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1、 专注 PMP，软考，ITLT，P2 培训 http:/ 大型发电机大型发电机 PMPPMP 项目经理职能分析项目经理职能分析 项目经理，从职业角度，是指企业建立以项目经理责任制为核心，对实施项目实行质量、安全、进 度、成本、环保管理的责任保证体系和全面提高工程 PMP 项目管理水平设立的重要管理岗位；从从业角 度，指受企业法人代表人委托对项目实施过程全面负责的 PMP 项目管理者，是企业法定代表在项目执行 上的代表人。通常，项目经理的职责如下： 1.1.确保项目目标实现，保证业主满意。确保项目目标实现，保证业主满意。这一项基本职责是检查和衡量项目经理管理成败、水平高低 的基本标志。 2.2.
2、制定项目阶段性目标和项目总体控制计划。制定项目阶段性目标和项目总体控制计划。项目总目标一经确定，项目经理的职责之一就是将总 目标分解，划分出主要工作内容和工作量，确定项目阶段性目标的实现标志如形象进度控制点等。 3.3.组织精干的组织精干的 PMPPMP 项目管理班子。项目管理班子。这是项目经理管好项目的基本条件，也是项目成功的组织保证。 4.4.项目经理需及时决策的问题。项目经理需及时决策的问题。包括实施方案、人事任免奖惩、重大技术措施、设备采购方案、资 源调配、进度计划安排、合同及设计变更、索赔等。 5.5.履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更。履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更
3、。项目经理以合同当事人的身份，运用合同的法律 约束手段，把项目各方统一到项目目标和合同条款上来。 . .如实向上级反应情况如实向上级反应情况。 专注 PMP，软考，ITLT，P2 培训 http:/ 在大型发电机制造行业中，由于每个项目实施的周期长，涉及的资金量大，项目经理的职能和工作 方式也因此有其特殊性。在项目的实施过程中，项目经理不再是以项目协调员、资源计划员、进度控制在项目的实施过程中，项目经理不再是以项目协调员、资源计划员、进度控制 员、数据统计员、资料保管员或救火队员的角色出现，而是肩负着公司的管理层、客户、项目团队这三员、数据统计员、资料保管员或救火队员的角色出现，而是肩负着公司
4、的管理层、客户、项目团队这三 类主要的项目关系人赋予的三重责任。类主要的项目关系人赋予的三重责任。项目的实施不再是一个只有输入和输出的黑匣子，而是需要对项 目关系人变得透明。项目关系人需要了解项目实施的过程，他们可能会根据项目状况及时调整自己对项 目结果的期望；也可能根据自己对项目结果的期望，及时协助项目经理调整项目实施的过程。项目经理 同样需要在项目实施过程中一直去了解和分析三类主要项目关系人对项目实施过程的期望。 通常负责项目实施的公司的管理层对项目实施过程会有如下的期望：通常负责项目实施的公司的管理层对项目实施过程会有如下的期望： 公司资源被合理有效地利 用，没有浪费；和其他项目的实施不
5、产生冲突；参与项目的人员喜欢他们在项目中的工作并能尽力；能 随时得知项目的实施情况和问题报告；能随时得知项目团队对项目实施的看法；能随时得知客户对项目 实施和项目团队的看法；项目实施过程顺利，时间进度、预算、工作范围等关键指标按计划进行，不需 要公司再为项目投入更多的人、财、物等资源；项目经理能够居安思危、未雨绸缪，防范问题的出现； 出现问题，项目经理和团队能寻找出最佳的解决方案并妥善解决问题；客户对项目实施满意、没有抱怨； 项目经理能使用成熟的项目管理体系管理项目，并得到客户的认可和赏识；项目实施过程能体现本公司 员工的专业水平，得到客户和业界的认可。 项目团队成员对项目实施通常会有如下期望
6、：项目目标清晰、有明确的项目计划、知道自己的工作 方向；项目经理能提供合适的工作环境和氛围；项目经理的领导风格比较合适，能和项目经理相处愉快； 在项目实施过程中的优秀表现能得到适当的认可；有专业的项目管理流程，但是没有繁文缛节的文本工 作和文字游戏；有可供参考的模板和历史文件，在需要的时候可以得到资深人员的指点；在项目实施过 程中无意犯下的小错误，能得到项目经理和其他人员一定程度的包容和谅解；能切实感受到自己的工作 对项目整体目标的贡献作用，在项目实施过程中能得到项目经理、客户和公司高层的注意、重视和认可； 能够有和客户直接沟通的机会；有宽松的工作环境和民主的工作氛围，可以坦诚提出自己的意见和
7、建议， 并看到自己提出的合理建议得到采纳；项目经理在做决策的时候，能够征求团队成员的意见；能有汇报 自己工作成果的机会。 客户对项目实施过程通常会有如下的期望：项目的实施由合格的项目经理来负责；项目实施团队成 员要技能过硬、态度认真、方法适当；客户可以及时了解项目的进展状况；客户可以比较方便地根据实 际情况调整对项目的需求和期望；如果客户提出新的需求或对原需求进行更改时，实施方能迅速反应、 采取行动；项目实施过程中，能允许客户方人员的参与和见习，以提高客户方人员的技能水平；项目工 作都能按时完成，并能和客户的其他厂商进行密切的配合；对界面不清的工作有一定的包容性，能适量 专注 PMP，软考，I
8、TLT，P2 培训 http:/ 地完成一些分外的工作；不需要客户在项目实施过程中再支出超出预算的人、财、物力等资源；关键任 务的完成能请客户参与检查；项目实施过程中遇到的问题能让客户知悉；项目经理和项目团队有能力处 理实施过程中发生的意外问题；如果需要客户配合，一定要提前通知客户，并提供详细的工作说明；项 目实施过程不要扰乱客户的正常业务；项目的每一个步骤要符合质量要求；对于客户提出的疑问，项目 团队要给予毫无保留的解释。 了解了项目关系人的实际需求，就可以针对他们的不同需求来执行项目。在项目确立之后，首先应 对项目的合同有效性进行分析。对大型发电机制造来说，一个普通的发电机项目，涉及的资金
9、起码有上 千万，因此作为 PMP 项目经理，项目风险的控制就显得尤为重要。只有在对客户进行实地考察，确认客 户资金情况良好且资金部分到位之后，才能视为合同生效，这时项目执行才能正式开展。首先应确立一 个项目团队，其中包含设计、制造、质保、运输、采购几个部门的人员，安排团队与客户充分交流，尽 量满足客户的要求，确定最终设计、试验、采购及运输方案，该方案应与客户共享，保证客户对产品有 充分了解，以增加客户的满意度。对于团队，尽量选用熟悉的人员，一来可以通过多次合作保证彼此之 间顺畅的沟通，二来可以通过多次的熟悉工作来提高业务能力。上述方案确立之后，就可以开始原材料 的采购及之后的制造工作了。由于发
10、电机生产周期较长，因此，在确保按照合同规定日期交货的前提下， 项目经理首先应当将产品的制造划分节点，并按照重要节点对团队各成员进行考核并相应奖励。在产品 制造过程中或多或少会有突发状况，绩效考核及适当鼓励能够保证团队的积极性，更加迅速积极地应对 突发状况。当问题产生时，应对管理层如实汇报，寻求管理层的适当帮助；对客户更应坦诚相告，共同 商量出方案并解决问题。整个制造及产品检验过程允许透明化，并邀请客户参加验收。 专注 PMP，软考，ITLT，P2 培训 http:/ 对项目执行的结果，项目关系人也有不同的期望。公司管理层对项目结果有如下的期望：实现公司 对项目的预期利润指标，客户满意，日后的维
11、护成本较低，项目经理和项目团队成员的能力通过参与项 目实施得到了提高，公司可以把此项目作为 PMP 项目管理成功案例进行宣传，项目成功后公司美誉度在 市场上因之提高。 项目团队成员对项目结果通常会有如下的期望：项目结果和项目所交付成果得到客户的认可，客户 方的相关人员在接受项目所交付的产品之后能够很快熟悉产品的使用和维护，客户方相关人员对项目所 交付产品的使用感到非常顺手，客户对项目团队成员提出表扬或表示感谢，客户同意让实施方把该项目 作为成功案例进行宣传；客户希望和项目团队成员继续维持友好的关系，客户提出再次购买，公司领导 对项目团队提出表彰，项目经理对项目团队成员给予好的绩效评价，团队成员
12、通过参与项目实施成为某 一方面的技术高手或专家。 通常客户对项目结果的期望如下：实现合同签定之时，项目实施方对项目结果和项目所交付产品的 书面或口头承诺；实现客户在合同签定之时，对项目所交付产品的预期功能和性能指标的期望；通过使 用项目所交付的产品，客户业务的能力或效率有所提高；项目相关资料能够在项目所交付产品移交的时 候一起移交给客户，利于客户日后查阅；项目所交付产品易于使用和维护，并且返修次数较低；项目所 交付产品有扩展性；项目所交付产品能够升级；项目交付之后，如果项目所交付产品出现问题，实施方 能够迅速反应、给予解决；项目实施方对项目所交付产品长期负责；如果在项目所交付产品的使用过程 中
13、，有需要咨询的地方，项目实施方可以提供及时的咨询；日后的维护成本低；和别的厂家的系统有兼 容性。 专注 PMP，软考，ITLT，P2 培训 http:/ 在实际操作中，项目经理应兼顾各项目联系人的利益。对于公司管理层，应严格控制风险，保证货 款及时回笼，并与客户建立良好的合作关系，通过客户的宣传，争取给公司带来新的项目；对项目团队， 则应根据项目完成情况给予适当的奖励或惩罚，以便今后更好地管理及协作；对客户，不仅要保证货物、 资料的齐备且质量合格，更应注意后期的客户咨询及现场服务。 总之，由于大型发电机项目影响都比较大，因此作为 PMP 项目经理，一定要明确自己的职责和项目 需求，才能实现项目的利益最大化。
