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1、亚德里安史莱渥斯基&卡尔韦伯 杨震成 导读 黄紫君 整录,风险中的美丽世界,The Upside,精彩内容：再大的风险都能够变成未来利润与报酬的最大资源关键在于 要以不同的观念看待风险,时间,事件,对企业有利的成长机会,对企业不利的衰退风险,价值,企业界必须善用组织每次面临极大风险时伴随而来的成长机会，从中挖掘可行做法，缔造突破性成长，化风险为转机。,一、看待经营风险的新观点 四大经营风险 1. 灾害风险 2. 金融风险 3. 营运风险 4. 策略风险,二、七大策略风险 1. 计划风险；2. 顾客风险； 3. 转型风险；4. 独特竞争对手风险； 5. 品牌风险；6. 产业风险； 7. 停滞风险
2、,三、如何化风险为成长 策略风险管理制度的6个步骤 1. 找出与评估风险； 2. 将风险量化； 3. 制定风险减低计划； 4. 找出所有成长机会； 5. 标识风险所在，列出风险程度； 6. 调整资金决策,一、看待经营风险新观念,4大经营风险,1.,2.,3.,4.,灾害风险,金融风险,营运风险,策略风险,水灾、火灾、地震等天然灾害。,坏账、汇率变动、利率调升等。,电脑死机、供应链断裂、员工离职等。,七大风险。,主要观念：危害风险、金融风险与营运风险都相当重大，但对企业最具杀伤力的则是策略风险。,策略风险,当然，要完全排除策略风险是不可能的事。然而，去了解、预期、 主导并且推动确实可行的特定对策
3、，可以让企业在今日充满风险的环境中 大大增进生存、甚至繁荣茁壮的机会，并且进一步去发掘隐藏在衰退风险 骇人表面背后的成长机会。 - 史莱渥斯基&韦伯,管理策略风险 两项要务,1. 回避不必要 的打击；,2. 减轻无法避免的打击。,改变思考方式 主导风险，管理风险,二、七大策略风险,七大策略 风险,1.计划风险：进行中的重要新计划失败,2.顾客风险：顾客的消费偏好有所改变,3.转型风险：产业面临重大的转折点,4.独特竞争对手风险：出现新的强力竞争对手,5.品牌风险：公司品牌退化，甚至崩溃,6.产业风险：所在产业变得无利可图,7.停滞风险：公司业绩停止成长，停滞不前,1,计划风险 将资源耗费于失败
4、的大型计划,成长机会：按部就班提升成功机会,计划对企业具有一定风险： 1.必须从有限资源中拨出经费； 2.一定会付出巨大的机会成本； 3.可能发生意外之外的状况； 4.消费者需求可能与原先预期的不同； 5.经理人可能过度乐观； 6.新科技可能有缺陷。,1.谨慎、务实地评估自己 成功的机会到底有多大； 2. 找到并善用一切可用的资源， 让成功机会变得更大,只要组织能确实投入心力，在不超出预算的条件下及时完成计划，并 勇于在进行过程中打破传统做法，要提高自己有限资源计划的成功几率， 绝对是做得到的。 -史莱渥斯基&韦伯,2,顾客风险 顾客的消费偏好有所改变,成长机会：深入顾客心中，了解他们的想法,
5、顾客的偏好、消费行为，甚至是顾客群体结构，时时都会改变 经营模式便可能面临风险 所以要尽一切可能去降低顾客风险，最好还能将风险完全排除。,顾客风险,对顾客一无所知 （失败）,对顾客有所了解 （降低风险）,持续深入提出尖锐与深入的问题来探询顾客的偏好；,建立模式或规则，将对顾客的了解整合到定价与经营模式中；,整理出顾客关系里最重要的元素，并且将这些元素植入企业文化之中，形成顾客导向的文化；,养成习惯不断进行试验，这样才能实际测试顾客的偏好。,3,转型风险 产业面临必须抉择的交叉路口,成长机会：同时投注资源2种路线，然后发展其中成功路线,出现新科技，使得旧科技彻底淘汰，或出现新的经营模式 产业就会
6、面临转型 所以要两面下注，同时投资多项科技，然后再针对结果较理想的科技进一步发展。,转型风险,改采新科技,淘汰,两面下注，同时投资多项科技，然后 选择结果较理想的科技进一步发展。,阻碍企业两面下注的因素： 1.不愿面对现实，情愿采取现有的或既定的做法； 2.不敢停掉现有商品，并且认定原则上就不该这么做； 3.不敢花钱投资，宁愿只坚守自己了解到领域。,4,独特竞争对手风险 出现似乎难以匹敌的竞争对手,独特竞争 对手风险,成长机会：做到差异化，设法采取自己能够制胜的策略,相同策略 （失去生意）,采取不同策略 不同市场区隔 的产品组合、品牌 形象或经营模式 （不断成长）,让制度更简单，降低财务风险；
7、,寻找与大型竞争对手不重叠的市场；,与其他企业结盟，开发出独特、高度差异化的商品；,运用游击行销，激发对于自己做法所形成的话题广为流传；,结合科技员工训练，提供无与伦比的服务。,当强劲对手抢进你所在的市场，要怎么办,？,5,品牌风险 品牌在市场上失去竞争力,成长机会：投注资源开发新产品和经营模式，再造品牌,品牌是企业的一种无形资产，它所包含的价值、个性、品质等特征都能给产品带来重要的价值，是企业塑造形象、知名度和美誉度的基石。,品牌价值由以下三个元素结合而来：,品牌,产品,经营模式,提高品牌价值,企业要想克服品牌风险与避免停滞不前，关键就在于要明智而平衡的投资于图中的三个顶点。,6,产业风险
8、因为竞争导致产业无利可图,成长机会：透过合作开展新的获利契机,只要整个产业变得无利可图，就会出现产业风险。改变这种状况的关键在于调整其中的竞合关系。,产业风险,全面竞争,明智合作， 降低不必要的竞争,风险提升，加剧无利可图局面,设法在共通特性上促成整体 产业合作，使企业能集中更多 心力在差异化的面向上，从而使 产品更优质、价格更低廉， 以及使产业更巩固。,7,停滞风险 业绩达到一定水准后便停止成长,成长机会：设法创造更多需求，或寻找明日的明星产品,市场在逐渐成熟且趋于饱和后会出现停滞，接着便开始出现衰退。,停滞 风险,逐渐消沉,采取行动,1. 创造独有的需求创新，更确实满足客户需求,2. 为产
9、业找出明日的明星产品,提供全面整合的解决方案。,从个别产品转变为套装产品。,再造并强化消费流程。,从专业转到DIY利基。,增加有利可图的后续销售。,顾客遇到的最大瓶颈为何？,哪一个浪费得最严重的面向可以减缓？,有哪一项最大的资源还没有充分利用？,三、如何化风险为成长,主要观念,了解自己公司的实际风险状况与挑战所在之后，就可以开始规划策略风险的管理方案，让公司化风险为成长契机。,策略风险 管理制度,1,2,3,4,5,6,找出与评估风险,将风险量化,制定风险减缓计划,找出所有成长机会,标示风险所在，列出风险排序,调整资金决策,支持概念,系统,1,找出与评估风险,1.计划风险； 2.顾客风险； 3
10、.转型风险； 4.独特竞争对手风险； 5.品牌风险； 6.产业风险； 7.停滞风险；,一开始先进性彻底而深入的风险的评估，分析自己的公司，并且 判断公司在下列7项策略风险中，正在面临的风险有哪些？,找出所有明显的风险，然后试着 从业外人士的角度思考,支持概念,系统,2,将风险量化,2. 根据年营收、 获利以及可能 损失的营收 比例，去推算 损失金额。,1. 针对每一项 风险，评估公司 可能会遭受 的损失,3.判断每项风险 可能发生的几率,支持概念,系统,3,制定风险减轻计划,针对列出的各项风险， 规划策略做法、 行动计划或是管理制度,定期评量组织在 各领域的进展,必须促成公司内部团队广泛讨论。
11、,限缩各项风险事件 可能造成的损害,支持概念,系统,4,找出所有成长机会,发挥创意，针对每一项风险，探求 相对的成长机会。,？,如果我们面临流失现有顾客群的风险，该如何重新调整营运制度，让公司不仅能维系现有顾客，还能吸引新的顾客群？ 2. 如果公司面临重大的新产品危机，该如何重新规划公司的研发、测试和行销做法，才能让公司不仅减低风险，还能让我们在市场上推出的突破性新产品更具有销售潜力？,支持概念,系统,5,标示风险所在，列出风险排序,要有系统化整理前面几项步骤获得的各种资讯，可以开始绘制风险仪板表，格式大致如下，,严重性,可能性（%）,1,8,3,2,4,9,7,6,5,支持概念,系统,6,调
12、整资金决策,要让上述各种风险规划从假设进入现实，必须确实调整目前的投资决策，纳入之前减缓风险的规划。,让公司的管理团队 更懂得管理风险 （3项修炼）,1.了解各项风险真正发生的几率,2. 设置扎实的预警系统,3.不断将自己的风险状况与 最强劲的竞争对手做比较,归根究底，会冲击企业的变数其实只有以下三个：,产量波动；,成本波动；,价格变动,策略风险一定会透过这3种变数出现，因此要规划出能够随之这些 变数弹性变化的经营模式，具体方法如下：,设法持续降低固定成本 规划出有弹性、调整方便的生产设施； 持续和更多供应商合作，并且不断将更多原有工作外包完成； 分析各项作业的周期，如产品从研发到上市所需的时间、决策所需的时间以及设厂所需的时间等，并加以逐步缩短； 找出多重来源，获取各种重要的经营资源。,最佳的契机通常就隐藏在防御风险的对策之中。 一切风险都是可以了解、判断、预期、减轻甚或是扭转的。 策略风险管理可以让你转守为攻，化风险为成长。,关键思维,谢谢 ！,
