新产品研发流程优化及研发项目管理

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1、新产品研发流程优化与 研发项目管理,研发管理系列课程,2,讲师介绍：张永杰,1999年西安交通大学毕业，获硕士研究生学历 1999-2004 华为技术有限公司 2004-2006 深圳迈瑞 2006年至今，从事研发管理领域的咨询与培训,3,课程目录,2.产品开发 的组织与团队,5.项目的质量管理（评审）,6.研发项目的时间管理,3.产品开发的结构化流程,7.研发项目的风险管理,4项目的立项管理,1.研发流程与项目管理在研发管理的地位,8.如何成功实施流程与项目管理体系的优化,4,本单元学习目标,掌握什么是产品开发和项目管理，在产品开发中有哪些主要的项目管理活动 公司的流程地图 推荐读物：培思的

2、力量 1、DCP；2、PDT； 3、结构化流程；4、开发工具与技术； 5、技术管理；6、产品战略；7、管道管理,5,金融危机给我们带来的启示,微笑曲线,6,研发流程与项目管理的定位分析,7,案例：我的项目为什么会失败,各小组阅读案例资料，并总结完成案例中的问题（1520分钟） 各小组选派一名代表分享讨论成果！ 问题 项目失败的原因何在？,8,产品成功的标准是什么？,9,什么是产品开发,产品与样品的区别 产品开发主要将眼光放在顾客的需求上，并把这种需求与公司的技术与技能结合起来，然后把机遇转化为产品 研发驱动市场 VS 市场驱动研发市场部驱动研发部？,10,市场、研发、销售的关系,11,产品开发

3、的理念,产品开发是投资行为，确保市场成功/财务成功 产品开发不只是把图纸画出来、把代码写出来，而是要对产品包进行全方位的开发 产品开发不仅仅是开发部的事，而是全公司的事情 产品开发是端到端的流程（建立一个有效的开发机制，为企业新产品的开发提供思路、途径和组织保证）,12,项目的定义,项目：为形成某独有的产品或服务所做的临时工作 例如： 开发一个财务软件 设计新的电话机 实施一个新的IT管理系统,资料来源：PMBOK 2008年版,13,什么是项目管理,项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以便达到项目的要求 具体过程中将涉及以下3个基本平衡： 范围、时间、成本和质量 具有不同

4、要求和期望的投资者 已识别需求和潜在需求（期望）,资料来源：PMBOK PDMA手册,14,项目管理现状并不乐观,由Standish Group Of West Yarmouth，MA调查显示，低效的项目管理行为将导致： 31的项目在尚未完成前就被取消了 88的项目都超出了预算、进度 平均超出的成本是原来预测的189 平均超出的时间是原来预测的222,资料来源：项目管理网络，2006年4月，第16卷,15,影响产品开发成功的因素,项目的目标、范围是否明确 产品开发流程是否清晰并结构化 是否获得领导（项目赞助人）的积极支持 项目的组织是否健全、稳定 是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道 是否

5、建立了良好的、积极的工作氛围 项目经理的项目管理经验,16,项目管理的9大知识领域,项目管理领域,项目整体管理,项目范围管理,项目时间管理,项目范围管理,项目成本管理,项目质量管理,项目人力资源管理,项目沟通管理,项目风险管理,项目采购管理,17,5个过程组,18,项目管理和流程管理的比较分析,交付件流程,没有，以前没有做过此项目,最近开发的流程,有流程模板,重复的，主要部分需客户化,重复的，需做最小程度的客户化,重复的，不需做客户化,19,课程目录,2.产品开发 的组织与团队,5.项目的质量管理（评审）,6.研发项目的时间管理,3.产品开发的结构化流程,7.研发项目的风险管理,4项目的立项管

6、理,1.研发流程与项目管理在研发管理的地位,8.如何成功实施流程与项目管理体系的优化,20,学习目标： 业界产品开发团队的几种构成模式 职能型、项目型、矩阵型组织的优缺点分析 矩阵式实施的前提条件 核心项目小组的构成及各角色的职责 项目经理的素质模型（为将五德） 推荐读物：西点军校领导魂、 谁说大象不能跳舞,本单元学习目标,21,职能型组织结构,22,项目型组织结构,23,矩阵式组织结构,24,业界最佳产品管理团队的层次,外围组,核心组,CHAIRMEN,决策层：公司层面，决定产品/项目投资策略,投资评审团队,外围组,核心组,LEADER,产品管理团队,管理层：管理产品交付,外围组,核心组,产

7、品经理/项目经理,产品开发团队,执行层：执行产品开发管理,25,产品开发团队中的角色,不是名字，不等于职位 角色，是承担一类相同活动的主体，强调对职责的描述，相同角色的工作性质、类别完全相同，完成工作所需条件也基本一样，如软件工程师就是一个角色 同一个人可能承担多个角色，同一角色可能有多个人来承担,26,跨职能领域的产品团队（示例）,Together, we Everyone Achieve ore!,27,可装配性案例,可装配性案例,28,可装配性案例,可装配性案例（改进后）,29,项目经理的职责（一）,领导整个项目小组： 建立和领导整个PDT团队 召集PDT核心组，将项目目标分配到PDT核

8、心组成员 PDT管辖范围内无法达成一致事务进行最终决策 与管理层进行沟通： 作出各DCP的日程安排及时将业务计划和建议呈现给公司管理层 从公司管理层获得承诺，并确保所需要资源的到位 及时提供项目的进展情况,30,管理整个项目小组： 确保财务、开发、制造、技术支持、采购、市场行销和销售计划互相耦合 组织制定WBS，并指导各功能部门的核心项目组成员详细制定各功能领域的WBS 制定和维护项目计划，确保根据时间表、预算和规格说明书执行各类活动 进行风险评估和制定风险管理计划 管理和控制整个项目执行过程中的变更,项目经理的职责（二）,31,项目经理素质模型,资料来源：银湖计划,32,某公司理想项目经理的

9、衡量标准,1、对行业具有敏锐的洞察力，对本行业的现状、发展趋势、游戏规则有充分的了解。 2、强烈的责任感和自信心，具有号召、协调、策划能力，其中策划能力，包括工作和活动的策划能力；此外，还应包括工作活动的人群，具有开拓性。 3、具有高尚的品德和正义感，产品经理应该是一个有人格魅力、指挥艺术的人。 4、具有很高的3Q，善于沟通和处理冲突： IQ智商 EQ情商 AQ逆商，逆境中的承受能力。 5、具有高效的工作方法，是职业化的产品经理 6、做事情有强烈的紧迫感和危机意识，善于运用外来压力。,33,项目经理的培养,体系驱动与牵引 周边部门锻炼，提高全流程意识和技能 参加项目经理知识和技能培训（内部、外

10、部） 自我批评总结，改正错误（批评与自我批评） 资源池集中培养（挑选、培养、考核）,34,核心小组成员的角色及义务,小组相关领域的职能专家 主导解决相关领域问题 在项目决策时代表职能部门 共同负责小组的最终结果 对本领域的计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报 对功能部门的交付负责 小组与职能部门的沟通桥梁 向职能部门经理汇报项目情况 应用职能部门的策略、工具和标准 协同外围小组的活动,35,外围小组成员的角色及义务,具体活动的责任主体 关注具体的项目任务 独立完成设计、测试等工作 主动寻找所遇问题的解决方案 对个人工作遇到的问题进行反馈 JUST DO IT 协助组员 参与相关方案讨论、评

11、审等活动 协助相关成员进行问题定位 积极支援关键路径上的活动 注：特殊情况下，可能没有外围小组,36,职能部门经理的角色及义务,提供技术指导 定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准 协调跨项目的技术合作、经验共享 发展并管理职能部门 建立优异的职能部门团队 执行职能部门预算 雇佣/解雇、培训员工及对员工进行考评 领导职能部门项目 支持PDT工作 确定项目开发的人员及资源 参与设计及评审,37,课程目录,2.产品开发 的组织与团队,5.项目的质量管理（评审）,6.研发项目的时间管理,3.产品开发的结构化流程,7.研发项目的风险管理,4项目的立项管理,1.研发流程与项目管理在研发管理的地位,8.

12、如何成功实施流程与项目管理体系的优化,38,本单元学习目标,流程设计方法论Design Flow 详细学习结构化的产品开发流程袖珍卡 产品开发的结构化流程每个阶段的主要目标和活动 掌握结构化流程的设计方法 结构化产品开发流程的设计和推行思路,39,为了管理好产品开发，产品开发必须成为结构合理、定义清楚的流程 结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，越到下层越具体 定义清楚：每项工作都应清清楚楚地明确规定出来，所有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法去完成 IPD动画,为何要把开发流程结构化？,40,结构化到什么程度合适？,41,1. XXXX 1.1 XX 1

13、.1.1 XX 1.2 XXXX 1.2.1 XX 1.2.2 XX ,流程总 体框架 规划,具体 流程,流程设计既需望远镜又需显微镜,42,开发流程体系所处的位置（举例）,43,层次结构 阶段（Pocket Card） 步骤（如：软件开发） 任务和活动（如：概要设计、详细设计） 详细的开发指南（指导书、模板、表单、CHECKLIST（经验、主动性、前瞻性）,结构化产品开发的层次,44,产品开发结构化流程的特点,企业需要的不仅仅是优秀的产品，更是优秀产品产生的机制和土壤！,45,需要进一步结构化的征兆,术语和定义不一致（测试报告） 过多的澄清会议 中层管理人员太多（文山会海） 进度表不准确（所

14、依据的假设不能被分享和了解） 无法估计出资源需求 小组与小组之间的计划不衔接（对必定出现什么情况有不同的理解）,46,需要进一步结构化的征兆（续）,过量的任务间的相互依赖（低成本工作拖高成本工作的后腿） 对职责理解不够 注意力集中在“救火”上（卷起袖子解决问题） 开发产品没有一个“统一方法” 浪费在没有附加值的工作上的时间（协调、重做）,47,清晰的层次结构可管理 明确的阶段划分可控制 明确的阶段交付可衡量 统一的术语定义易沟通 明确的角色职责易分工 明确的绩效指标易评价,优秀开发流程应具备的特点,48,开发流程优化的“七步成诗”,Design Flow 利益相关人 角色，而不是部门和岗位 活

15、动名称：动宾结构,49,咨询项目示意图,50,50,咨询项目示意图,51,为何强调立项阶段？,业界最佳,0,5,10,15,20,25,30,35,周,案例公司 第一年,立项阶段,方案阶段,开发阶段,验证阶段,发布阶段,周,案例公司 第二年,案例公司 第五年,立项阶段,方案阶段,开发阶段,验证阶段,发布阶段,立项阶段,方案阶段,开发阶段,验证阶段,发布阶段,立项阶段,方案阶段,开发阶段,验证阶段,发布阶段,52,演示：结构化的产品开发流程体系,袖珍卡Pocket Card 各阶段详细开发流程 角色说明 活动说明 各子流程：硬件开发、软件开发、设计变更、技术评审 相关模板、操作指导书、check

16、list等,53,课程目录,2.产品开发 的组织与团队,5.项目的质量管理（评审）,6.研发项目的时间管理,3.产品开发的结构化流程,7.研发项目的风险管理,4项目的立项管理,1.研发流程与项目管理在研发管理的地位,8.如何成功实施流程与项目管理体系的优化,54,研讨,各组分别研讨目前公司立项中经常遇到的问题,55,Project Charter PMBOK 术语 A document issued by senior management that formally authorizes the existence of a project. And it provides the project manager wit