工作分析及工作评价理论全解

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1、工作评价方法与应用,人力资源管理与工作评价,海氏(Hay)职位评价法,投入过程产出 评价责任,INDEX,岗位参照法 分类法 岗位排列法 因素比较法,应用概述 高级程序分析员的工作评价 在中小企业的应用 小结,常用的工作评价法,海氏分析法 简介,海氏分析法 的应用,概述 主要付酬要素 工作流程 应该注意的问题,Begin with human resource assessment,H-R-M,人力资源管理,人力资源管理,任务与意义,人力资源与工作评价,工作评价是人力资源管理中操作难度比较大、也是一个企业对劳动价值的衡量标准 。 工作评价是一个系统及客观的衡量岗位的相对价值的级别评价方法，以平

2、衡岗位在企业内部及外部市场的竞争力。它以岗位任务在整个工作中的相对重要程度的评价结果为标准，以某具体岗位在正常情况下对任职者的要求进行系统分析和对照为依据，实际的测定每一岗位在组织内部工资结构中所占位置的一种技术。,INDEX,岗位参照法 分类法 岗位排列法 因素比较法,应用概述 高级程序分析员的工作评价 在中小企业的应用 小结,常用的工作评价法,海氏分析法 简介,海氏分析法 的应用,概述 主要付酬要素 工作流程 应该注意的问题,Begin with human resource assessment,工作评价,工作评价,常用的工作评价法,工作评价,常用的工作评价法,工作评价,常用的工作评价法

3、,工作评价,常用的工作评价法,工作评价,常用的工作评价法,工作评价,缺陷与深入研究,工作评价,缺陷与深入研究,深入研究与对策 为了弥补一般的岗位分析法的缺陷，国外的管理咨询公司先后开发了自己的应用工具，如美世人力资源咨询公司自行开发的“美世测评法”，美国工资设计专家艾德华海研究开发出来“海氏测评法”等。 “海氏测评法”在应用中还是受到很多条件的制约, 存在一些问题, 所以在运用过程中, 要采取相应的策略以保证测评结果的客观性和合理性。,工作定价,工资,工作评价点数,80,120,160 200 240 280 320,monthly salary ($000),8 7 6 5 4 3 2 1,

4、40,Job Evaluation Points = 315,Predicted Salary = $7,128,Predicted Salary = $6,486,工资级别/范围结构,工资,工作评价点数,100,150,200 250 300 350,monthly salary (000),8 7 6 5 4 3 2 1,INDEX,岗位参照法 分类法 岗位排列法 因素比较法,应用概述 高级程序分析员的工作评价 在中小企业的应用 小结,常用的工作评价法,海氏分析法 简介,海氏分析法 的应用,概述 主要付酬要素 工作流程 应该注意的问题,Begin with human resource a

5、ssessment,海氏分析法简介,胜任特征模型构建的意义,“海氏测评法”(Hay Method)又叫做“指导图表形状构成法” (Hay Guide Chart and Profile Method ), 是由美国工资设计 专家艾德华海(Edward Hay)于1951 年研究开发出来的。在 以后的几十年, 对之不断地进行修订和完善, 形成了较为完善的 测评方法。 到现在为止，“海氏测评法”是目前在国际上使用最为广泛 的一种工作评价方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上 的企业工作评价时都采用了海氏三要素评估法。,发展轨迹,概述,海氏分析法简介,胜任特征模型构建的意义,“海氏分析法”认

6、为所有职位所包含的付酬要素都可以抽象为三种具有普遍适用性 的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任。他设计了三套评价量表，最后 将所得分值加以综合，算出各个工作岗位的相对价值。该评估法认为，一个岗位 之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。同时，通过投 入担任该岗位人员的知识和技能才能有相应的产出，而具备了一定“知识与技能” 的员工通过解决岗位中所面对的问题来取得产出，即投入“知识与技能”通过 “解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“负责任”。体系的逻辑关系是：投 入过程产出，即投入智能来解决问题，完成应负的岗位责任。,分析体系及逻辑,概述,海氏分析法简介,海氏分析法的

7、要素,Due to the fact the scheme is only available in Dutch, a translation will follow ：,Kennis en kunde = Knowledge and skills,Probleembehandeling = Dealing with problem issues,Reikwijdte van de verantwoordelijkheid = Responsability reach,海氏分析法简介,海氏分析法的要素,岗位所承担责任的大小：指岗位任职者的行动对工作最终后果可能造成的影响。这里的责任不仅仅指要对

8、自己行动的后果负责，同时还强调一种对自己整个过程中的行动都要复杂。,智能水平：指的是要使工作绩效达到可接受的水平, 岗位任职者所必需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。这些知识和技能可能是技术性的、专业性的, 也可能是行政管理性的。,海氏分析法的要素,海氏分析法简介,海氏分析法的要素,专门知识：对从事该岗位所要求的职业领域的理论、实际方法与专门性知识的了解。 管理诀窍：为达到要求的绩效水平岗位任职者具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧。 人际技巧: 岗位任职者所需要的激励、沟通、协调、培养、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。,思维难度: 指解决问题时任职者需要进行创造性思维

9、的程度。 思维环境: 指特定的工作环境对岗位任职者思维所设的限制程度。,决策的自由度: 指岗位能在多大的程度上对其工作进行个人性的指导和控制。 岗位对公司目标实现的影响程度。 岗位在影响中所起的作用。,体质和抗疲劳程度。体质和抗疲劳程度应该是一个组织对员工进行挑选时要考虑的一个硬性因素，没有一定的体制和抗疲劳能力，在一定程度上肯定会个人的绩效产生一定的影响。 工作环境：会对个人在组织中的绩效产生一定的影响，尤其是员工所不喜欢的工作环境势必会对绩效产生不利的影响。,智能水平,解决问题 的能力,岗位所承担 责任的大小,身体和环 境因素,海氏分析法简介,主要付酬要素,海氏分析法简介主要付酬要素,专业

10、理论知识,海氏分析法简介主要付酬要素,管理诀窍,指的是为达到要求绩效水平而具备的计划，组织，执行，控制及评价的能力与技巧,海氏分析法简介主要付酬要素,人际技巧,指该职务所需要的激励沟通，协调，培养， 关系处理等方面主动而活跃的活动技巧,海氏分析法简介主要付酬要素,解决问题的能力,思维环境：指定环境对岗位占有者思维所设的限制的松紧,海氏分析法简介主要付酬要素,解决问题的能力,思维难度：指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度,海氏分析法简介主要付酬要素,承担的职务责任,行动的自由度：指职务能在多大的程度上对其工作进行个人性的指导和控制,海氏分析法简介主要付酬要素,承担的职务责任,职务对后果形成

11、的影响,海氏分析法简介主要付酬要素,形状构成,利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，必须 考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各 岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的 “形状”主要 取决于知能和解决问题的能力两个因素相对于岗位责任这一因素的影 响力的对比与分配。,从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型： “上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁 、销售经理、负责生产的干部等。 “平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。 如会计、人事等职能干部。 “下山”型。此类岗位的责任不及职能与解决问题能力

12、重要。 如科研 开发、市场分析干部等。,海氏分析法简介,宽带薪酬体系,所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程 。,海氏分析法简介,宽带薪酬体系,有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化,1,引导员工重视个人技能的增长和能力的提高,2,有利于职位轮换，培育那些新组织的跨职能成长和开发,3,有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效,4,与传统的等

13、级薪酬模式相比，宽带薪酬模式具有以下特征：,4,有助于企业保持自身组织结构的灵活性和环境的适应能力,海氏分析法简介,宽带薪酬体系,薪酬专家、中国人民大学劳动人事学院院长曾湘泉教授指出： ”从国际趋势发展来看，薪酬管理的趋势是宽带化设计，工资 等级减少了，交叉不多。过去我们搞四五十个等级，其实没有 必要，只要20多个等级就行了。比如一个财务总监，过去是 812万元之间，中间也就是4万元之差，当你12万招不到人 又不能不招时，就必须采用“宽带”薪酬的方法，所以现在公 司的薪酬幅度就大多了，比如是820万元。”,海氏分析法简介,“海氏分析法”在实际运用中应遵循的工作流程,选择标杆岗位,够用 好用 选

14、择标杆岗位的三大标准 中用,工作职责，工作权限，工作联系，绩效标准，工作强度， 工作环境，任职要求 让所有的测评者都参与标杆岗位的工作分析或者工作分析的讨论,2. 准备标杆岗位的岗位说明书,企业外部的专家顾问 企业内部的中高层管理人员,3.成立岗位测评小组,5.对标杆岗位进行试测评,在正式测评前, 可先选择部分标杆岗位进行测试, 对测试结果统计分析, 测试结果满意后再进行正式测评工作,4.对岗位测评小组成员进行培训,效果：对“海氏测评法”的设计原理、逻辑关系、评分过程、评分方法都非常熟悉 选择专家进行演示，然后展开测评,海氏分析法简介,“海氏分析法”在实际运用中应遵循的工作流程,6.对标杆岗位

15、进行正式测评打分并建立岗位等级,统计计算出各标杆岗位的平均分后, 可算出每位评分者的评分与平均分的离差, 剔除离差较大的分数,岗位测评小组成员必须符合以下要求:,海氏分析法简介,由于岗位说明书信息不详造成测评结果的不准确,测评小组成员对标杆岗位不熟悉和测评方法掌握不好造成测评结果偏差,测评小组成员主观原因直接影响测评结果,等级划分时, 对边缘分数岗位的等级界定也直接影响最终结果是否公正、公平,海氏测评法”系统本身由于比较抽象对运用该方法也带来了一 定的困难,测评结果适应期限,“海氏分析法”在实际操作中应注意的问题,海氏测评忽略了人的因素,海氏分析法简介:实际操作中应注意的问题,由于岗位说明书信

16、息不详造成测评结果的不准确,岗位说明书是运用“海氏测评法”进行岗位测评的基础。 岗位测评小组成员的测评主要依据是各个标杆岗位的 岗位说明书中所描述的岗位工作职责、工作权限、工作 联系、工作强度、工作环境、任职资格要求等各项内容。 但是, 在企业的实际应用过程中, 标杆岗位的岗位说明 书或是描述比较简单, 或是没有涵盖所需要的工作内容 信息, 直接影响测评人员对被测岗位的三种付酬要素水 平的全面把握。,海氏分析法简介:实际操作中应注意的问题,对标杆岗位不熟悉和测评方法掌握不好造成测评结果偏差,“海氏测评法”也被称为专家测评法, 对岗位测评小组成员的 要求较高。测评小组人员不但要非常熟悉所有标杆岗位, 还要 能很好地掌握该种方法。