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1、模拟企业实训（ERP原理）,主题,2,什么是 ERP ？,ERP是一套多方面、全方位为企业运作提供辅助决策和日常管理信息的大规模业务集成软件，同时也是向零缺点趋近的一整套现代化管理思想的办公手段。它从市场需求分析、物料采购计划、仓储管理、往来业务管理、生产过程管理、项目管理、设备管理、人力资源管理、运输管理、质量管理、销售管理，特别是通过工艺料单这个动态核心模块的动态监控，使企业实现以销定产，以产定料，以料的需求来驱动资金的良性循环，从而不断压缩企业投资规模、加快企业资金周转，修正日常运作中的偏差，并使企业处于全面受控状态。,中外管理的权威论述,全世界的企业经理之所以对ERP情有独钟，就是想借
2、助电脑来帮助他们脱离经营的苦海，提高产品和服务的质量，加大客户的满意度，提升企业的综合竞争能力，而ERP是使他们这一美梦成真的最新希望。,什么是ERP,3, 从业务流程入手来理解 ERP？ 核心业务之间的信息集成是怎样实现的？ 手工管理和信息化管理有哪些区别？ ERP 为什么能为企业带来效益？ 为什么要更新观念和深化改革？ ERP 的发展以及同其他应用系统的关系是什么？, 知其然又知其所以然 ,什么是ERP,4,知理 什么是 ERP, 业务流程和信息集成 物料信息集成（MRP） 物流资金流信息集成（MRP II） 供需链信息集成（ERP） Gartner 对 ERP 的原始定义 ERP II协
3、同商务模式,5,知理 什么是 ERP, 业务流程和信息集成 物料信息集成（MRP） 物流资金流信息集成（MRP II） 供需链信息集成（ERP） Gartner 对 ERP 的原始定义 ERP II协同商务模式,6,从理解业务流程入手 （企业内部的信息全流程简化示意图）, 任何一项业务单独运行都是没有意义的, 脱离流程谈功能也是没有意义的,增值,从订单到货款, 不同的业务模式有不同的流程,7, 他们时时刻刻研究的是：流程，流程，流程 他们有： 确切描述流程的能力 分析流程的能力 改进流程的能力 他们是卓越的流程经理,丰田汽车管理优势重视流程,Supply Chain Management Re
4、view July 1, 2005,同丰田公司管理层接触后发现, 所有生活中的价值都是某一种流程的结果,改造世界的机器作者，精益生产命名者James Womack 访谈, 所有管理中的问题都是某一种流程的结果,8,流程脱节与解决方案, 需求供应难沟通 需求不明：经销商/客户需求多变 供应不明：供货保障情况不掌握, 产供销严重脱节 销售接下订单，生产做不出来 生产计划排好，原材料供应不上, 财务与业务脱节 费用不清，源出多头 财务报告滞后，处理 / 决策不及时,物料与资金流程脱节,上下游信息流程脱节,9,业务流程与信息集成扩展,MRP,ERP,PDM/PLM,Gartner 公司原始定义：打破企
5、业四面墙，实现内外信息集成 管理整个供需链,10,ERP 和业务流程的关系, 业务流程（客观存在） 企业内流程：跨部门，可能因人而异 供需链流程：跨企业，难以实时沟通 可以是增值的，也可以是无效的 流程可以有文字记录，也可能存在人脑中，日久流失, ERP 的作用 实时记录、快速运算，集成流程信息，可追溯审计 规范、精练、加速 监控业务规则的执行 分析、优化流程，实现增值共赢、加强竞争优势,11,ERP 是一种借助信息技术 实现 规范、集成、控制、优化 企业内外 业务流程 的 解决方案,ERP 是什么?, ERP 是蕴藏着管理哲理的信息化工具, 寻求解决方案 而不是 买软件, 做投资效益分析 而
6、不是 侃价,12,控制和优化流程 先要可视化, 只有当流程是“可视化”的或“透明的”， 才有可能对流程进行监控、改进或重组, 为了持续地提供客户增值的产品和服务 需要不断规范和改进流程, 做到流程可视化，必须 信息集成与信息共享, 每一项业务都有其特定的流程, 当信息成为 财富或权力象征时， 阻力 是不可免的, 任何结果都是由特定的流程产生的 只看结果，不问过程，难以判断信息的可靠性,13,信息集成, 来源唯一 任何数据，只由一个部门，一位员工负责输入 减少重复劳动、提高效率、避免差错、责任明确, 实时共享 统一数据库、统一处理规则 授权人员、共享信息 环境变化、实时响应；决策一致、减少矛盾,
7、业务流程可视化的必要条件,14,信息集成条件下的库存台帐,信息来源 帐面记录, 生产计划下达, 已分配量（生产用原材料）, 生产或采购定单下达, 计划接受量,当前/预计记录,共享,实时、动态的库存信息,15,信息集成条件下库存台帐变化,库存台帐 日期 现有量 已分配量 计划接受量 20070701 120 0,16,管理信息集成的条件, 信息必须规范 编码、名称统一 数据、文件齐全 准确、及时、完整, 更新观念、深化改革, 信息处理的流程必须规范 处理流程、时间、岗位责任 例外情况的处理准则（业务规则）,17,规范化的处理流程,审批？,其它采购单？,常规采购,始,终,质量？,定单/质量/价格,
8、质量/交货期/价格,控制点,计划阶段,执行阶段,财务及评价,差,良,灵活寓于规范之中，固化 僵化,采购作业举例,18,实施 ERP 必须树立的基本观念, 用流程的观点来审视管理业务 为了与客户共赢、站稳市场，必须不断改进流程 为了改进流程必须可视化，做到信息集成和共享 为了实现信息集成，必须做到规范化管理 任何子流程都是企业全流程的组成部分 各子系统的关系是相互依存，相互作用 必须树立全局、整体、系统、集成和规范的观念,19,知理 什么是 ERP, 业务流程和信息集成 物料信息集成（MRP） 物流资金流信息集成（MRP II） 供需链信息集成（ERP） Gartner 对 ERP 的原始定义
9、ERP II协同商务模式,20,物 料 的 管 理 特 性, 相 关 性 任何物料都由于某种需要而存在 品种、规格、性能、质量、数量、时间的约束 流 动 性 流动性是相关性的结果，由供方向需方流动 不流动是一种浪费 价 值 物料是有价值的，库存要占用流动资金 资金是有时间价值的，使用资金应实现利润 库存既是资产，也是负债,21,定 货 点 法,定货提前期,定货提前期,定货提前期,定货提前期,数量,时间,安全库存量,均衡消费 消费加快 消费减慢,定货点,定货点 不变,定货点 升高,定货点 降低,增加 定货量,定货量 不变,T,最大库存,批量,T,T,T,22,13000,套,1.0,E,1000
10、0,件,1.0,X,11000,件,1.0,A,11100,件,1.0,C,11110,m,2,1.0,O,0,1,2,3,结构层次,独立需求件,相关需求件,11200,D,件,4.0,R,12100,m,3,0.2,12000,件,4.0,B,11210,P,m,3,0.2,方桌,桌面,桌腿,面,框,板材,方木,1,螺钉,胶,油漆,方木,2,产 品 结 构 树,23,X,5 10 15 20 25,交货日期,时 间,时间坐标上的 产品结构,MRP：简化的网络计划 期量标准的新概念,以计划与控制为主线 优 先 级 计 划,24,MRP 回答了制造业的通用公式,问,答,1 主生产计划（MPS）,
11、2 产品信息，物料清单（BOM）,3 库存信息，物料可用量,4 建议的加工及采购计划,25,MRP 的 逻 辑 流 程 图,卖什么？,做什么？,买什么？,市场要什么？,26,快速运算,(逐级展开),X,A (1),C (2),C,20,10,10,A,10,10,O,提前期=2,提前期=1,提前期=1,批量=40,批量=1,批量=1,X,提前期=1,批量=1,时 段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,现有量=0,时 段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,现有量=0,现有量=0,现有量=50,时 段,计划投入
12、量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,计划接收量,毛 需 求,净 需 求,预计库存量,10,10,10,10,10,10,10,10,5,10,10,10,10,10,10,10,5,10,10,10,10,20,20,20,20,10,20,20,20,20,10,10,20,20,20,20,30,30,5,10,10,10,30,(40),50,40,40,30,30,10,10,0,0,40,40,(40),27,信息集成与机构扁平化,传统手工管理,MRP 系统管理,销-产-供 一体化计划,信息传递迅速，组织机构扁平,28,实施 MRP 的管理必须树立的
13、新概念, MRP 计划三要素, 全面理解库存, 需求导向供需平衡,懂手工管理，不一定就懂信息化管理,29,计划时间 3 要素,1. 计划期 (跨度) 时间是连续、无限延绵的 看多远？ 不小于总提前期 / 最远期的订单 预见性,2. 时段 分多细？计划的精度 (分、时、日、周、旬、月、季、年) 区别优先级,3. 时界 控制计划的稳定性 预测量合同量的取舍 需求时界 总装提前期 计划时界 累计提前期,30,正确理解滚动计划,当月,手工管理 “月计划”概念的束缚,滚动计划,只要信息充分，滚动无限,31,时段划分与需求量显示,原始 数据,01/09 01/14 01/25 02/10 02/28 03/04 05/15 06/30 07/11 07/17 09/30 10/31 11/30 12/29,500 500 1000 750 750 2000 1000 1500 1000 1000 1000 1000 1000 1000,季度 计划,1 2 3 4,5500 2500 3000 3000,月度 计划,周月 滚动计划,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12,2000 1500 2000 0 1000 1500 2000 0 1000 1000 1000 1000,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
