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1、直线经理人力资源管理基础知识, 学习目标, 建立对企业人力资源管理的认知观念部门主管就是一线人力资源主管 让非人力资源管理人员了解人力资源管理主要模组的知识与技巧 使人力资源管理人员提升对部门人力资源管理推动的技巧 让人力资源管理人员与非人力资源管理人员从此紧密协作 能够使部门主管掌握对部下培育与管理方法、技巧,Nice Reminder 温馨提示,If you give more, you get more;如果您给与多, 则得到多If you involve more, you learn more;如果您参与多, 则认识多If you risk more, you will gain m
2、ore.如果您尝试多, 则收获多,传统人事管理与现代人力资源管理的区别,传统人事管理现代人力资源管理主要工作 行政、文秘 以人的开发和管理对待员工 要求“遵从” 强调双向承诺权利 集权、官僚 权利下放角色 “警察” “伙伴”能动性 被动 主动工作特点 事务性 创造性,人力资源研究,人力资源管理,人力资源计划招聘与选择,沟通与关系,人力资源开发,报酬与福利,安全与健康,人力资源管理系统,为什么直线经理要学会实施人力资源管理,企业在市场经济中生存的需求企业寻求长期稳定发展的需求人力资本最大化的需求（活资本）,知名企业的人才观,宝洁前董事长Richard Deupree的人才观点“如果你把我们的资金
3、、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。” 联想“办企业就是办人” 松下“生产人才”，“欲造物，先造人” 日本企业对人才重要性的基本认识： “企业即人” 沃尔玛：“有满意的员工，才有满意的顾客。”,GE 杰克.韦尔奇的观点,CEO的工作：资源运作人和钱人就是一切。人的因素可以改变一切。我们造就了不起的人，然后，由他们造就了不起的产品和服务。先是人，接下来才是战略和其它事情.把正确的人放到正确的位置，变革才会发生.是优秀的人才，而不是宏大的计划成就了一切。我们运行一个人力资源工厂，造就优秀的领导者。担负着最
4、高层经理的人事责任看着他们成长、收获和进步在其员工所关心的范围内，您就是CEO。,为什么人力资源管理能推动企业战略目标的发展,公司使命 管理目标部门绩效 员工个人绩效员工全身心的投入公司股东的信心绩效产生 回报形成发展战略企业价值观,从远景到职位,Vision远 景/使 命Responsibility职责、责任、能力Strategy战 略/目 标Function功能、作用Organization组 织/流 程Position职位部门职责职位职责员工个人工作,建立与实施人力资源管理的责任,最高管理层的责任HR经理的责任直线经理的责任员工的责任,HR经理的责任,理解与贯彻落实公司的远景与使命理解公
5、司的战略与年度目标制定公司的人力资源规划理解公司的核心价值观，推动形成有效的组织氛围明确业务流程并组织实施,直线经理的责任,制定部门的工作计划理解公司的核心价值观，推动形成有效的组织氛围明确业务流程与设立组织架构、职位培训与发展员工,满脸是“嘴”,“毁”人不倦,你希望有一份这样的工作吗？,钱多事少离家近,位高权重责任轻,人事行政经理,人是什么？,知识,技能,观念,+,=,行动,成就,人力资本,HC=(K+S+Ta+B)*E*T,员工的知识,人力资本,员工从事某项工作的行为程度,员工从事某项工作的天赋才能,员工的技术,员工从事工作的动力/努力,员工投入某项工作的时间,重要观点,每一位经理首先都应
6、该是人力资源经理,对上级：辅佐者对同级：协作者对客户：朋友和顾问对下级：教练,直线经理的角色定位,优秀直线经理的形象个人素质,面对压力坚决果断 具有丰富的常识有很强的主动性能从经验中吸取教训善于解决问题诚实、值得信任有逻辑性思维有决心工作热情高良好的沟通交流能力,优秀直线经理的形象组织能力,善于按时完成项目不接受粗心的或敷衍了事的工作 定期监督工作进程 确保下属确实了解他们必须完成的工作 分清工作轻重缓急不怕委派任务在做决定前先了解全部有关事实 协调团队有效工作 仔细斟酌，使员工的能力与要完成的任务相匹配 明确工作目标,优秀直线经理的形象人际关系素质,乐于为下属讲话关心员工个人绩效 与员工沟通
7、良好 视员工为独立个体，平等相待 乐于培训、培养员工 了解员工的长处与短处 受员工尊敬 决策时听听员工的看法 让员工了解与其有关的公司事务 在适当的时候表扬员工,直线经理工作技巧 提高部属工作成效的方法之一,简单鼓励的言语良好的人际关系个性的发挥逐渐积累起的工作经验指导后进(责任感/荣誉心/满足感/喜悦感/优越感)混合编制想做的、喜欢做的事情,直线经理工作技巧 提高部属工作成效的方法之二,心理健康、工作顺利有利于个人能力增长的工作自认为是好的工作重要的工作在大庭广众之下将最困难最光荣的工作交给下属听到别人对下属的非议时，当即予以驳斥下属发生工作失误时，给予不过分的安抚和照顾下属确因客观原因失败
8、时，敢于将责任承担过来新工作的尝试被认为是一种荣誉,常用工作表现及能力的行为规范分析,1、严格按工作流程办事。2、下级服从上级，严格执行公司的决定和决议。3、工作有计划，讲究质量，今日事今日毕。4、当个人力量无法按时完成任务时，及时报告上级。5、因个人原因造成工作失误，及时报告并主动承担责任。6、工作中主动协作，及时沟通。7、勇于创新，积极提合理化建议。8、主动传授工作经验和专业知识。9、虚心向他人请教工作方法、经验和操作技能。,直线经理工作规范,具有良好服务态度的行为规范,认同他人的看法和意见。了解他人的需要。满足或超越他人的要求。确定对方是否满意。专心聆听，表示理解对方感受。尽自己的力量，
9、帮助他人解决问题。,直线经理工作规范,能与他人配合工作的行为规范 工作的节奏、效率快。经常被授权或任命负责某项工作。能与他人分享工作成就和奖赏。良好的人际关系及沟通能力。积极进取，不断学习的精神。能将心比心，从不同角度分析问题。,直线经理工作规范,案例分析,c公司是一家集碳酸、果汁饮品生产销售于一体的中型企业。公司王老板最近很苦恼，原来公司销售部、市场部和公司人力资源部经理因为营销人员绩效考核问题较上了劲，并且还在部门经理例会上吵了起来，影响很不好。事情的起因是这样的，原来销售部所属的一名送货业务员由于早晨交通拥挤的原因导致送货迟了一些，进而导致商场断货，商场于是打来了投诉电话。结果人力资源部
10、经理知道了这件事，坚持要从重处罚这名送货员，而销售部经理则认为这是客观原因造成的，不应处罚送货员。在c公司，这类事情已经发生过很多次，按照公司的考核标准这会影响到整个销售部的业绩，销售经理自然不服气。由于销售部和市场部作为营销系统的两大部门，两位经理的关系很好，并且市场部也不满于人力资源部制定的所谓绩效考核模式。于是，导致他们“联手”抵制人力资源部。更严重的是，销售部、市场部经理还找到了王老板，扬言如果人力资源部经理不“走人”，那他们就走。面对这些曾经在商场上和自己“出生入死”的兄弟们，王老板没了辙。人力资源部倡导绩效考核，自然没错，不能打消他的积极性，可是销售部经理所言也有道理，市场更不能乱
11、。如此“内耗”下去企业怎么办?王老板百思不得其解，陷入极度困惑之中。,问题症结？,我们可以发现几个主要问题： 1绩效考核的主体问题，即究竟是应该本部门主管考核还是人力资源部考核的问题。在本案例中人力资源部经理有“越位”之嫌，位置有些没摆正； 2在这家企业内部出现了一种不良倾向，那就是绩效考核正在成为公司政治的工具。任何企业都存在一定的“内耗”，或者说公司政治，只是在没有利益冲突的前提下处于一种平衡状态，这种平衡是很脆弱的，这种平衡很容易被打破。诸如在本案例中，牵扯到销售部利益时，市场部也跟着推波助澜，就是一个典型的例子。同时，把绩效考核作为公司政治工具的另一种可能就是领导考核下属时，借机给下属
12、员工“穿小鞋”，甚至“踢出”职工队伍，这种情况也并不少见； 3因为严格的绩效考核就忽略了企业文化，绩效考核和企业文化建设有一个共同点，那就是价值体系。绩效考核是为了保证价值的完成，而企业文化则是价值的体现，在某种意义上来讲企业文化是一种手段，而绩效考核则是一种目的，二者是一个相辅相成的关系，这是服务于企业经营管Nq-作的两个基本点。在本案例中，该企业只有小团队(部门)文化，而缺乏大团队(整个企业)文化，这对于企业发展是百害无利的。 。,合理建议 1人力资源部的主要职责是绩效考核系统的开发、培训、实施监督和考核档案管理工作，而考核是由部门经理、人力资源部经理、同事共同展开的，但应以本部门经理为主，因为他对工作性质、目标、员工行为、组织目标等要素最为了解。 2绩效考核的副作用，绝对不可以忽视，绩效考核系统一定要科学、严密。 3企业应当建设科学、客观的绩效考核文化。,Summary 总结,部门经理们的责任掌握及运用好系统工具：-组织结构设置-职位管理( 职位分析、职位描述和职位评价）-人员选拔录用-绩效管理-薪酬福利-员工培训与发展-员工关系,谢谢！,
