oec管理-中高层干部管理技能提升(中)

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1、1,OEC管理- 引爆中国第一执行力 主讲:王维宝 (中),2,王维宝的联系方式 手机：13583258578 邮箱：qdwangweibao163 com 网站：www wangweibao com,3,交流的主要内容,前 言: 第一讲、对团队氛围的激励 第二讲、对团队干部的激励 第三讲、对团队员工的激励 第四讲、对团队客户的激励 第五讲、企业文化如何推进 第六讲、文化推进实战版式 第七讲、与三大体系有关的关键词,4,海尔发展变革与管理模式,5,海尔文化是海尔创业24年不断探索,不断总结,不断提炼出的具有海尔特色的精神,理念,制度,员工的行为规范,等等。创新是海尔文化的核心.,企业文化的本质

2、？一个企业员工做事的方式(简化为:“道”),最核心的是价值观,表面的物质文化 中间层是制度行为建设,第一讲:对团队氛围的激励,价 值 观,化,文,为,行,度,制,物,质,建,设建设,为,6,第一讲、对团队氛围的激励,一、营造好的企业文化（其本质见下） 文化-上海电话-不公开说的(民间顺口溜) 百年企业做文化-(观念转换) 造物先造人-(三天帮忙等于毕生事业) 文化的真谛在推进-(把自己摆进去)心灵深处闹革命-斗私批修 心态-政治局-59岁-35岁-替考,7,民间顺口溜,会前定调子、会上排位子、会中念稿子、会后拿筷子 决心在嘴上、行动在会上、落实在纸上 会前握握手、会上举举手、会完拍拍手、会后不

3、动手 拍脑袋决策、拍胸脯执行、拍屁股走人 不跑不送，原地不动；只跑不送，平级调动；连跑带送，提拔重用。 对上级甜言蜜语，对舆论豪言壮语；对外宾花言巧语，对群众谎言假语,8,第一讲、对团队氛围的激励,二、心态决定成败(6种心态) 1、自律心态:(全国学海尔,海尔学的谁) 2、从优心态:(模仿楷模:从优学优,从劣学劣,) 3、公平心态:(海尔的制度为何能执行下去) 4、问题心态:(不放过任何问题) 5、创业心态:(夏总的创业史) 6、创新心态:(抓机遇,有30%的把握就拍板做),9,第一讲:对团队氛围的激励,三、怎样把握心态 - 开会看怎样坐座位 - 乘电梯怕遇上领导 四、怎样改变心态 -刻意打扮

4、自己-衣着-发型等,10,沟通技巧,一、向上沟通要有胆（识） 1、原则、事前问明白，事后负责任（买本子） 2、汇报、要给选择题，不要给简答题 3、习惯、不要关门-不要到角落-不要降声音 二、向下沟通要有心（情） 1、原则、有话说清（我吃个饼?） 2、习惯、不说“风凉话”（如、员工下岗）要换位说话 3、你怎么工作时间打盹？,11,第一讲:对团队氛围的激励,沟通案例 案例: 他去德国学成归来之后 人才为什么离去？ -进因是公司 -走因是上司 一切问题都与沟通有关,知识 技能 态度 能力,12,第一讲:对团队氛围的激励,四、制度 1、怎样制定制度(海尔定制度与其他单位的不同) 2、公平(案例:主任与

5、组员同天吸烟) 3、氛围(案例:一支彩笔的感悟)（什么时候发奖金？） (午餐补贴) 4、80/20原则(关注细节1,忘记锁门案例;2,到上一领导汇报工作时与其他单位的不同),13,“电网与沙发床”,从日本归来的专家感叹。,氛围典型案例,14,诠释企业精神的两句话:,1 要么就不干,要干就要争第一 决不对市场说”不” 案例:为杨澜洗照片的故事,第一讲:对团队氛围的激励 五、企业精神:创造资源 美誉全球 无私奉献 追求卓越(1984-1996) 敬业报国 追求卓越(1996-2005),15,为什么企业发展要快?,1949年-1979年 30年=1年 卖家电=卖海鲜 1980年-2000年 20年

6、=20年 2000年-2008年 8年=20年 案例:迈克冷柜诞生记,第一讲:对团队氛围的激励 六、企业作风:人单合一 速决速胜 (迅速反应 马上行动),16,提示工作快,每人办公桌都有”提示牌” 我今天的工作干完了吗? 效果如何? 干部工作慢了要受到批评(见下页),第二讲:对团队干部的激励 人单合一 速决速胜 (迅速反应 马上行动),17,警示干部的文章(1),18,警示干部的文章(2),19,警示干部的文章(3),20,第二讲:对团队干部的激励,一:领导班子 集团高层: 张、两师的角色 杨、执行力(青岛现象,杨的执行力) 干部标准:同心同德,独当一面 案例、酒店被地痞骚扰之后) 副总每人有

7、一串指标挂在身上 案例、司机小张为何泪流满面？,21,超越自我必须的两创精神，一是创业，二是创新。体现出的是速度。,三个彻底主义：市场上，彻底的定单主义；分配上，彻底的成果主义；目标上，彻底 的第一 主义 以10/10原则做指导，每月1号集团中层干部考评会，对干部进行表扬批评讲评。2003年70多位高级管理人员里有10多位被淘汰。最终是为获取核心竞争力，即持续获取用户资源的超常能力。,总裁,副总裁A,副总裁B,副总裁C,副总裁D,甲 产 品,乙 产 品,丙 产 品,丁 产 品, ,一般企业,海尔,一般企业，集团副总裁分管几个产品或行业，本人不对具体指标负责。,总裁,本 部 长,在海尔四个副总裁

8、各自扛上一个新领域发展的具体指标，和其它本部长一起考核。,本 部 长,成熟产品,新增长点,副 总 裁 A,副 总 裁 B,副 总 裁 C,副 总 裁 D,5/20,副总身上背着刚性指标,22,第二讲:对团队干部的激励,二、对领导干部的考评 谁参与考? 人力,文化,定单,检测,资金流,战略部,工会 考什么? 1、硬指标占80%:产品平均单价;利润;销售收入;库存损失 2、软指标占20%:文化氛围(满意度)(安全:一票否决) 3、支持流程考核:由产品部打分 考核结果如何公布:雷打不动的8号会 A类表彰, B类表彰 A类警示,B类警示 。,23,每月8号会给获奖高管授金牌,24,8号会受表彰的人员,

9、25,第二讲:对团队干部的激励,三、对各部门的考评 考评的原则:只有数字量化的考核才有效 怎么量化? 1、挣钱的岗位:如销售,采购一类部门易量化:收入-成本=利润 2、花钱的岗位:像人力资源,工会等花钱的部门怎么考核?1,考花钱成本是否最低?花钱出去后的效果如何? 案例: 以人力资源部门为例(招人比培训更重要):你招进的人,半年之后留不住70%,不论什么原因流失的,要扣罚人力资源的责任 3、不挣也不花钱的岗位:如清洁工:考三定:定岗,定责,定量 。,26,第二讲:对团队干部的激励,四、20字的用人方针 在位要受控 升迁靠竞争 届满要轮流 末尾要淘汰 (见下页文章) 。,每个处室、每个分厂，每月

10、都有在墙上公示每个人的排序表（每天的哭、笑脸的小结。分表彰、警示两类）,27,第二讲:对团队中干部的激励,五、年终待遇 广东湛江龙虎豹酒业集团的承诺: 票子、中层干部月收入:5年过万元;一般干部月收入5年过五千 车子、中层干部:3年开车上班;一般干部五年没车不许上班. 房子、中层干部:5年换大房(150平),10年换豪华房;一般干部5年住上自己房,10年换大房. 游子、1年一至二次出游,退休前游尽祖国锦秀河山,28,第二讲:对团队中干部的激励,分厂干部:班长科长处长-事业部长-本部长-副总 特点:1,每个部门只设一人主持,不设副职; 2,主持者也不是一步到位) 普通员工:试用员工-合格员工-优

11、秀员工 特点:三工转换,动态管理 小结:领导不要怕个别人拿把 ,离了谁都可转.就目前的环境,如有好的岗位你早就走了.人往高处走,水往低处流.,29,第三讲、对员工的激励 激励是全方位的 1、语言 2、服装 3、首饰 4、动作,30,第三讲:对团队员工的激励,二、人员考核 (一):日清考核 (二):月度考核 (三):年度考核 小结:日考核是基础的基础,因此海尔24年坚持了日清考核,并积累了丰富的经验,已成为民族本土化的一种提高执行力最适用,最易操作,见效最快的管理模式之一.(详见后面的内容) 目的是培养像“爱若”那样的人 -爱若与布若的故事,31,第三讲:对团队员工的激励,用人观： 人人是人才

12、赛马不相马 你有多大能力就给你搭建多大的舞台,三、用人理念 一般企业用人观：高学历的人是人才 引进的人才是人才“外来的和尚好念经”“空降兵”,小结： 1、中国缺的不是人才而是出人才的机制 2、海尔的领导干部都是自己培养,技术干部可以引进,问题：你认为企业现在最缺的是不是人才？,32,第三讲:对团队员工的激励,三、人员招聘 (一):招聘前-各单位至少半年前提报用人需求给集团人力(专业,数量),人力核查备案 (二):招聘中-注重精神、毅力等因素,偏宠农村走出来的名牌高校学生,如,五位副总. (三):招进后-1、两周的军训;2、两周的企业文化培训;3、一个月后进各部门实习(这个实习是在严格考核下的实

13、习),33,第三讲：对团队员工的激励,四、职业生涯设计现状： 、跟踪合作的企业大都做的不好 、企业与员工各自的想法（怡情酒店） 五、原因： 、换届的领导一拨一个样（典型的城市规划） 、有几个家长对孩子的“设计”是成功的？ 3、 设计的目标不是当领导，而是“你适合干什么” 4、职业靠设计，婚姻也靠设计（杨、翁祖孙恋）,34,第三讲: 对团队员工的激励,六、人员培训 一、培训计划:年度目标分解,按计划执行 二、培训原则:缺什么学什么,用什么考什么 三、培训形式:注重现场培训 四、培训效果:海尔目前实施流程再造,你培训的人员不合格,用人单位要索赔.(洗衣机索赔人力),35,第三讲:对团队员工的激励,

14、六、人员培训: (关注每周六海尔对高级干部的培训细节:激励),小结: 1、没有技术可以买技术,没有设备可以买设备,唯有文化买不来.(要自己营造) 2、开会+不落实=0;布置工作+不检查=0;抓住不落实的事+追究不作为的人=落实 3、海尔的不同点:传统企业,特别是党政机关,习惯于用会议落实会议,36,眼下海尔“培训”在忙什么？,一忙：国外技术专家集中培训骨干技工： 培训的三部曲：我干你看-我说你干-你干我看 二忙：干部与员工的资源互换: 1、管理干部教员工管理思路 2、工人教干部操作技能（管理人员回炉补课） 硬性要求：车间管质量、工艺的人员每天在一个工位干一小时，这样才有资格去优化工位或流程 故

15、事:工艺员姚知行：编工艺岗位,37,车间工艺与“舒适度”,专家的要求： 1、操作时，员工手臂的上下、左右摆动不超过45度 2、在工位上，员工身体前倾不超过30度 3、员工在工位上左右移动的距离不超过80厘米 要求：人力资源部门要组织相关人员逐一验证每个工位的情况，想办法优化劳动强度，分阶段达到专家的要求。 小结：强调的是一种思路，减少劳动强度，提高生产节拍,38,车间工艺与“舒适度”,专家的要求： 案例（见下） 小代是冰箱“发泡生产线的员工”，工位是“整理管路”。在他工位上，物料工装放在身后，每取一次物料，就要转身180度，来回走5步。专家在测小代的“舒适度”后打了不及格。 现在调整的工艺，工装挂在生产线上，所需的物料伸手可及，“舒适度”达标。,39,七、现场改善中激励： 1、材料存放和搬运 （1）、合理放置 -组装材料是否不弯腰或站立双手随手可取 -包装材料是否靠近生产线 -不同材料是否有标识与区分 （2）、拿取快递 -拿一个工件是否在5秒钟内（海尔突击抽查） -常用工具的放置是否随手取到,第三讲:对团队员工的激励,40,八、现场改善中的激励： 2、生产线工位合理设置 （1）、工序合理 -是否有多余的工序（人力部门每周卡表测算） -是否有工序可合并？ （2）、规范动作 -