华为现代企业管理企业案例展示(还未用)

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1、小组企业案例展示,华为科技有限公司,小组成员：丁芳媛(华为营销策略)、郭旭强（企业竞争形式分析）、秦婷（公司简介，主要产品与服务）,关于华为,公司简介,企业竞争形势分析,陈述总结,企业营销策略,美丽的华为,温馨小提示,华为公司并不是像大多人了解的专注做手机的公司哦,华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。,华为产品种类,7,任正非中学毕业后在重庆建筑工程学院暖通专业学习。 毕业后参军从事军事科技研发。 1988年创立华为技术有限公司，现为华为公司总裁。 2011年任正非以11亿美元首次进入福布斯富豪榜，排名全球第1056

2、名。,华为公司总裁任正非,发展历程,华为创建于1988年,生产专用小交换机，(交换机)开关。 1999年建立研发中心 2000年建立研发中心 。 2004年与西门子建立合资企业开发科技产品 2005年国内销售订购首次超过国际合约。 2006年在上海与摩托罗拉共同建立联合研发中心,腾飞的华为,2008年 被美国商业周刊评为世界最具影响力的公司。 2009 全球市场份额排名第二的广播传递访问设备制造商 2010年 华为以年销售额218.21亿美元，首次入围美国财富杂志世界500强，排名第397位。 华为是世界五百强中唯一没有上市的公司,2018/12/17,规范管理体系与流程重整,在华为公司不断成

3、长的过程中，进行了一系列管理变革，逐步与国际接轨。华为同IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨询公司合作，在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理和质量控制等方面进行深刻变革，引进业界最佳实践，建立了基于IT的管理体系。 经过多年的实践，华为逐渐实现了全流程的一流运作和管理，保持了公司规模、经营效益及能力建设的均衡发展。 华为以市场管理、集成产品开发(IPD)、集成供应链(ISC)和客户关系管理（CRM）为主干流程，辅以财务、人力资源（HAY）等变革项目，全面展开公司业务流程变革，引入业界实用的最佳实践，并建设了支撑这种运作的完整IT架构。,使

4、命及战略目标,使命与愿望 从生存、发展到与S1240、04（交换机系统结构）鼎立，直到在通信舞台上与美、西欧三分天下” 战略目标：成为国内有线交换市场的领导者。 阶段性目标 公司将继续保持100左右的高速发展。,企业文化-人性文化,充实生命的沟通。 顾客至上、持续改进、开放性、正直、团队合作精神.,企业文化 狼性文化,嗜血对市场信息的敏感度 耐寒百折不挠,不畏艰难。 结群团队合作,企业文化-创新文化,华为已经确立了明确的、综合治理体系,这样能使公司绩效持续发展。 此外,华为有36个培训中心在世界范围内,以帮助客户和当地人民学习先进的管理、技术等。有助于创新 他们坚决相信其全球业务的本地化,华为

5、坚持雇佣本地员工。这就确保了当地市场对华为的理解。,优秀企业文化促进企业发展,企业管治,华为科技有限公司。是在中国的全资子公司深圳华为投资和华为控股有限公司控股下的公司，没有任何第三方持有任何的股份。 华为控股实行员工持。,该方案能有效地使员工个人目标与公司的长远发展目标相结合。培养出持续成功的华为公司。,Products & Services,华为公司的主要产品,关于华为,公司简介,企业竞争形势分析,陈述总结,企业营销策略,企业营销策略,华为竞争形势分析,竞争者：爱立信、思科、大唐、中兴、上海贝尔、国外厂家,每个厂家的设备都或多或少有问题，大家都存在很大的不断提高质量、性能和功能的压力。 为

6、保持赢利能力，各厂家必须不断降低成本。 由于华为的产品处在较高水平，主要竞争对手是爱立信和思科。巨龙起步早，背景好，有电子部的支持，但设备问题较多。大唐起步晚，规模不大， 但有邮电部的全力支持。其他还有中兴、华光等，都不成气候。,竞争者分析,技术及研发 能力分析,生产及运营 能力分析,组织及管理 能力分析,总体分析框架,目录,1,华为的内部资源及能力分析,2,华为的核心竞争力,应用价值链模型分析,应用“波特价值链模型”分析华为的内部资源和能力，主要从技术及研发、生产及运营、组织及管理三个方面进行分析,1,技术及研发,2,生产及运营,3,组织及管理,1.技术及研发能力分析每年在研发方面投入大量人

7、力和资本,2007-2011年华为研发投入情况（单位：亿元）,研发投入较大 “华为基本法”规定，坚持每年按照销售收入的 10% 投入研发经费，并将研发投入中的 10% 用于新技术预研 华为拥有研发人员 62,000多名（占公司总人数的 44%） 在德国、瑞典、英国、法国、意大利、俄罗斯、印度及中国等地设立了 23 个研究所 与领先运营商成立 34 个联合创新中心 研发人力资源成本优势 虽然华为的研发投入绝对值小于欧美企业，但是中国研发人力成本仅为欧美企业的1/41/3，而工作时间是欧美企业研发人员的1.5倍，因此华为的总体研发成本远低于欧美企业,华为及竞争对手研发投入情况（2010年数据）,数

8、据来源：华为年报、网络资料,2007-2011年华为的专利申请情况（单位：个）,自主知识产权创新 截止2011 年底，华为累计申请中国专利 36,344 件，国际 PCT 10,650 件，外国专利 10,978 件。共获得专利授权 23,522 件，其中 90% 以上为发明型专利 据世界知识产权组织（WIPO）统计表示，2011年华为在个人公司全球专利申请（PCT）排名中居第三位，仅次于中兴通信和日本松下 掌握行业标准的制定 截至 2011 年底，华为加入全球 130 个行业标准组织，如 3GPP、IETF、ITU、OMA、ETSI、IEEE 和 3GPP2 等。 华为共向这些标准组织提交提

9、案累计超过28,000 件，并担任 OMA、CCSA、ETSI 和 ATIS 等权威组织的董事会成员，在任 180 多个职位,1.技术及研发能力分析.研发的高投入带来了高产出回报,2011年个人公司全球专利申请（PCT）排名,数据来源：华为年报、网络资料,2.生产及运营能力分析低成本战略,控制研发活动成本,利用中国人口红利，形成了研发人力资源成本优势 研发活动市场化，明确了“客户需求导向型”研发政策，一直强调针对市场做研发 发展前期采取跟踪型研发策略，通过模仿、借鉴成熟技术降低研发成本，到成熟阶段通过领先型研发奠定竞争优势 研发资源配置采取“压强原则”，集中资源实现重点突破,控制销售活动成本,

10、采取“农场包围城市”策略： 在发展国内市场时，由基层地区向主流市场渗透 在开拓海外市场时，首先选择发展中国家市场，然后在发达国家市场寻求突破口 与渠道代理商、客户结成战略合作伙伴，降低市场开拓成本 技术专利跨国互换，减少了进入海外市场的技术许可费用,控制生产活动成本,采取后向一体化策略，如针对采购成本较高的芯片部分，成立了芯片设计部，并通过外包加工生产；当芯片部门成熟后独立为“海思半导体”公司，进行市场化运作,通过对价值链中关键环节，包括研发、销售和生产活动的成本进行控制，有效地降低了运营成本和运营风险,2.生产及运营能力分析差异化战略,客户需求响应体系,解决方案营销模式,客户关系网络,差异化

11、战略,主要特点,遍及全球的销售和客户服务中心，拥有强大的知识平台和经验案例库 进行问题到解决 (ITR) 流程变革，构建以客户为中心的客户支持服务管理，以确保华为能够聚焦客户,策略目标,优化资源配置，实现客户需求导向的服务体系 通过差异化服务提高客户满意度和忠诚度,1,2,3,提供产品+服务的整体解决方案 根据客户需求定制 “铁三角”营销团队，具备很强的客户发展和需求挖掘能力,构筑了包含决策者、技术人员、使用者、经营和财务部门等的客户关系网络 加强地市一级的营销服务网络，与客户有全方位接触,同时关注集团的决策者和地市公司的使用者 客户关系管理，影响客户采购决策流程,满足客户个性化需求 提高客户

12、转换成本 通过咨询服务获取增值收益,差异化战略围绕客户需求，采取了解决方案营销模式，构筑了客户关系网络以及客户需求响应体系，其核心目标是提高客户满意度,哑铃型结构的人力资源分布，研发和市场各占40%，控制了价值链两端的关键环节 倒金字塔型人才储备，85%具有本科士以上学历，高度重视员工的培训 采取矩阵型组织架构，形成了按战略性事业划分事业部和按地区战略划分地区公司的二维结构，同时建立完善的内部沟通机制，保证了组织的灵活性和对终端客户的快速响应能力,3.组织及管理能力分析组织、流程和管理体系等硬条件,组织架构和人力资源,流程重组和管理系统,华为在管理上与国际先进企业接轨，先后与世界级企业和管理咨

13、询公司开展合作，在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源、财务管理和质量控制等方面进行了深刻变革 从“技术支配型”模式转变为“客户需求导向型”,集成产品开发与集成供应链,人力资源管理系统与ESOP,财务管理 系统,质量控制 系统,华为引入了国际领先的管理系统，对内部各流程进行优化重组，实现高效的运转 组织及人力资源配置，围绕客户服务的中心，与整体战略相匹配,企业文化,“华为基本法”,“华为基本法”凝聚了公司的集体智慧和成功经验，并将其提升到新的高度，是公司发展一个重要的里程碑，通过梳理公司的观念、战略、方针和基本政策，构筑了公司未来发展的宏伟架构，完成了华为二次创业的蜕变 公司

14、宗旨 经营政策 组织政策 人力资源政策 控制政策 接班人与基本法修改,华为的核心价值观和理念被归纳为“土狼文化” 敏锐的嗅觉，对客户需求的敏感度，客户服务快速响应 团队精神，强调集体凝聚力 危机意识，坚持不断学习和创新，在激烈的竞争中立于不败 奉献精神，为团队奉献力量，为客户创造价值 收益与公平，建立平等合理的考核体系，以股权激励提高员工忠诚度,任总认为，资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息 华为基本法对公司员工的行为规范达成共识，通过潜移默化的过程升华为企业文化。企业文化的积淀对华为以客户为中心战略的实施有重要意义,3.组织及管理能力分析企业宗旨、理念和价值观等软文化,目录,1,华为的内部资

15、源及能力分析,2,华为的核心竞争力,华为的核心竞争力基于客户需求导向的组织、流程、人力及制度安排,在华为的所有经营活动中，以客户服务为中心的战略贯穿始终，奠定了华为的核心竞争力和竞争优势,采用矩阵型组织架构，确保组织灵活性和对客户需求的快速响应 专门设立战略与客户常务委员会，推动整体战略的实施并提供决策支持 建立遍布全球的客户服务中心，全方位贴近客户,组织建设,针对客户需求做产品研发，提供高性价比的产品 应用IBM集成化管理，协调整个运营流程，以客户需求为核心进行决策 跨部门协作，组建“铁三角”解决方案销售服务 团队，强调对客户需求的挖掘,运营体系,客户满意度作为绩效考核的重要指标之一，以结果

16、为导向的激励机制 围绕客户服务能力进行人员招聘和培训，形成统一价值观和理念,人力资源管理,强化企业宗旨：为客户服务是华为生存的惟一理由 提高员工的客户服务意识，培育员工对终端客户需求的敏感度，为客户创造价值的思维,企业文化,基于客户需求导向,通过SWOT矩阵分析华为的优势、劣势，面临的机遇和威胁，为战略选择提供决策依据,SWOT分析,优势 持续的研发投入，使得华为通过技术创新保证了产品质量，同时具有很强的客户服务能力 流程重组并引入国际化管理手段，大大提高了经营管理效率，降低了经营风险 人才储备丰富，人力资源成本相对欧美企业较低 企业文化的积淀推动企业持续发展壮大,劣势 股权激励机制导致华为股权结构过于分散，对未来资本市场运作有一定影响 矩阵型组织架构可能会导致双头领导，权利和义务划分不够明确，存在组织内耗问题 长期采取的低价策略限制了华为品牌价值的提升，不利于海外市场的拓展，同时资金压力较大,机遇 “十二五”规划推动信息产业发展，国家将实施“三网融