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1、浅谈在贯彻执行“三重一大”决策制度中存在的问题与对策中国石油集团海洋工程有限公司 乔丽 宋清源 “三重一大”，即：重大问题决策、重要干部任免、重大项目投资、大额资金使用。这是全体干部职工普遍关心和关注的热点、焦点、难点问题的统称，也是纪检监察工作的重点。“三重一大”决策制度对于企业从源头上治理腐败，控制各类案件发生，减少企业经营决策的失误，保证正常的市场经营秩序起到了非常重要的监督保障作用。怎样贯彻执行好“三重一大”集体决策制度，是我们必须认真研究和探讨的重大课题。 一、贯彻执行“三重一大”决策制度中存在的问题 根据调研发现，近年来企业在贯彻执行“三重一大”决策制度中成效是显著的，但在实践过程
2、中仍然存在一些问题，主要表现在以下几个方面： 权力过于集中，责职不明确。在个别单位领导班子中，主要领导认为自己是单位“一把手”，大事小事自己说了算，自己“拍板”决策的就是政策；有的单位在“三重一大”决策上，行政主要领导和党委主要领导相互只通通气；有的单位领导身兼两职，党政大权集于一身，独断专行；有的副职参与“三重一大”决策时，以主要领导意志为转移，往往“跟着举手”。由此种种造成集体领导决策与个人说了算界定不清，开会只是“走过场”，做个会议记录，正确了显得自己决策高明，出现失误就以集体决策来推卸责任。 民主意识不强，短期思想重。有的企业主要领导自认为自己的能力强，不善于听取别人的意见和建议，“老
3、子天下第一”的错误思想膨胀，就会出现“三重一大”集体决策的形式化。有的企业主要领导由于领导岗位调整频繁，很容易产生追求短期效益的思想意识，把企业的长远利益放到一边，急功近利，大搞盲目决策胡乱投资，不求质量突击提干等。 落实制度不力，作用发挥差。“三重一大”集体决策制度既然形成了文件，企业应当自上而下地坚决贯彻执行。但在实践过程中，由于决策层思想认识不统一、不到位，从而导致决策缺项、缺少环节等。有的班子成员作用发挥不好，在决策中有意见不发表，怕承担责任，怕主要领导对自己有看法，认为决策是主要领导的事情与己无关，使集体决策达不到集体研究、讨论决定的效果。 缺乏有效监督，责任追究不力。在“三重一大”
4、决策过程中缺少有效的监督，往往出现“上级不想监督，下级不敢监督”的状况。决策后在实施过程中出现资产流失、用人不当等问题得不到及时的纠正，责任人得不到及时的追究；有的企业没有健全相关的监督机制，没有纪检、监察、审计等内控体系和监督部门的人员参与，没有委派有关部门进行监督，导致实施过程的监督不到位，出现决策被乱执行、不执行或擅自改变集体决定等问题。 二、贯彻执行“三重一大”决策制度的对策 （一）“三重一大”决策制度要坚持民主集中制, 确保程序规范 民主集中制是民主基础上的集中和集中指导下的民主相结合的制度。从“三重一大”制度的概念提出到一系列文件、规定的出台，使“三重一大”决策制度的逐步建立和民主
5、集中制方法的不断完善相互促进，形成坚持用制度管权、管事、管人，建立健全决策权、执行权、监督权，既相互制约又相互协调的权力结构和运行机制。贯彻落实“三重一大”制度，要注重程序，无论在党委会、行政办公会、党政联席会、职工代表大会等，班子成员应当以会议研究、集体讨论的形式，对职责权限内的“三重一大”事项作出集体决策，不得以个别征求意见等方式作出决策。决策事项之前，应当提前告知所有参与决策人员，并为所有参与决策人员提供相关材料；与会人员要充分讨论并分别发表意见，主要负责人应当最后发表结论性意见。会议决定多个事项时，应逐项研究解决；特别是在重要人事任免上，应当事先通过组织人事部门考察、征求纪检监察部门的
6、意见；会议决定的事项、过程、参与人及其意见、结论等内容，应当完整、详细记录并存档备查。要根据自身实际，对集体讨论的方式、步骤、议程、时限等尽可能地细化，确保“三重一大”制度得到有效的落实。（二）“三重一大”决策制度要纳入惩防体系重要内容, 确保有章可循贯彻执行“三重一大”决策制度，这是从源头上治理腐败最有效的途径，也是构建惩治和预防腐败体系的核心内容。在“三重一大”决策制度的完善与发展过程中，其制度内容也已经由原则性要求向具体要求、由一般性权力向要害权力、由权力执行向权力决策延伸，对关键性权力制约和监督的指向更加明确。落实“三重一大”制度，是为了强化对重要权力的监督，防止滥用权力和以权谋私，体
7、现了“更加注重治本，更加注重预防，更加注重制度建设”的思路。形成有效的决策失误追究制度，增强决策责任感。建立决策失误追究制度，主要目的不是惩罚决策人，而是保证决策失误后能找到责任人，通过对主要负责人进行适当的处理，明确其职责，增强责任人在进行决策时的责任感，减少决策的失误，并且约束责任人的决策行为。追究的内容主要指不履行“三重一大”事项制度决策程序，不执行或擅自改变集体决定的；未经集体讨论决定而个人决策、事后又不通报的；违反设定的内容和程序而造成决策失误的；未向领导集体提供真实情况而造成错误决定的责任人；执行决策后发现可能造成损失，能够挽回而不采取措施纠正的等。落实责任追究制度要区别对待造成决
8、策失误的原因，抓住不落实的事，追究不负责的人，明确决策失误者所应承担的责任及处罚措施。（三）“三重一大”决策制度要融入现代企业管理中，确保科学决策贯彻执行“三重一大”决策制度，要充分融入现代企业管理中，做到“四个化”。一是内容要具体，做到规范化。比如在大额资金使用上，多少数额由班子成员集体决策，多少数额由主要领导决策，多少数额由分管领导决策等，都要认真准确地加以规范，防止小数额上会决策，大数额个人“拍板”的现象发生。二是程序要合理，做到制度化。在决策前，先由职能部门提出方案，进行可行性研究、与相关领导沟通，最后由主要领导主持召开会议进行集体决策，除特殊情况外，不得临时动议决策；在决策时，班子成
9、员应对决策事项逐个明确表态及说明理由，形成会议记录；在决策后，由班子成员按分工和职能部门负责组织实施，不得擅自改变决策。对集体讨论的会议出席人员范围、会议主持人以及表决方法等，都应制度化。三是方式要正确，做到民主化。集体讨论“三重一大”问题，应根据不同内容，不同情况选择各种会议决策。对关系企业全局性、方向性、战略性问题的决策，坚持做到不事先充分酝酿不决策，不广泛征求意见不决策，不经过集体研究不决策，确保决策的民主化。在决策时要实行向职代会“报告制”、“票决制”、“署名制”等。四是过程要追踪，做到科学化。在决策实施过程中，失误是难免的，再高明的领导者，也有失误的可能。由于外部情况的急剧变化，或者
10、由于决策本身的失误，原定决策方案已表明脱离实际，甚至危及决策目标的实现时，就必须对原有方案进行修正。不断纠偏纠错，拾遗补缺，确保决策的正确与科学性，削减风险，达到集体决策的最终目的。 （四）“三重一大”决策制度要坚持集体领导决策，确保职权明确要保证“三重一大”集体决策制度的正常运行，从管理的各个方面为决策制度的正常运行搭建平台。一是要加强企业领导班子建设。按照“交叉任职，一岗双责”的原则，建立和完善有利于发挥党委领导班子集体决策作用的组织领导体制，加强“四好班子”建设，为企业党委发挥政治核心作用提供组织保证。二是强化班子成员责任意识。建立领导人员工作责任制，实行工作分工负责制，主要领导要敢于担
11、担子，善于谋大事、抓大事、成大事，分管领导要认真履行职责，深入基层调研，解决实际问题，化解矛盾，彻底消除遇到问题“绕道走”，遇到矛盾“往上交”，遇到任务“踢皮球”的不负责现象。三是提升集体民主决策能力。班子主要负责人要经常与成员“沟通”，坦诚相见，说真话、说实话，真正做到坦诚相见；要带头执行“三重一大”民主决策制度，班子成员之间要相互信任、相互谅解、相互支持；要尊重副职，副职要维护正职，做到有事无事常往来，大事小事多商量，努力形成风清气正良好氛围。四是认真落实个人分工负责制。坚决纠正个人凌驾组织之上的做法，牢固树立班子成员相互平等的观念，充分发挥每位班子成员的积极性、主动性和创造性。要对班子成
12、员的权限、责任作明确的界定，做到事事有人管，人人有专责。 （五）“三重一大”决策制度要完善监督保证体系，确保执行到位 2010年7月，中办、国办印发了关于进一步推进国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度的意见，明确了“三重一大”制度的指导思想、基本原则、主要范围、基本程序和实施监督的有关规定。集团公司关于落实“三重一大”决策制度的实施办法更是细化了“三重一大”的决策范围、决策形式、决策程序及规则、决策执行、决策监督、责任追究等内容，这些都是“三重一大”制度在内容上不断深化的重要标志，为企业规范“三重一大”制度的具体内容提供了权威依据和明确了具体要求。企业纪检、监察、人事、审计、财务、企管等部门等
13、要抓好源头控制，堵塞各种漏洞，健全监督长效机制，做好对“三重一大”事项制度落实的全过程监督。重点监督执行决策是否不折不扣，是否达到预期的效果，是否出现未预见到的问题等。要把贯彻执行“三重一大”的情况纳入领导班子民主生活会议、党务政务公开内容，并作为对领导干部考评的重要依据，作为向职代会报告和述职的重要内容，发现问题及时提出纠正意见。主管部门还应加强“三重一大”专项检查，督促整改存在的问题，进一步完善制度、规范决策行为、提高制度的执行力，促进企业健康发展。总之，积极探索贯彻落实“三重一大”决策制度的有效途径和方法，这对于防范决策风险、维护国有资产安全、推进反腐倡廉建设、促进企业改革发展的顺利进行
14、，做好监督，具有十分重要作用。效能监察要强化对物资采购、工程建设、工程招投标和财务管理等重要经济活动的监督。提高效能监察工作的针对性。加大宣传力度，提高广大干部职工特别是领导干部对效能监察工作必要性和重要性的认识。建立健全“行政主要负责人统一领导、监察部门组织协调、有关部门共同参与、监察对象积极配合”的监督机制，科学配备效能监察力量，加强效能监察队伍建设，同时充分发挥专业监督部门的综合监督和职能部门的专业监督作用，构建企业内部的“大监督”体系。应加强与公司各部门的沟通与联系，特别是与审计、财务、工程、设备、人力等部门沟通协作，弥补纪检监察部门的专业缺陷和力量不足，形成整体合力，努力做到企业领导
15、、业务部门、员工群众三参与，效能监察、企业管理、案件查处三结合，保证效能监察工作的顺利开展。对策3：完善“五个机制”， 提高效能监察工作的实效性。 一是完善企业“激励和约束”机制。对国企领导人员，应当建立有效的激励和约束机制，这是解决国企领导人员廉洁自律和监督问题的重要环节。激励和约束不是对立的，而是相辅相成的。激励通常是在一定约束条件下的激励，而约束往往又是建立在激励基础上的约束。片面地强调激励或强调约束，都难以控制管理者的腐败。国有企业应大胆采取多种形式的有效激励和约束措施，使管理者的收入与企业净资产、经营的资产总额、企业税后利润等经济指标挂钩，使企业的利益与风险同管理者捆绑在一起，把管理
16、者个人利益得失和企业长远发展密切结合起来。既要建立管理者业绩考核和奖励制度，也要建立管理者决策失误追究制度，真正使管理者“有所为有所不为”。建立起国企管理者激励和约束机制，不仅可以保证国有企业改革和发展健康顺利进行，而且有利于加强对国有企业管理者的监督，使国企领导人员“不想腐败”和“不能腐败”。二是完善企业“公开”机制。在积极推进党务、厂务、班务公开外，还应当建立国企领导干部个人财产报告制度，逐步实行领导干部财产收入公开，增强收入的透明性，有效扼制国企领导干部因腐败而得到的不明收入，从而使国企领导干部主动接受监察，自觉抵制腐败。三是完善企业“考评”机制。笔者以为，国企应根据干部和员工专业特点、工作性质和岗位职责，建立一套严格、公平、公正、公开的考评程序，对干部、员工进行业绩考核、业务考核和素质评价。考评内容应与岗位职责，签订的安全、质量、责任目标及工作任务等密切
