一建项目管理笔记及复习题笔记

《一建项目管理笔记及复习题笔记》由会员分享，可在线阅读，更多相关《一建项目管理笔记及复习题笔记（22页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、1000 建设工程项目建设工程项目 系统的 目标目标 决定系统的 组织组织 ，组织是实现目标的决定性因素决定性因素 1010 建设工程管理建设工程管理 1011 建设工程管理建设工程管理 全寿命周期 决策阶段 DM 开发管理 确定项目的定义 确定： 组织；地点；任务和原则；资金； 投资、进度、质量 三目标 实施阶段 项目管理 使用阶段 设施管理 参与方 投资方 & 开发方 设计 施工 供货 项目使用期的管理方（比项目管理多出该项） 1012 任务任务 为工程的 建设增值： 安全、质量、投资（成本）控制、进度控制 使用（运行）增值：使用安全、环保、节能、功能、运营成本、维护 1020 项目管理项

2、目管理 实施阶段：设计前准备、设计、施工、动用前准备、保修期 任务：实现项目的目标目标（目标控制） 定义：对项目的 计划、组织、指挥、协调、控制计划、组织、指挥、协调、控制 内涵：自项目开始至项目完成，通过项目策划和控制，实现 费用（成本） 、进度、质量费用（成本） 、进度、质量 目标 类型： 五方 业主方：投资方、开发方、监理（工程管理咨询） 设计方 施工方 供货方 总承包： DB 设计+施工 EPC 设计+施工+采购 业主方业主方 的项目管理是核心核心 1021 业主方业主方 目标 投资目标 进度目标：项目动用（交付）的时间目标 质量目标：职工、设计、材料、任务、环境 质量 满足 规范、标

3、准、业主方的要求 任务 安全管理安全管理最重要重要的任务 投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织和协调 设计方设计方 1 目标：成本（设计） 、进度、质量、投资目标 任务：安全、成本与造价、进度、质量、合同、信息、组织与协调 供货方供货方 1022 总承包方总承包方 项目部项目部 + 企业职能部门企业职能部门 主要内容： 任命项目经理、组建项目部、项目策划并编制项目计划 实施设计、采购、施工、试运行管理 范围管理范围管理 等 范围计划编制、范围定义、范围验证、范围变更控制 目标：投资+成本、进度、质量 1023 施工方施工方 目标：安全（比业主方多） 、成本、进度、质量 指定分

4、包方指定分包方时，签约前须由 总承包总承包 or 总承包管理方总承包管理方 的认可， 其应对（分包合同）工期、质量工期、质量 目标负责 建设工程项目管理的 背景 趋势 4 代 项目管理 项目集管理 项目组合管理 组合中的项目 or 项目集 不一定有关 多个项目集中 识别、排序、管理、控制 变更管理 全寿命管理全寿命管理 统一的 目标、组织、管理思想、管理语言、管理规则、信息处理系统 开发管理 决策阶段 项目管理 施工阶段 设施管理 使用阶段 1030 建设工程项目管理建设工程项目管理 一、系统 建工项目特点：一次性；时间长；共同完成，利益不同 二、系统的 目标：实现 组织 人：管理人员、生产人

5、员 方法与工具：建设单位、参与单位 目标决定组织，组织是目标实现的决定性因素 措施：组织（最重要） 、管理、经济、技术组织（最重要） 、管理、经济、技术 三、组织论和组织工具 组织论组织论 组织工具组织工具 2 项目结构 工作对象 任务 项目结构图（任务、逐层分解） 编码 职能 组织结构 指令关系 线性 组织结构图（部门） 矩阵 静态 组织分工 分工 工作任务分工 工作任务分工表 管理职能分工 管理职能分工表 岗位职能描述书 工作流程组织 逻辑关系 管理 工作流程图（工作） 动态 信息处理 物质 合同结构 合同结构图 1031 项目结构分析项目结构分析 一、项目结构图 树状图 对结构逐层分解，

6、反映项目的所有工作任务工作任务 分解与部署 相结合、与合同结构 相结合 没有统一的模式，结合项目特点 分解原则 考虑 总体部署部署 考虑 项目组成组成 利于 发包、任务发包、任务实施 利于 目标目标控制 结合 组织结构、合同结构组织结构、合同结构 二、项目的编码 编码编码是信息处理的基础工作，服务于控制工作 依据 项目结构图 项目结构图 和 项目结构的编码 是其他编码的基础 1032 组织结构组织结构在项目管理中的应用 一、基本的组织结构模式 用组织结构图描述 反映 组织系统中 各组成部门间的组织关系（指令关系） 1、职能 组织结构 传统，多个矛盾发指令源传统，多个矛盾发指令源 2、线性 唯一

7、唯一指令源，指令路径过长路径过长 3、矩阵 纵向（部门）+ 横向（项目）两个指令源两个指令源（实线为主 or 最高指挥协调决策） 二、组织结构图 组织结构图 反映组织系统中各子系统之间和各组织元素之间的组织关系，可以编码 项目结构图 反映 工作对象工作对象之间的关系 1033 工作任务分工作任务分工工 工作任务分工表 是组织设计文件的一部分 在项目管理任务 分解 的基础上，明确各工作任务，编制 工作任务分工表 3 特点： 每个任务至少一个主板工作部门 运行和物业开发参与整个项目实施过程 1034 管理职能分工管理职能分工在项目管理中的作用 管理： 提出问题 筹划 提出多个方案、比较方案 决策

8、选择方案 执行 落实决策 检查 是否执行、执行效果 不同职能可由不同部门承担，各方都编制各自的职能分工表 管理职能分工表 反映各 岗位 对 任务 的职能分工 岗位职能描述书岗位职能描述书 辅助 分工表 描述部门任务 1035 工作流程组织工作流程组织 管理工作流程组织： 投资控制、进度控制、合同管理、付款、设计变更投资控制、进度控制、合同管理、付款、设计变更 等流程 信息处理工作流程组织： 进度报告的 数据处理数据处理 流程 物质流程组织： 设计、采购、施工设计、采购、施工的工作流程 一、工作流程组织的任务 定义工作的流程 二、工作流程图 反映各项工作之间的逻辑关系，描述工作流程组织 1036

9、 合同结构合同结构 合同结构图 1、业主方和参与方 2、参与方之间 双向箭杆 合同关系，单项箭杆 管理指令关系 4 1040 项目策划项目策划 目的：为项目建设的 决策决策 和和 实施实施 增值增值 增值： 1）环保 3）功能、质量 4）成本 5）效益 6）建设周期 7）组织和协调 项目的 策划过程策划过程 是 知识知识 + 信息信息 的组织和集成，实质 是 知识管理知识管理的过程 是 开放性开放性 的工作过程 1041 决策阶段决策阶段策划 任务：定义（确定） 任务 内容： 1、环境和条件 1）确定 项目建设的 目的、宗旨、指导思想目的、宗旨、指导思想 2）定义 项目的 规模、组成、功能、标

10、准规模、组成、功能、标准 3）项目总投资项目总投资 规划和论证 4）建设周期建设周期 规划和论证 2、组织策划 决策期的 组织、任务、管理职能、工作流程 实施期组织实施期组织 总体方案总体方案 编码体系分析 3、管理策划 实施期管理实施期管理 总体方案总体方案 4、合同策划 实施期合同结构实施期合同结构 总体方案总体方案 5、经济策划 6、技术策划 涉及到 实施期实施期 的有：组织：组织、管理、合同策划、管理、合同策划 1042 实施阶段策划实施阶段策划 任务：确定 如何组织开发和建设 内容： 1、实施 环境和条件环境和条件 的 调查和分析 2、目标的分析和再论证分析和再论证 分解目标、编制规

11、划分解目标、编制规划 3、的组织策划 4、管理策划 5、合同策划 6、经济策划 7、技术策划 8、风险策划 1051 项目管理委托项目管理委托 5 国际上业主方项目管理方式 自行 全部委托咨询公司 共同管理，咨询公司领导业主方人员 1052 设计任务委托设计任务委托 国际上，建筑师事务所建筑师事务所主导 选择设计方案、单位 我国，设计招标；国际，设计竞赛我国，设计招标；国际，设计竞赛 委托模式委托模式 委托一个 or 联合体 总负责 平行委托 1053 项目总项目总承包承包 一、总承包 不得肢解 受业主方业主方委托，按合同约定 总承包对项目的质量、工期、造价质量、工期、造价等向业主负责；分包方

12、对总承包负责分包方对总承包负责 总承包方式 设计-施工 D-B 设计采购施工 EPC 基本出发点： 借鉴工业化生产经验 实现组织集成化 克服设计、施工分离导致的投资增加、不协调 目的：为项目建设增值为项目建设增值 多采用变更总价合同变更总价合同 二、国际项目总承包的组织 模式 1、一个组织有设计+施工能力，独立承包 2、联合体 / 合作体 3、施工承接，委托设计 4、设计承接，委托施工 三、招标 确定合同价 工作程序 招标多用功能描述功能描述，而非构造描述构造描述（依据设计文件） 1、业主方业主方（自行 or 委托）编制 建设纲要建设纲要 or 设计纲要设计纲要 ，是 承包方承包方 编制 项目

13、设计建议书项目设计建议书 的依据 内容 项目定义 设计原则和要求 实施的技术大纲和要求 材料和设施的技术要求 2、项目总包总包编制 项目设计建议书项目设计建议书 和和 报价文件报价文件 3、设计评审 4、合同洽谈，确定合同价 四、总承包 程序 1、启动阶段： 定 项目经理、项目部 6 2、初始阶段： 计划、开工会议、协调程序、设计基础数据、项目控制基准 3、设计阶段： 初步设计、设计审查、施工图设计 or 详细设计文件 4、采购阶段： 采买、催交、检验、运输、交接 5、施工阶段： 开工前准备、施工、竣工试验、管理权移交、竣工决算 6、试运行： 指导、服务 7、合同收尾： 合同目标考核书、决算手

14、续、清理债权债务、取得履约证书 8、项目管理收尾： 资料归档、项目总结、人员考核、解散事业部 1054 委托模式委托模式 总承包、总承包管理、平行委托 总承包 总承包管理 投资控制 1、报价有依据：施工图设计 2、明确合同价，业主早控有利 3、设计变更可能引发索赔 1、部分施工图完成后招标，分包合同依据施工图 2、招标只确定管理费，业主总投资有风险 3、业主与分包签约，业主风险大 进度控制 施工图设计全部结束后才招标 建设周期长 建设周期短 质量控制 依赖总包 1、总包控制分包质量 2、分包工程符合“他人控制” ，有利 3、分包之间的关系由总管负责 合同管理 一次招标，工作量小 费率招标，不利

15、合同管理和投资控制 业主工作量大 工程款可由总管支付（利于管理）or 业主支付 组织与协调 工作量小，业主有利 总管负责，是采用总管的基本出发点 比较： 1、程序不同： 总包长，总管短 2、合同关系： 总包分包，总管两者皆可 3、分包单位 总包 业主方认可 总管 分包合同与业主签订与业主签订，分包方的选择和合同须经总管认可经总管认可 4、分包付款 总包支付；总管支付 or 总管认可后业主支付 5、分包管理 相同 6、合同价格 总管 管理费，优点 1）总价不是一次确定，合同总额有依据 2）分包招标，业主方节约投资 3）分包合同价对业主透明 总管控制分包质量、进度、审核，以及控制费用支付，协调分包

16、关系 1055 物资采购物资采购 物资： 材料、构配件、设备材料、构配件、设备 采购模式：1、业主方 2、业主与承包商约定 3、承包商 负责采购 7 我国，发包单位不得指定生产商、供货商 程序： 1、明确要求 2、编制计划 3、市场调查 4、确定供方 5、签订合同 6、运输 7、处置不合格品 8、资料归档 1060 项目管理规划项目管理规划 项目管理规划： 指导管理工作的纲领性文件纲领性文件 属于业主方（可委托总包）业主方（可委托总包） 整个实施阶段 随变化动态调整 从总体上分析 1061 内容内容 价值工程价值工程 通过协作，分析功能与费用，以提高价值提高价值的一种 管理思想和管理技术 价值=功能/费用 V=F/C 价值不高的原因： 进度要求紧迫 设计习惯思维 沟通欠缺 标准和规范过时 不了解新技术 思想保守 1062 编制方法编制方法 规划大纲规划大纲：由组织的管理层 or 组织委托的项目管理单位编制 实施规划实施规划：由