基于企业生命周期的员工绩效管理研究

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1、河南大学 硕士学位论文 基于企业生命周期的员工绩效管理研究 姓名：关晶莹 申请学位级别：硕士 专业：企业管理 指导教师：王发清 20080501 摘要 随着知识经济时代的到来，入力资源已取代物质资源成为现代企业的战略性 资源。如何通过调动员工的积极性来建立企业的竞争优势，是现代企业管理中的 重要问题。员工绩效管理因其特有的战略、管理及开发功能，己成为企业入力资 源管理的核心内容。但目前我国企业对员工绩效管理的认识明显不足，有些仅仅 停留在绩效评估的层次，有些虽然超越了绩效评估层次，有了绩效管理的思想， 可是在实践中却不考虑企业目前所处的发展阶段，只将员工绩效管理当成个拿 来便用的管理工具，因此

2、虽然对员工绩效管理系统投入较多人力、物力，但效果 不佳，问题重重。 本文重点研究了企业不同生命周期员工绩效管理的特点、发展变化规律以及 它们之间的关系，对企业不同生命周期员工绩效管理应采取的模式或包含的体系 进行了初步探索。用所得结论分析了我国员工绩效管理存在的问题，提出解决措 施。 本文主要结论： ( 1 ) 企业的员工绩效管理与企业的生命周期间存在联系，呈现出由混沌管理 到雏形规范管理，伴随对员工绩效管理内在理念的认识，雏形规范管理不断完善 成科学的员工绩效管理这样一个特性。 ( 2 ) 员工绩效管理从混沌管理到雏形规范管理再到科学管理的过程不是必然 的，其中混沌管理期简明易行的绩效管理是

3、实现成熟期科学绩效管理的基础，雏 形管理期合理高效的绩效管理是实现科学绩效管理的关键一环。 ( 3 ) 企业不同生命周期员工绩效管理的发展变化也是员工绩效管理的内在特 性，即员工绩效管理之于企业的作用不是一蹴而就的。 ( 4 ) 员工绩效管理的运行受到所处企业环境的影响，在企业不同生命周期中， 应根据其特点采取不同的员工绩效管理方式。 ( 5 ) 我国企业存在的员工绩效管理问题可以从员工绩效管理本身的发展特性 上来分析，寻找解决途径。 本文的创新之处体现在以下几个方面： 分解，绩效及 其标准的界 定，确定计划 ，、 、| 一 ，、 管理绩效：追踪绩效进 绩效反馈：双方通过面谈 展，修订绩效计划

4、，排除 识别产生绩效问题的原 障碍，收集绩效信息 因并提出改进措施 LJ ：弦L J 0J J ，r j 1 ， f 习 1 J I l 绩：按照 确定 估绩 ， 结果的运。 薪酬调配，： 与开发，员。 划等 绩效管理系统模型 2 工绩效管理的环境 管理的环境，就是与绩效管理系统发生交换关系的其他系统或过程， 以下所指的环境，是绩效管理系统外部与绩效管理系统紧密联系的各种因素。 不是一个孤立的概念，它与企业其它部分都具有紧密的联系，相互 制约互促进。同时环境的变化也会对其产生一定的影响，因此，绩效管理系 统只它周围的环境相互协调，相互适应，才能顺利运作，达到绩效管理的目 的。 ，与绩效管理关系

5、较密切的环境主要包括企业战略经营计划、人力 资源各职能以及企业文化三个方面( 如图2 5 所示) 。 图2 5 员工绩效管理环境 2 2 1 企业战略经营计划 企业的战略经营计划是关于如何完成公司或业务单位的使命和目标的一系列 决策和行动计划。对战略经营计划的形成与实施过程的管理包括四个组成部分( 或 步骤) ： 企业内外部环境分析； 战略经营计划的制定； 战略经营计划的实施； 战略经营计划的测评与监控。 既然战略经营计划是实现使命与目标的一系列行动，那它的实施就必须落实 到具体的行动主体，即企业所有员工。员工绩效管理即是战略管理第四个部分测 评与监控的最重要的构成要素，是具有战略性高度的管理

6、制度体系。 企业的战略经营计划作为绩效计划中界定绩效和确定绩效关键指标的重要标 准之一渗入到员工绩效管理系统当中，如某年企业的战略经营计划是实现利润的 增长，则对市场人员的关键绩效指标中必然包括利润指标，如果该年度的战略与 经营规划是实现市场占有率的扩大，同样，对市场人员的关键绩效指标中必然包 括市场占有率指标。企业战略经营计划中确定的目标通过绩效计划分解到各员工 以后，再通过绩效计划的实施与管理、绩效评估等一系列过程得以实现。 | 2 2 2 2 人力资源各职能 人力资源管理是由招聘选拔、培训与开发、工作分析、薪酬与福利管理员工 个人职业发展规划设计几个部分组成的有机的系统，员工绩效管理在这

7、个系统中 占据核心地位( 见图2 6 ) ，起到重要的作用。从图上我们看出，与绩效管理联系最 密切的人力资源管理职能为工作分析、培训与开发、薪酬管理和员工职业生涯规 划，以下我们着重分析这个几个职能与员工绩效管理的关系。 图2 6 入力资源管理系统图1 ( 1 ) 入力资源规划 人力资源规划为绩效管理制度的制定和调整设定框架； 人力资源规划中应该包括的绩效管理的内容有：绩效管理的目标、基本原则、 适用范围等等确定绩效管理体系框架的内容，如果人力资源规划有所调整，则绩 效管理体系也必将随之调整。 绩效管理系统为人力资源规划提供信息 人力资源规划涉及到分析人员需求，判断人力供给，及通过有关的人力资

8、源 1 武欣绩效管理实务手册瞰 机械工业出版社，2 0 0 1 ，P ：1 6 1 3 管理项目在供求两者之间进行协调，可见人力资源规划涉及到人力资源的信息提 供，而员工绩效管理提供的反馈信息会与人员离职，人员能力及工作态度密切相 关，这些信息都是制定人力资源计划所需要的。 。 2 ) 员工的招聘与选拔 员工的招聘与选拔是指企业为了发展的需要，在企业内、外部吸收具有企业 所需的有劳动能力的个体的过程，是人力资源管理中重要的一环。招聘是选拔的 前提，招聘过程为选拔过程作准备；员工选拔，即挑选合适的员工是该过程的关 键。所谓合适的员工，主要有三个层次的含义： 他的专业知识和岗位技能符合工作要求；

9、他的职业道德、个性、进取心等非智力因素符合企业的要求； 他的人员成本与岗位是匹配的。 为了选拔合适的员工，人们往往采用面试、心理测试、情景模拟测试、知识 考试等方法。 员工绩效管理通过员工招聘与选拔的标准与该过程发生联系，员工选拔中的 某些测试标准需要实际运行的员工绩效管理过程和输出结果来确定。 ( 3 ) 工作分析 职位的特点决定了绩效评估所采用的方式： 绩效评估的方式包括的内容有绩效评估关系( 由谁进行评估) 、绩效评估周期、 绩效评估信息的收集、绩效评估的形式等等。对于不同职位的人采用的绩效评估 的方式也有所不同。例如，有的职位的工作性质是与较多的客户打交道，那么对 其任职者韵工作绩效的

10、评估就要考虑客户的评估而不是仅仅考虑主管人员的评 估；再比如，有的职位的工作成果在比较短的时间内可以表现出来，对其任职者 的绩效评估可以适用比较短的周期，有的职位的工作成果需要比较长的时间才能 表现出来，那么对其任职者的绩效评估就需要采用比较长的周期。 工作分析为绩效评估标准的建立和评估的实施提供了依据。 通过工作分析，每一种职位的内容都明确界定。员工应该做什么、不应该做 1 4 什么，应该达到什么要求，都一目了然，以工作分析为根据对员工实绩进行评价 就能比较合理，从而提高绩效管理指标的适用性，减少由绩效管理引起的员工冲 突，为绩效管理的顺利实施排除障碍。 4 ) 员工的培训与开发 绩效管理加

11、强了培训与开发的针对性 人作为培训开发利用的客体，既要把它当作整体对待，又要注意到它是由许 多个体组合而成，周而要依据各自的特征而不同对待。通过绩效管理过程可以发 现员工各自的特点与不足，找出员工与工作要求的差距，从而使人力资源开发培 训可以针对不同员工的不同情况加以辅导或培训。改进员工的技能水平，提高开 发的效用。 员工绩效管理可以激励员工进行自我开发 员工绩效管理让员工明确在一定时间内应达到的工作任务的数量等方面的要 求，反应了公司对他们的期望，它让员工体验成就感与自豪感，这能有效地促进 员工努力工作，并在工作中发现自己的不足，自觉地通过学习、钻研来提高自己 的能力水平、技术水平，以达到企

12、业的绩效要求，并实现自我价值。 培训与开发能够为实现员工绩效管理系统的根本目的真正改进和提 高绩效提供有效途径。 员工绩效管理的根本目的就是为了了解目前人们的绩效状况，找出其中的优 势与不足之处，进而改善和提高绩效，而培训与开发是改善和提高绩效的重要途 径。 把培训与开发作为绩效评估结果的主要使用方向可以增加绩效管理系统 运行的客观性，减少不公平事件发生。 ( 5 ) 薪酬管理 目前国内外比较盛行的决定薪酬体系及其原理的是3 P 模型，即以职位决定薪 酬( P a yf o rP o s i t i o n ) 、以绩效决定薪酬( P a yf o rP e r f o m a n c e )

13、 和以任职者能力 决定薪( P a yf o rP e r s o n ) 。以绩效决定的那部分薪酬就是通常所说绩效薪酬 1 5 ( P e r f o 瑚a n c e r e l a t e dp a y ) ，尽管众说纷坛，但下列定义似乎更能体现绩效薪酬 豹实质：“绩效薪酬表明薪酬与特定绩效目标之间的关联性。这一关联性可见诸于 公司、团队及个人层次。绩效薪酬是作为一种促进员工的动力和绩效的激励机制 被引入薪酬管理的，虽然目前国内外有大量的研究者对绩效薪酬的激励和促进效 果持否定态度，但是，在目前我国企业管理制度尚不完善的情况下，绩效薪酬仍 然发挥着不可替代的作用。 综上，有效的员工绩效管

14、理能使绩效评估的结果能为工资、奖金、其它报酬 和福利计划提供可衡量的、相对客观的参考依据。良好的薪酬管理能为绩效管理 提供有效的激励机制。良好的绩效管理系统必须有效地将薪酬与不同层次的绩效 相联系，该程序必须清晰、明确，便于员工和经理使用。 ( 6 ) 职业生涯规划与员工绩效管理系统 职业生涯规划一般包括如下两方面的主要内容： 员工个人对自己的能力、兴趣、以及自己职业发展的要求和目标进行分析 和评估。 组织对员工个人能力和潜力的评估。 一方面，企业组织能否正确评价每个员工个人的能力和潜力是职业计划制定 和实施的关键。就企业组织来讲，主要通过对选聘过程中收集的信息、员工工作 的绩效管理过程中收集

15、的信息以及心理测试和评价中心这几个方面来对员工的能 力和潜力进行评估。也就是说，企业通过绩效评估结果信息以及绩效反馈，可以 把握员工的职业景况。 职业追求、愿望、价值观，职业目标。 职业工作能力( 体能、智力、知识技能，以及人际关系能力和工作所要求的 诸多其它具体能力) 。 员工所适宜的职业工作( 一种或多种) 。 管理者通过与员工的绩效沟通可以帮助员工正确认识、了解和评价自我，并 2 王剑峰企业常见的绩效考核误区分析与防范阴决策探索，2 0 0 2 ( 8 ) ，P ：3 8 1 6 与他们共同分析他们适宜哪种类型的职业工作，记录下来作为企业为员工开辟职 业通道的信息资料和依据。 2 2 3

16、 企业文化 每个企业都有属于自己独特的企业文化。企业文化是企业在各种活动及其结 果中所努力贯彻并实际体现出来的以文明取胜的群体竞争意识。企业文化由符合 企业战略要求的基本经营理念、价值观、思维方式、道德观等组成，是企业整体 形象的体现。 员工绩效管理的基本前提是：企业内任何部门均不能以破坏企业文化为代价 来完成自己的目标或任务。在绩效管理系统的运作中，应将遵循及强化企业文化 作为优良业绩的必要条件，不应鼓励下级部门为达到目的不择手段，损害社会利 益，破坏企业的整体形象。， 我们在学习其他国家或其他优秀企业的先进的员工绩效管理经验时，要首先 注意东西方文化有巨大差异，并且各企业又都有自身特色，因此企业决不能照搬 照抄别人的东西。比如在东西方文化之中，“自我意识的概念是截然不同的。西 方人心中的自我，是一个生理上的有机体。而东方人文化中的自我，则更多程度 上是指以个体为中心的一个圈子，离圈子中心越接近，属于自我的概念越强烈。 在这种文化氛围之