有人管”。当时，海尔建立了质量价值券考核制度，员工收入实行质量否决制，要求员工不但要干出一台，而且要干好一台产品；其次考核重点是遵章守法，凡是企业的规章制度，不是摆样子，而是建立一项就执行一项、考核一项、兑现一项；分配制度主要同质量挂钩，谁出质量问题，就按考核规定扣谁的工资。这种做法从人力资源管理层面有力地配合和推动了名牌战略的实施。“挑战自我”：与多元化战略相契合的人力资源战略管理为配合实施多元化的企业发展
9、战略，海尔提出“挑战满足感、经营自我、挑战自我”的人力资源战略管理理念，设计了把“外部市场竞争效应内部化”的市场链机制。其核心思想是，企业内外部有两个市场，内部市场就是怎样满足员工的需求以提高他们的积极性，外部市场就是怎样提高美誉度以满足用户的需求。相应地，多元化阶段的薪酬制度由原来的4种模式完善规范到13种模式，实行分层、分类的多种薪酬制度和灵活的分配形式。科技人员实行科研承包制，营销人员实行年薪制和提成工资制，生产人员实行计件工资制，辅助人员则实行薪点工资制。取消月奖金制，年终奖金不超过两个月的工资。科研和销售人员实行工效挂钩，科研人员按市场效益和科研成果进行奖励，销售人员如果是外聘的推销
10、员，收入和推销成果完全挂钩。在工资分配政策的制定和执行上，海尔一直坚持“公开、公平、公正”的原则，对每一个岗位、每一个动作都进行了科学的测评，计点到位，绩效联酬。人人的工资都公开透明，只按效果，不论资历，由“同岗同酬”转变为“同效同酬”。在海尔，高素质、高技能获得报酬，人才的价值在工资分配中得到了真正体现，极大地调动了员工的生产积极性。3.3“国际化的人才”：与国际化战略相契合的人力资源战略管理海尔清醒地认识到，在全球化的新经济环境下，要想成为国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的人才。因此，新时期海尔集团人力资源管理必须适应企业实施国际化战略的大目标要求，为企业提供和培养真正具备国际化素
11、质和国际竞争力的人力资源。在人力资源管理与开发方面，海尔根据“赛马不相马”、“人人都是人才”的理念，推出“部长竞聘上岗”、“农民合同工当上车间主任”等大量案例，构造“人才自荐与储备系统”、“三工并存，动态转换”、“末位淘汰”、“四级动态考核”和“多元化的工资福利激励”等的完善人力资源管理体系。企业要适应市场变化和国际化要求，每个人都与市场挂在一起就显得非常重要。因此，只有树立“市场是每个人的上级”的观念，建立互相咬合的“SST”（即索赔、索酬、跳闸），才能采用与国际接轨的供应链工程，实施国际化战略。为此，海尔在新时期力求做到：首先，使形式和目标相一致。SST是市场链的形式，而市场链的目标是创市
12、场美誉度、赢得用户的心，市场链的形式要能够为目标服务。其次，把工作指标合理地分解到每个人的每一天，真正地落实下去。张瑞敏认为，实行“市场链”重在员工参与、即时激励。要让员工非常愿意参与这个活动，感到对自己是一种自身价值的体现，不是被动地接受激励而是主动创新。要创造体现个人价值的氛围，让每一个员工参与，包括改革方案讨论，必须在有方案的前提下广泛听取大家的意见；目标体系、考核体系、激励体系必须要与员工沟通，在沟通的前提下参与竞争。SBU（战略事业单位）运动与雇主品牌从2002年起，成为海尔的主流提法，意图在于，如果不仅每个事业部而且每个人都是一个SBU，那么，海尔集团总的战略就会落实到每一个员工，
13、而每一个员工的战略创新又会保证集团的战略实现。与目标管理中下级对上级负责不同的是，SBU所倡导的是人人对市场负责。对员工来说，SBU意味着成为创新的主体，通过为用户创造价值的过程体现自己的价值，就是经营自我。在企业内每个员工都是一个公司，因为既要有大企业的规模，又要有小企业的快速反应，因此必须把大企业的航母变成无数个可以拆分的单独作战的主体，不是各自为政，而是各自为战。雇主品牌是潜在员工和在职员工心目中的一种声望。海尔的雇主品牌：海尔公司无论是海尔的在职员工还是有意谋职海尔的人才，无不以海尔引以为荣。这种声望吸引求职人才的向往。而在企业内部则有利于增强员工的忠诚与献身精神。最重要的是有非常强的
14、凝聚力，有助于企业吸引和保留员工。海尔美国贸易公司和生产中心的人力资源管理也是实施本土化战略。许多在美国成功的日本公司采取的是独资子公司，总部选派经理人对其进行管理的方式。海尔的方式不同，海尔美国贸易是海尔同美国家电公司的合资企业，海尔持多数股权，而美国家电公司持少数股权。该合资企业管理完全交给当地雇佣的具有产业经验和开拓能力的美国经理人管理，美国管理人员得到很大的自主权由他们来推销品牌，并争取新客户，海尔要做的只是制定经营战略。海尔在美国生产中心虽然是海尔的独资企业，但其主要管理人员都是美国的，除了几个中国派去的人员外，员工基本上全是美国人。当然，人才的本土化是有一定的风险的，这就是如何使他
15、们能接受海尔的价值观。海尔的做法，一是与国外本土化人才充分地进行沟通，让他们能够接受海尔的价值观；二是对他们施加压力，给他们制定非常明确的目标，合同期内如果达不到这个目标，就去招聘更好的人才。现在，海外的本土化人才基本能够接受海尔的价值观。也就是说，“融文化”在海尔的本土化经营过程中发挥着重要的作用。第二题：如何使海尔特有的企业文化融入海尔的当地化战略之中，成为海尔国际化战略能否成功的最大挑战。作为一个跨国经营的企业，不但要回答如何跨越文化差异进行管理的问题，还要结合所在国的具体情况进行管理，进而解决如何进行创新和企业内的知识共享问题。从一些企业的实践来看，不同市场的文化差异，经常困扰着企业海
16、外经营的决策及其执行。即使企业奔赴海外开拓业务的决策是正确的，也不一定能保证获得预期的经营结果。海尔一向是个重视企业文化的企业，而正是由于将企业文化成功地移植到海尔的海外企业，海尔的本土化战略才取得了成功。海尔开发海外市场的观念是：要让当地人接受你的产品，首先要让他们认同你的人和你的文化，让海尔文化本土化。海尔在美国的工厂位于南卡罗莱纳州，占地600亩，是海尔目前最大的海外生产基地。这个厂看起来完全是一个美国的企业，所有的员工除了总部派去的总经理和两名技术人员之外，都是美国人。工厂的管理虽然体现的是美国企业的风格，但也融入了一系列独特的海尔管理模式。海尔集团在十几年快速发展中，铸造了独具特色的企业文化。作为企业的灵魂，生机勃勃、创新不止的海尔文化，成为海尔人创造奇迹的强大动力。到海外建厂，海尔人同样不会丢掉自己的灵魂。海尔美国南卡工厂总裁张金民认为，海尔文化在美国是行得通的，比如追
