《战略转型赢时思变》

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1、,战略转型 赢时思变,作者简介,曼努埃尔亨斯曼斯 布鲁塞尔自由大学（ULB）索尔维布鲁塞尔经济管理学院战略管理教授。在加入ULB之前，他在伦敦商学院和斯特拉斯科莱德商学院担任副研究员。曼努埃尔是英国高级管理研究员，是曼彻斯特管理学院获居里夫人研究资金资助的研究员。他的研究被长远规划杂志和战略管理协会会议评为最佳论文之一。 格里约翰逊 英国兰开斯特大学战略学名誉退休教授，同时也是英国高级管理研究院的高级研究员。他持有伦敦大学学院社会人类学和体质人类学专业的文学学士学位。著有欧洲最畅销的战略管理学教材探索战略。,本书对英国215家大型上市公司20年间的财务报表进行了研究，并对其中28家企业做了进一

2、步战略分析，并最终筛选出6家拥有持续优秀财务表现的企业，进入深入的公司历史研究与高层访谈。作者通过研究发现，成功转型的关键是挑战现有的商业模式的文化和理念。 本书分成三大部分：第一部分的第1章阐释了我们为什么要进行这一研究，以及我们是怎样进行研究的；第2章详细解释了这项研究的实施过程。第二部分讲述6家企业发展的历史，其中第3张讲述3个成功战略转型者管理流程的发展历程，4-5章讲述了3个战略转型者进一步发展和突破；6章讲述了3个比较对象的历史和最新情况。第三部分第7章，比较3组公司的差异；第8章，介绍这些发现与管理的关系。,内容简介,该书目录,第一部分：问题出在哪里 第一章：变革挑战 第二章：我

3、们的研究 第二部分：我们的发现 第三章：成功实现战略转型的3个公司：公司的初创 第四章：3个成功战略转型者：发展 第五章：3个成功的战略转型者：突破 第六章：3个作为比较对象的公司 第三部分：启示 第七章：企业转型的四大传统 第八章：打长久战：对于企业主管的意义 注释 参考文献,第一章 变革挑战,内容摘要,经理人应该能够看到与过去有关的未来，并以一方来对抗另一方。不但要了解过去的哪些方面可以有助于未来的发展，还要了解未来有哪些需求无法从过去获得。,变革挑战,战略漂移 主导逻辑：因公司而不同的独特做事方式，企业的各个方面以这种方式为中心慢慢融合在一起。 战略漂移：企业管理者会根据企业过往的成功模

4、式杜撰出不同的战略版本，但在实际的尝试过程中并没有离开其“舒适区”或能力基础多远。这种倾向实际上是企业主导逻辑的基础上对战略进行修修补补，而没有根据环境的变化而及时调整。这种倾向就叫”战略漂移”。,主导逻辑,对战略修修补补,战略漂移,战略调整的速度或性质落后于环境的变化,组织历史 遗产,初期的重要事件,初期的重要决策,政策 路径,路径依赖,变革挑战,战略本身就像是留声机的唱片一样，由于上面的某个音槽过深，已经达到了让唱针正常工作的最大深度，唱针已经无法从这个音槽中走出来。 经理们看到某些迅速出现的市场热潮或暂时的低迷时，会犹豫是否改变先前是否让企业获得成功的战略。具有讽刺意味的是，他们通过提升

5、效率、削减成本、实施收购，在接下来很长的一段时间内掩饰战略漂移这一事实。,经理人通过错误的简化看待和处理问题。,办公室政治和权力的角逐,经理人将一个模型用于分析所有形势，而忽视掉所有相关模式不一致的信息。,忽视战略变革,变革挑战,管理的后果和影响,战略,原则 面向未来,机会 存在将来,经理人,应该能够看到与过去有关的未来，并以一方对抗另一方 需要培养一种敏感性，对重要的历史能力敏感 对环境变化对企业产生的影响敏感,动态能力,相对正式,非正式,产品开发 资本支出,在快速响应的时候加速决策,满足环境不断的变化,成功的关键,变革挑战,学习型组织：一个组织应该通过不断地丰富和利用团结在一个共同目标或愿

6、景下的所有成员的知识、经历和技巧，从组织内部改造和重塑自己。,将学习型组织看作社交网络,不同的利益小组相互合作、相互学习,经理人扮演推动和促进的作用,持续性的组织学习 掌握变革的能力,领导者,指导型 维持型,超凡魅力型 变革型,专注于控制和命令 重视通过连续性和缓慢改善当前形势,积极寻找未来机会 构思并动员大家去实现,领导风格没有对与错，关键是必须能够根据情况调整自己的战略领导风格。 具有战略眼光的领导者要能够理解和管理保持连续性的能力与保持组织动态能力之间的微妙平衡。,变革挑战,经理人需要随时关注所在组织里传出的任何所谓“战略杂音”，也许在靠近市场的某个位置，也许就在基层员工中间。 战略开发

7、任务不能仅交给等级制度中某一级。相反，战略开发应该出自整个系统的有机运作过程。顶级主管应该成为环境的营造者、创意的塑造者，而不是解决方案的设计者。,产生创意的有利环境和条件,内容摘要,整个研究由三个主要阶段组成。第一阶段，界定怎样才算是长期优异的财务表现，以便列出最初入围的高业绩公司；第二阶段，进一步筛选，只留下那些经历过战略转型的公司；第三阶段，调查这些公司中的某些公司是怎样重塑自己的。,第二章 研究方法,研究方法,第一阶段：甄别长期表现优异的企业 衡量公司表现的前沿法：前沿分析的好处是可以在一个较长的时间段内，在运用同业比较的同时，综合运用其他多种衡量方法。 分析公司多年的表现,研究方法,

8、第二阶段：为战略转型把脉 通过一系列一切密切关联的活动将组成原始战略的一部分活动和组成新战略的一部分活动拼凑在一起形成战略转型的“中转站”是一种危险的做法。对于正处于转型阶段的组织来说，除了彻底、完全地从一种战略转变为另一种战略之外，没有其他中间选择。因此，公司必须找到组织结构和战略内容的互补性。 第三阶段：解释战略转型 深入了解案例公司的历史，大致推断它们的管理运营模式是怎样形成的，以及这些模式对当今产生的影响。,内容摘要,3家公司形成企业转型的传统，这些转型传统已经形成一个简单而极为高效的发展模式。这一模式将长期逐渐的变革与关键的动态能力结合在一起：采取即兴式的灵活措施，将现任领导者没有预

9、见到的问题变成变革的催化剂。,第三章 领先对象,领先对象,公司的初创 主导逻辑,吉百利、史威士：食品； 乐购：食品杂货店； 施乐辉：医疗设备,领先对象,替代发展的空间,动机,史威士 国内软饮料市场已饱和，国外扩张将成为未来成长的关键 资金不够雄厚，无法支持扩张,吉百利 资金雄厚，准备充分，本土基础扎实 上市后，响应机构投资者获得短期效益的压力倍增 董事会注意家庭年轻人的看法，改革的意愿强烈 吉百利不再将自己定位为“巧克力公司，而应定位为食品公司”,史威士 认为吉百利“过于臃肿，人浮于事” 在欧洲、美国占有一席之地 产品主要用于夏季,吉百利 缺少收购经验和决策速度 仅限于“旧英联邦”中的“低增长

10、地区 产品主要用于冬季,互补,合并,领先对象,外部 环境,人员,战略,乐 购,施乐辉,领先对象,替代模式的出现,吉百利 史威士（19691979）,经营模式 糖果、饮料核心业务保守的创业精神与统一财务控制相结合的经营模式。,70年代前5年，专注于降低成本、提高利润，但并不成功。,出现新一代理念支持者的预备班子，呼吁核心能力和价值观的回顾,1978年，通过收购进入美国市场，削减在英国市场糖果份额,向集中管理风格下低成本且便于量产的组织结构过渡的速度。,领先对象,领先对象,发展 乐购,变革平台,运作调整方案,重拾乐购削价竞争的形象 提升市场份额,物流、配送、地产投资流程的一系列变化，有效地消除了当

11、权班子进行线性规划或全面控制的可能性,再次为价格领导理念赋予活力 消除大规模投资中央设施 允许异见传统与新确定的以客户为中心的理念结合在一起,品类管理,财务状况大为改善 向北部的核心地区发起攻势,巩固和强化先前基于4个传统的转型平台,三代领导者在工作风格上相辅相承，共同制定战略目标公司的分工,领先对象,吉百利史威士 1976年，吉百利通过愿景规划 推动转型。 在管理理念上，公司在生产效率和品 牌提升的重要性上的认识逐渐增强， 成为一种明确的主导逻辑，即“经济 原则“，为公司在制造、配送和营销 三方面获得了雄厚资金支持的国际品牌提供了溢价。,远 景 规 划,新型的“吉百利主义”与史威士以财务为中

12、心的做法结合,进入美国糖果市场,公司与工会关系改善,收购彼得保罗糖果公司,相互尊重的分歧,认识到将经济原则财务逻辑与打造国际品牌、集成配送、营销、生产运营系统结合在一起的必要性,继承允许异见、预见未来两大传统,领先对象,施乐辉 “主旋律”：必须接受多元化领导原则，这可以从专注于现有经营模式的当权班子和倡导变革的预备领 导者、渴望在变革中大显身手的年轻主管之间的分工体现出来。 战略专注点：坚定不移强调研发和产品创新，这一努力最终催生了大量以顾客为中心的创新。,收购,大陆锚,理查德医疗,进入美国的落脚点,进入美国医疗设备领域发展的起点,推动施乐辉进入高科技、高利润的外科领域，这一领域成为20世纪9

13、0年代公司的主要业务收入,带 来 变 革 良 机,提振施乐辉先前在客户关系上的优势 有效阻止公司将任何在客户关系管理、研发、营销方面不够优秀的企业列为收购目标 提升在世界范围内的营销能力 强化在公司在整合研发和营销两个职能,施乐辉作为高科技、高利润的医疗设备的全球供应商，应具备严格的财务职业准则和独特的顾客关系管理技巧。对建设性冲突和多元领导的广泛认可使得预备班子脱颖而出，培养和发展了他们赖以成就自身的即兴式管理，即兴式管理方式已经成为公司管理层新的工作方式。,领先对象,突破 吉百利史威士 吉百利史威士确立坚持以“长久战”为中心的管理主题，打造公司持续发展的能力，成为世界上最大的 糖果公司。

14、饮料和糖果线业务的调整，即兴式管理发挥一些作用，更为重要的是1997年推出的“价值管理”方案。 “价值管理”对于允许异见和员工流动这两个传统的提振作用，其意义甚至要大于实际结果带来了股 价的大幅上升和公司总部与各事业部之间有关强调利润重要性的对话。,领先对象,拉动增长,智能理念,先前提供产品的“经济原则”主旋律的变奏曲,收购和整合核心类别和地域的变奏曲,吉百利的两个支柱,糖果线与饮料线之间的平衡,吉百利的出色,利用变革良机提振转型传统、加速企业变革，为其他公司树 立了榜样。,产品线坚持利用关键的即兴元素，如放权之后的业务单元反应、来克制实施严格集中管理 的强烈冲动。,领先对象,乐购,远离国内竞

15、争,挑战家乐福,收购连锁店,无法挑战,剥离连锁店,在欧洲的店铺模式是错误的 重塑将食品与非食品放在一站式店铺里销售的传统模式 引入国外理念重塑乐购的英国业务,允许异见的传统和流动性传统 质疑权威和挑战权威,管理团队,马克劳林 执行能力强,马尔帕斯 战略家 雷德 平和、慎重,都可以提出不同的意见，但一旦决定之后，每个人都必须协力执行,物色未来的领导者：利维 他帮助乐购成为英最大零售商,推出革命性做法： 不让顾客在结款时排队,收购苏格兰零售威廉罗公司,领先对象,乐购的国际战略源于对情况的认识： 英国市场已经饱和，本土零售商注定 要面对跨国企业的竞争。,到2004年，乐购完成一个发展阶段的轮回： 开

16、始采用薄利多销理念，然后对其改进重塑、将它发展成为一个非常成功的经营模式。 乐购在同时推动变革、保持稳定两方面，在灵活变通、保持连续性方面都兼顾得很好。虽然经历20112012年的小插曲，但是至少到目前为止，仍然是一个最佳组合。,领先对象,施乐辉 施乐辉的发展轨迹增加一些动能和目标性，至少需要两种力量：领导者和变革良机。 领导者：需要一两个预备领导者，和公司核心人物关系密切，不会影响公司政策的连续性，又要能 够预见不同的工作重点，同时让自己在工作风格和工作经历上有别于他们。 变革良机：考虑从容发起一轮收购；改变过往关键问题的决策责任，将不能全部让一个人或集体承 担，转为“共同参与”的结果。,最终，施乐辉从创可贴生产商形象里走了出来，找到了自己想要塑造的自我形象： 一个高速增长的全球行业里的高增长、高科技的领导者。,领先对象,财务规矩的改进、消费类产品剥离产生的投资实力这种双重利好让施乐辉有能力再次物色收购目标，但是这一次它专注于收购可以与现有业务形成补充并迅速与之整合在