a03006tps-2__丰田生产方式-系列

《a03006tps-2__丰田生产方式-系列》由会员分享，可在线阅读，更多相关《a03006tps-2__丰田生产方式-系列（36页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、TPS 2 准时化,“产品的各部分即使被安装好是很重要的。” 丰田喜一郎 丰田汽车工业社长（1941-1950）,准时化,何谓准时化（Just in time） 为什么Just in time在企业不成功 Just in time的前提条件均衡化 生产的流程化 何谓生产的前置时间（Lead time） 一个流生产的含义 生产必须的节拍时间（tact time） 后道工序领取 何谓看板方式 看板的种类 为了能够运用看板 5S是为什么而实施 所谓整理是指将不必要的东西清理掉的技术 所谓整顿是指确保必要的东西在必要的时候能够立即使用的技术 所谓清扫是指瞄准目标彻底实施的技术 引进丰田生产方式从5S着

2、手时的注意点,1.何谓准时化（Just in time）,准时化是指在需要的时候按照需要的量生产需要的产品供给各个工序。 前提条件：均衡化生产 思想观念1：生产的流程化 思想观念2：确定符合需求数量的节拍时间 思想观念3：后道工序在必要的时刻到前道工序去领取必要数量的必要品 生产的流程化是指在加工组装的时候实施一个流生产，从而使作业流程顺利运行。 后道工序领取是指前道工序只生产后道工序要领取的产品数量。,准时化,异常停止 发现异常（目视管理） 解决问题以现场主义为原则（现地、现货、现实）,高质量、高收益,丰田生产方式,自働化,准时化,产品质量是在工序中制造的,生产工序流程化,1个流程（小批量化

3、） 缩短更换作业程序的时间 同期化 同时控制多道工序 工人同时掌握多种技能 依照工序的顺序配置设备,生产节拍,省人化,后道工序领取,明确人和机器的工作目的，合理分配各自的任务,标准作业 防止生产过剩,看板（生产指示、搬运指示）,人的培养,坚持彻底的教育训练,彻底消除浪费,培养善于发现浪费的组织体系,实施改善活动,准时化的目的、基本思想和对策,2. 为什么Just in time在企业不成功,顾客订单具有多样性、变动性等特点，企业没有形成了每天都按照一定的数量和种类生产的均衡化生产体制； 没有形成可以进行流程化生产的企业体质； 进行一个流生产 实现产品的同期化 设备按照作业顺序配置 在多个工序上

4、反复作业 作业人员同时拥有多种技能 站着作业 缩短更换作业的程序 没有制定以技术熟练工为基准的作业标准书，对作业人员彻底实施教育训练，使其同时拥有多种作业技能 没有形成标准化作业 没有形成缩短更换作业程序时间的机制 质量水平低下，经常生产过多的不合格品,均衡化生产的要点,明确5S的目的并且彻底实施了5S吗？ 能够灵活对应小批量生产（装置型生产）和一个流生产（组装生产）吗？ 进行小批量生产，更换作业程序的次数会增加。更换作业程序的时间是否被缩短了（快速更换作业程序，一次成功更换作业程序等）？ 不合格产品是否无限接近为零？ 减少机械设备故障的PM体制是否完善？ 作业人员是否具备迅速解决问题、改善问

5、题的能力？是否具备微调整的能力？ 是否拥有足够的空间用于按照作业程序排列设备（小型化和专用化）？ 是否形成了可以设定作为周期化速度标准的节拍时间（tact time）的职场体质？ 可以推进作业人员的多能工化吗？,前道工序,后道工序,顾客要求被均衡化了吗？ 研讨和对应异常值。 是否为可以吸收不同质量产品的合理库存？,并不是在打地鼠，可以消灭地鼠吗？,3. 准时化（Just in time）的前提条件均衡化,准时化（Just in time）的前提条件均衡化 所谓均衡化是指使产品稳定地平均流动，避免在作业过程中产生不均衡的状态。 每一道工序和设备的生产负荷状况（工数和生产设备等能力的平衡）如果参差

6、不齐，就会造成生产的不平均，引起浪费。要尽量减少这种不平均的产生也是一种均衡化。 在多品种少量的情况下，要实现平均化生产，不仅要求数量的平均化，而且要求种类的平均化。在丰田，就把这样的数量和种类的平均化叫做均衡化。 要使均衡化生产的实施取得成功，还需要有适合企业特点的创意和方案。,均衡化的生产工序,（1）消除了不平均现象的均衡化,（2）批量生产和均衡化生产,4. 生产的流程化,所谓生产的流程化，是一种改变了按照各个流程（工序）单位进行生产的传统思维，而是把生产流程看作是“河流”，以流水线来生产产品的生产方式。 仔细研究生产流程化，可以消除各道工序内部、各道工序之间的物资的停滞，实现一个流生产。

7、 要实现生产流程化，必须具备以下条件： 流程化有必要设计一条理想的生产流程。 按照生产流程顺序依次排列机器设备，减少运输的浪费。设备的配置要以便于组装生产线的小型化、专用化设备为原则。 为了使未加工品的投入口和完成品的出口无限接近，减少移动的距离，采用“U字形生产线”和“二字形生产线”。 确定流向各道工序的产品品种和产品号，必须改善妨碍均衡化生产的各种问题。 必须把加工、组装、收尾的工序设计成一个流，用装置型等批量生产设备进行小批量生产。因为这样会使更换作业程序的次数增加，所以要缩短更换作业程序的时间。 是各道工序的作业量的速度基本保持一致，以求得生产的同期化。在标准作业中，同期化的速度就是顾

8、客所要求的产品的节拍时间（单件产品生产时间Tact Time）。 为了能使作业人员同时控制多道工序，要培养多能工。 为了能使作业人员同时控制多道工序，必须站着作业。 为了能够迅速对应在一个流生产过程中发生的问题，要提高生产技术，实现更高程度的流程化。,生产流程化,何谓理想的流程？ 基本思想 在丰田有这样一种基本思想，不产生附加价值的作业就是浪费，其具体表现为7种浪费。 并且，所有的浪费都与停工等活得浪费有关，如果不停工等活得话，就会接近准时化的标准。 对策指南 为此，必须找出妨碍各道工序之间依次流通的因素，在排除=这些妨碍因素时设计出一条理想的流水线和生产线。 但是，在存在很多问题的企业，设计

9、出一条合理的流水线和生产线的理想是很不现实的。必须研究出一种能促使目标更加容易达到的、有效的系统和方法。,生产流程化图示,5. 何谓生产的前置时间（Lead time）,生产前置时间是指从开始着手准备将要生产的产品原材料到江原材料加工成成品的时间，包括加工时间（增加附加价值的时间）和停滞时间（不增加附加价值的时间）。 可以分为计划生产和订货生产两种模型。 缩短前置时间带来的收益 加快面向顾客的产品供应速度，更好地满足顾客需求； 回避风险，提高面对环境变化的应变能力； 前置时间与批量生产的多少有关系，批量生产越多，前置时间越长，库存也越多。 同一个产品在“批量生产”和“一个流生产”方式下，所对应

10、的前置时间差别非常大。,生产的前置时间（Lead time）,生产前置时间（Lead time大致可以分为两类）,生产的前置时间（Lead time）,批量生产和一个流生产的不同,批量生产,一个流生产,100个,100个,100个,100个,100个,100个,第1个的时间（秒）： 10 1010 2010,第100个的时间（秒）：1000 2000 3000,第1个的时间（秒）： 10 20 30,第100个的时间（秒）： 1000 1010 1020,在前置时间上产生了很大差距,6. 一个流生产的含义,在批量生产时，会在库存和工时数上产生很多浪费。 在那些更换产品品种时不能缩短更换作业程序

11、时间的企业，实施均衡化生产反而会引起生产的混乱。 一个流生产是按照一定的作业顺序，一个一个地加工或组装产品的方法。 通过一个流生产，在各工序间所产生的问题和瑕疵都会暴露出来。 在丰田，就是把各道工序间的物流看作河流一样处理。如果河水流速快，就能发现哪里有淤泥，哪里挂住了某些东西。如果如果将引发这些问题的原因消除掉，河流就会恢复原样畅流无阻。 作业也是同样的道理。通过像河流一样的一个流生产，以前所不能发现的问题和瑕疵都会浮出水面。如果提高一个流的作业速度，不仅问题和瑕疵（库存和停滞）会暴露，那些很难发现的表面作业也会显现出来。 一个流生产就是在发现问题、逐一了解问题时，形成可行性的生产线。 通过

12、P-Q分析方法，仔细分析产品，找出其存在的问题并加以改善。然后必须把人、方法、机器设备、物，按照一个流的基本思路，建立成一条生产线。,一个流生产的基本思路,一个流生产的着眼点 P-Q分析 P：Products 产品 Q：Quantity 生产量,人、方法 提高人的技能； 推进“多能工化”，使一个人能够同时操作多台机器设备； 需要有计划地对员工进行教育和培训； 具备生产线上的作业员工的作业水平； 1个人控制多道工序，负责A-D的工序，站着操作。 机器设备 按照加工顺序依次排列各道工序； 为了灵活对应更换各道工序的布局，机械设备要选用小型的、便宜的； 生产线上配置专用机器； 以上面的人为例子，当他

13、从设备构成的U字形生产线的A处开始工作，当进展到D处时，再到A的距离就变短了。 物 瞄准半成品为零； 通过节拍时间（tact time）来进行流动生产； 在生产布局上，要把各道工序间的时间缩到最短，尽量做到没有任何滞留； 把搬运的浪费降到最低； 改善信息和物的流通。,7. 生产必须的节拍时间（tact time）,节拍时间是指生产一个产品所要花费的时间，即作业速度。 有效的生产就是要使各道工序的时间尽可能地接近节拍时间。 节拍时间的表示方法 节拍时间=1天的工作时间1天的需求量 节拍时间是以顾客所需求的数量为基础。 降低作业速度会使扎根于提高生产效率的企业体质恶化，所以必须避免。 设定了节拍时

14、间后，接着再根据现有的实力来确定作业速度和工作量的分配。 每个人在作业熟练程度上存在着差异，需要制定以技术熟练工为基准的作业标准书，对作业人员进行彻底的教育训练。 而且，去发现各道工序中的浪费和持续进行改善活动时非常重要的。 改善要在不仅要在各道工序中实施，计划作业时间外的休息、早会、晚会时间等，机器运转率不好造成的故障损失，调整作业程序的变换造成的时间损失等都应该包含在改善对象之列。 对于产品的不合格率，有必要研究、商讨检查不合格率的方法和消灭不合格品的技术。,生产必须的节拍时间,节拍时间由顾客的需求决定 顾客需求的产品为400个 1天的工作时间为8小时的场合，求实际可以工作的时间 实际工作

15、时间=（计划作业时间 计划作业外的时间） 工作率 336分=（8小时 x 60分 1小时 x 60分） x 0.8 求生产数量 生产数量 = 顾客需求数量 （1 产品不合格率） 求节拍时间 节拍时间 = 实际可工作时间 生产数量 49.9 = 336分 x 60秒 404个 用语说明 故障造成的损失、调整作业程序造成的损失、更换刀具时造成的损失、重新启动机器造成的损失 异常停止时造成的损失、速度慢造成的损失 调试机器造成的损失 顾客需求产品的数量变为每天200个，应该采取的对策 停止工作； 减少生产线上作业人员，延长节拍时间。,休息日、休息时间（正规）、因调整生产而停止了计划等超出了生产计划以

16、外的时间,工作率（稼动率）：从负荷时间中扣除和 ,8. 后道工序领取,所谓后道工序领取是指前道工序生产后道工序所要领取的产品和数量。 超市购物 “在需要的时候按照需要的数量把需要的东西带回家” “正好、恰如其分” 避免浪费 传统的生产方式 推动式生产方式 由前道工序推动生产 会产生中间品库存、空间、搬运等浪费,传统的生产方式（推动式生产方式）,根据生产计划来筹集原材料、配置生产能力（人、方法、机械设备）和生产环境，在顾客所期望的交货期之前交货。 在生产计划的指示阶段购入了原材料，如果到了生产确立的阶段，需要变更计划，那么购进的原材料等就会变成库存，之后如果没有人订货，就会变成死藏品。 在生产过程中，信息的流动一般都先于产品的流动，所以各道工序都是按照计划进行生产。