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1、第1页,武汉钢铁设计研究总院 组织结构、人力资源和企业文化设计报告,北大纵横管理咨询公司,二零零三年四月,第2页,项目组按武汉院的具体情况设计了任务模块和执行步骤，以确保各任务模块相互匹配和组织体系的完善高效,组织结构方案,绩效考核和激励机制的设计,组织结构的具体设计：部门职能、岗位设置及职责描述,设计组织 体系的 基本原则,组织设计的基本原理,新组织 须解决的 主要问题,愿景和战略对组织体系的要求,武汉院的愿景和发展战略,武汉院组织 现状,细化设计,要求考核和激励支持部门职能的履行,管理流程 的设计,决定执行流程的主体和程序,明确各部门在管理流程中的职责,要求考核和激励支持流程的执行和高效,
2、依托流程保障考核和激励的执行,第3页,目录,组织结构 关键流程？ 业绩管理？ 薪酬体系？ 员工职业生涯规划？ 人力资源其它职能？ 企业文化设计方案？,第4页,组织设计需要系统地考虑影响武汉院竞争力的各项因素，最终目的是提高总体竞争能力,提高总体竞争能力,内部问题 整体运作效率低 员工积极性低 小团体意识强,战略导向 由设计向工程公司转型要求武汉院加强项目管理能力，培养资源整合能力,市场环境 钢铁工程建设总体市场快速上升 客户需求发生变化 工程项目性质发生变化,第5页,市场环境要求武汉院进一步完善组织运作能力，以利用市场机会，求得更大成功,市场环境特点,市场容量保持增长 钢材品种的结构调整和国内
3、钢铁企业的技术改造，钢铁工程建设总体市场快速上升，基本是“卖方市场” 客户需求发生变化 工期紧，操作不规范（变更、资料） 更加关注工期、成本、质量，并开始不愿与更多的承包商打交道 工程项目性质发生变化 冷轧、热轧、连铸连轧、彩涂、转炉、炉外精炼、高炉等业务需求较大 收益高、风险也大的总承包的形式得到越来越多的运用，工程越来越复杂化 钢铁设计市场竞争日趋激烈，利润率下降 钢铁行业存在着周期性和不确定性,核心成功要素,高效运作的组织能力和快速决策执行能力 在市场快速上升期，要求武汉院设法扩大运作能力，以争取更大的经济效益，防备市场份额被挤压 对客户要求能够快速反应 市场预见能力 由于钢材市场结构发
4、生调整和总承包的兴起，需要武汉院有较强的市场预见和判断能力，抓住未来潜在市场的先机，获取未来市场的技术和运作经验 组织柔性 防范钢铁行业周期性和不确定性风险、培养资源整合战略能力,第6页,基于工程公司定位的发展战略也要求武汉院培育和积累新的能力和资源,国际工程公司的关键成功因素,科研设计技术开发实力 丰富的项目运作经验 雄厚的资金和强大的投融资能力 跨国经营的能力,在快速发展市场中的竞争策略,利用市场机会，扩大市场份额 扩大市场份额，利益最大化 挤压竞争对手 经验积累,对武汉院的启示,运作能力的提高可从内外两方面着手 提高内部运作效率： 项目管理能力 技术模块化 培育外部资源整合能力： 组织能
5、力 武汉院仍缺乏作为工程公司，特别是国际工程公司应有的实力。国内总包业务和国外分包业务是武汉院培育核心能力的关键,项目运作能力、组织能力是 武汉院急需培育加强的短板,第7页,美国Bechtel集团通过能力积累，发展成为美国最大、世界第三强的项目管理型承包公司,依赖和重视最新技术，从铁路工程起家，逐步发展到公路、桥梁、隧道、堤坝等工程领域，成为综合性工程公司,1898-1930 国内多元化发展阶段,业务全能化、市场全球化，业务范围进一步拓展到管线、石油、化工、采掘和能源领域，成为全球性工程公司,业务重点转向规模大、附加值高的产业。开创“巨型”项目时代，利用最新技术，在全球范围内设计建造复杂度极高
6、的提炼、钻井平台、传输系统、采掘开发、核能发电等大型项目,1930-1960 国际化发展,1960- 项目管理型公司,第8页,香港利丰集团以虚拟整合实现杠杆增长,50亿美元收入 4200名员工,纱线 （韩国）,纺织、印染 （台湾）,剪裁 （孟加拉）,缝制 （泰国）,拉链 （日本）,零售商 （欧洲）,利丰 （香港）,核心成功要素,强大的组织能力 网络：与遍及世界7500家供应商建立密切又灵活的关系网 专业化：每家都具备很强的专业化生产和分销能力 供应商管理：对供应商了解深刻 信息：实时交换信息，跨公司的流程能实现无缝运作 确定和跟踪流程关键接点，确保生产进度 明确交换哪些信息，确保信息输入详尽、
7、正确 产生强烈的吸引力 经济利益 技能与业绩的提高 把握市场需求变化趋势,制定分包商资格要求和资格审查程序 寻找合适的分包商 制定沟通协调标准 安排流程运作 对最终产品负责 绩效反馈,第9页,职能分配不合理，横向弱化,组织体系的改进还必须解决目前组织管理存在的主要问题，以提高组织运行效率,员工积极性低,岗位职责界定不合理,项目管理职能不全,制度化建设不足,计划管理,接口管理,客户需求管理,专业分工过细，管理幅度过大,人员结构与战略不匹配,部门本位主义与小团体意识,进度拖期严重,市场反应迟缓,沟通协调内耗,整体运作 效率低,根源,运作现象,结果,原因,传统的组织构架不适应 业务运作和企业长远发展
8、,人员配置不合理,个体,组织,业务流程 非客户导向,第10页,同时，还应考虑行业/公司特点，权衡职能专业化与业务流程整合度,职能专业化程度,流程整合程度,横向组织,流程团队,项目团队,流程协调,等级制组织,专业化与流程整合 决策要素,武汉院适合选择以 流程导向的组织构架,现状,组织构架调整方向,第11页,中国寰球工程公司经过二十年努力，由设计院到国际型工程公司，成为全球最大的225家工程承包商之一,年份,重大事件,1979年,参加全国首批企业化收费试点 主动按照国际通行的模式开始设计体制、程序和方法的改革 提出了与国际接轨、向国际工程公司的发展目标,1984年,由设计院改组为中国寰球化学工程公
9、司，为建设项目提供全过程服务,1988年,襄球公司与国外工程公司签订具有战略意义的人员培训合同，全面培训国际工程项目总承包和项目管理人才,1992年,在全国设计行业中首批获得对外经营权及签证通知权，对外业务迅速发展,1994年,1994年在国外设立了第一个办事处,1995年,通过国际公开招标竞争，独立拿到了第一个国外EPC总承包项目 相继在二十多个国家和地区建立了办事处或联络点,1998年,（ENR）全球最大的 225家工程承包商（列191）200家设计公司（列194）,1999年,（ENR）全球最大的 225家工程承包商（列161）200家设计公司（列162）,2000年,（ENR）全球最大
10、的 225家工程承包商（列159）200家设计公司（列142）,2002年,更名为中国寰球工程公司,第12页,总裁,专家委员会,顾问委员会,高级副总裁,办公室,人力资源部,企业发展部,审计部,行管部,计划财务部,副总裁,经营部,国际事业部,咨询部,报价和合同部,信息中心,质量管理部,档案室,技术部,高级副总裁,电控室,设备室,管道室,土建室,高级副总裁,项目管理部,工艺系统室,采购部,施工部,费控部,标准编辑中心,搭建了基本具备国际型工程公司功能的组织结构,组织结构具有两个特点 项目管理能力强 寰球除了设立项目管理部以外，专门设立了采购部、施工部和费控部，专门配合工程总承包项目中的采购和施工管
11、理，以及成本控制和经济指标核算工作 每个项目实现单独成本核算，经济指标的实现和项目组奖金挂钩 专业科室数量少 每一个专业科室包括了几个专业，相类似的专业合并到一个专业科室内部，减少了专业科室之间的协调成本，比如寰球的工艺系统室包括了化工工艺系统的所有专业,第13页,人员调配,专业科室根据公司的任务实现人力的合理调配，制定统一的计划,对专业科室的输出文件进行技术把关，采用三级审核：设计人自审、校核和审核,每一个专业科室具体的技术开发工作由专业科室自己完成，发生的费用一部分由公司拨费用，另外一部分由技术开发获得的奖金（由公司外部获得）,专业科室根据技术人员的能力为其定级，负责专业技术人员能力的评定
12、和等级的调整,对主要业务部门的职能定位清晰（专业科室管理）,人才培养,技术把关,技术开发,第14页,经营部门拿到项目,专业科室进一步将任务分配到设计人,项目管理部从部内选人或者从专业科室选人，组成项目组,项目组将任务分配到专业科室,工作包分解,项目经理全面负责项目的运作和协调工作,专业科室完成设计任务,总结,工作包的分解是项目管理的关键步骤，寰球成立了公司核算小组来确定工作包的工时,项目经理全面负责项目内部的运作，是公司和客户沟通的唯一通道，避免了多个信息流的多个渠道,项目管理已接近国际通行模式,第15页,组织设计的基本原则：基于工程公司的战略定位，以项目为导向，建立具有高效运作功能的规范化、
13、专业化组织体系,与战略相匹配培育资源能力,培育项目管理能力与组织能力，发展总承包业务，完成由设计院向工程公司的战略转变 项目管理：完善职能，合理分工，强化功能 组织能力：横向职能合理划分、纵向职能清晰定位，规范流程,发挥协同效益 激发个人潜力,以项目为导向，横向整合，发挥武汉院整体协同作战实力 适度分权，激励优秀人才发挥主动性和潜力 重新审视业绩考评和奖励制度，明确项目团队之间、各部门之间的角色和评价程序，建立目标统一而不是互相冲突的考核体系 建立技术、项目管理、行政等多职系通道，鼓励多方向发展,面向市场,聚焦于客户满意的真正驱动因素，市场压力传递到每个岗位 建立市场快速反应机制，高效运作，缩
14、短工程进度,平衡项目运作和专业化发展,兼顾技术开发职能与利用职能技术为顾客创造价值这两方面的需要,平稳过渡,组织设计应该尽量避免调整的负面影响和引起大的震动,第16页,同时，组织改革必须对现有管理文化、人员意识和管理能力有所突破,管理文化传统的突破 要实现组织能力和协同效益的发挥，必须突破武汉院目前过分强调条线管理而缺乏沟通的管理文化，应该引入协同、沟通的团队工作精神 人员意识的突破 必须突破武汉院目前许多员工的小团体意识，树立项目意识、进度意识和市场意识 管理能力的突破 新组织结构和管理体系，不能过分迁就现有人员的管理能力和管理风格，必须具有一定超前性，也应该促进管理能力的提高,第17页,新
15、组织模式特点（1）： 部门适度合并，减少横向跨度,院办,企划部,人力部,计划财务部,科质部,国内 营销部,国外 营销部,工程管理部,总工办,法律事务监察室,经济室,炼铁室,炼钢室,轧钢室,设备室,自动化室,电力室,动力室,建筑室,结构室,给排环保,通风室,总图室,文印公司,信息中心,翻译公司,档案室,院长,书记,决策层,职能部门,营销,运作,支持部门,宣传部,工会,团委,副院长,总工,薪酬 委员会,顾问 委员会,专业划分原则 便于互相创造工作条件 有利于面向市场，独立运作 必须分工明确 有利于专业化发展：整体技术水平和设计质量的提高 有利于充分发挥个人特长,第18页,新组织模式特点（2）：强化
16、项目管理，培养武汉院组织能力，发挥武汉院整体协同作战实力和对外整合能力,项目前期和整体控制,急需强化的项目管理职能,有待明确责任人,项目运作的各个环节,制度建设人才培养,向项目组下达进度和费用目标 核定项目组和专业科室的工作量 项目管理中各层次的计划 配合营销完成技术附件和谈判,任务分解和设计进度控制 经济指标的核算 技术和人员协调 设计、施工和采购的配合 外委分包的控制,新技术的开发和管理 工程项目的管理程序和标准,人员协调 外委分包的控制 基础数据的积累和管理 供应商的管理 质量控制,新技术的开发和管理 项目经理和开车经理的培养,选派项目、设计和控制经理 设计人员的整体调度,设计人员的整体调度,采购工作的标准化 施工现场管理 开车服务 项目中进度、质量和成本的控
